德勤AC面题目整理[1]
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1、（1）安排一群德国员工到香港游玩3天的游程，还有一些成本上的控制。讨论用中文
的30分钟，然后10分钟的英语present。
（2）案例的内容是要我们为四个来中国的德国人做一个行程安排。同时作出成本预算，不能高出规定的水平。他们周四中午11点到北京，周日下午六点多走，三天半的时间。
把信息告诉我们的形式是很多不同的人给我们发的信件。有好几个人给我们写信，要求在什么时间见他们。有人要求他们去石家庄的工厂参观，有人建议他们去吃全聚德或者喝咖啡。给出了他们的兴趣爱好，有喜欢足球的、喜欢音乐的、喜欢摄影的，等等，要抽出时间满足他们的爱好和需求。住宾馆的话，给出了每日房价，午饭及晚饭的价格。
去石家庄及返回的车次及价格也给出了。吃全聚德或喝咖啡的价格也给出了。
我们要做的就是：
1。根据它所给的信息列出一个行程计划。
2。根据行程计划计算出成本预算。由于题中给出了预算额度，不能超出那个额度
2、（1）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，
但是副作用可能会对市场有些影响。给了新老产品及领头羊产品对比的CUT以及一些老产品的市场信息表格。
（2）page1。整个公司（做药品和护肤品）的大体情况，职员数目，产品种类及市场份额和利润什么的，最后一段是对题目的说明，好像大概扫过去就行了，信息量不大。
page2。第二页三个产品的效用，有一种成分的含量（这个我有点看没太懂），副作用等。
Page3。第三页是他们成熟产品的六年的一些具体情况：广告费用，成本，价格之类，单项的有些东西还是不太懂=，=！
Page4。研发部写给销售团队的一封信，转发给manager，提到四点，
A．这个新产品副作用的控制组的恢复效果比group的高很多
B．这个有点忘了，好像是说大部分人都没啥严重反应，一个人除外。（细节的词没记清）
C．少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除
D．尽早投放还是缓投的战略性影响之类
（3）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。问决定？给出了新老产品及领头羊产品对比的CUT 以及一些老产品的市场信息表格。
3、case是关于一个财经公司的市场扩大的成本和时间问题。这个财经公司规模不大，面
临激烈的竞争，所以想制作一些宣传册子。所以整个case就是围绕着宣传册子的成本，从设计到，选图，打印，包装，邮递等一系列的事情。都涉及不同的方法，可以采用不同的方式。不同的方式不同的成本，最后得出结论，是各个细节怎么操作成本才会最少。
况且还要保证宣传册子的质量和要达到宣传的目的。
4、关于一中型会计公司上海分部要搬迁至新地点。给了部门人员关系，新场地平面图，两
个会议纪要——主要说明注意啥米单间、火灾逃生口、电脑分配……之类的事情，还有一个调查图表，也是说明那些情况的然后要求做个如何布置的PRESENTATION
5、主题是一个公司搬新厂房，要求替他们布置摆放，有生产线，锻造，仓库等等，也有办
公室，销售部门，换洗室等等。一些主要模块的面积已知，各个模块的人数已知。另有一张十年的销售量图表。二十分钟看，三十分钟讨论，十五分钟讲。
6、海上自救
情境：你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域，考察船突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处。救生筏上备有15件物品，除了这些物品以外，有些成员身上还有一些香烟、火柴和气体打火机。
问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品按其在求生过程中的重要性进行排列，把最重要的物品放在第一位，次重要的放在第二位，直至第15件物品。请你们一起讨论，在25分钟内定出一个统一方案。
附：排序用的物品
指南针小收音机(一台)
剃须镜航海图(一套)
饮用水巧克力(二公斤)
蚊帐二锅头酒(一箱)
机油钓鱼工具(一套)
救生圈驱鲨剂(一箱)
压缩饼干(一箱)15米细缆绳
30平方尺雨布一块
7、假设你们是北京市政府工人人员，08年奥运将至，对于北京的一些外来务工人员及流动
人员，应该如何安置？是否应把他们遣散回家？
8、12个人，分成2组，给出14种职业，给每个组20分钟时间讨论，要求达到统一意见，
对这14种职业，按照其重要程度排序；然后每个组选出一位代表，陈述小组讨论结果及理由；接下来进入自由辩论阶段，两组互相PK；最后，每个人选出一个自己认为刚才表现最出色的人，并说明理由。
9、中文部分讨论假日经济的利弊，是否需要引进国外
带薪休假的制度，英文部分讨论网上购物的利弊。。别的组有中文的
是关于杨立伟的。。
10、一种啤酒市场份额下降，想推出新的品种，有两个方案：一个是推出酒精度高的，
一个是低的。然后有张表格，显示前期市场调查对新啤酒的反应。之后的一张表格是啤酒市场调查，包括人均支出、市场份额、广告费用等。最后一张是研发部的意见。
要求组内给出一个方案。
11、case是由我们8人虚拟扮演management development committee的成员，为公司老
总下达的对管理人员开展为期5-6天的培训而安排各项具体事宜。包括会议参与者，日程安排，开销等等。由于这些信息都是由很多零散的信息片组成
12、case是关于如何帮公司组织安排一次培训活动的，你是manage部门的成员，负责
这次活动，还有IT，Marketing，Producton三个部门，每个部门会推荐一个人参加这次培训计划，每个部门负责人还会提些对培训内容和培训时间的建议，当然这个培训计划是要控制成本的，35000吧，不过应该够的，偶们算下来只用了28000。
13、作为HR从6个candidates中选择三个合适当MANAGER TRAINER的那个题目。
14、（1）材料讲的是某个公司之前采用team building module，而leader发现现在急需
采用problem solving module，但members想用原来的team building module，现在假设你们是咨询委员会，如何帮助leader说服members接受新的module。
（2）某公司原来决定采用team bulding module，但现在由于项目面临着严重的work priority 和task division的问题，因此leader决定采取一种新引进的problem soving module。但是members很期待下个月进行的team bulding module的内容，希望将problem soving module 推迟一个季度实行（每个季度只有两天的时间实施module）。公司赋予了member选择的权力，因此committee需要给出一个解决方案，以说服member接受leader的选择
（3）case是关于公司因为业务需要，要解散一个team重新分配到新的团队中，但是这个team 已经合作一年半，并且口碑很好，业绩也很好，小组凝聚力更是屈指可数。但决定已经作出，问如果帮teamleader做好工作，让领导的这次安排得以顺利实施。
（4）说一家涉猎很多不同business unit的企业有一个special team for start-up and implementation of new service，18个月来成绩突出由于其他一些regular team可能效率相对不够，所以管理层打算把这个special team 的人拆分到其他team里去以提升其他team的效率要求分析一下可能的risk和specific的solution
（5）leader认为小组成员在work priority和distribute assignment上面有问题，因此想让小组成员参加一个从咨询公司购来的problem-solving module，但团队成员非常强烈的想参加Team-building module，并且公司内部规定的时允许组员们自主选择每个quarter要参加的module，但这个leader认为如果不马上接受problem-solving，会出现大麻烦，因此请建议委员会的人给出答案。然后资料里面还有一些关于公司大背景的东西，然后还有这个建议委员会通常的工作流程和任务（必须提出具体建议，必须保证所有人接受等）。
15、马来西亚人和新加坡人同时工作，有沟通方面的问题，强调文化的多元性和组员之间的合作问题。一个committee里有20个新加坡人，10几个马来人，他们吃饭休息时都是各自活动的，现在有两项任务1，2。新加坡人表示想做1，马来人想做2，负责人susan很忧虑这个culture
barrier的问题，她猜想是语言的问题造成的，你们小组怎么给出解决culture diversity
方案。
协调一个跨国公司文化融合问题，关于culture diversity的。大意是说一个公司里
新加坡人与马来西亚人因为语言障碍分为两个小团体，现在要去解决两个问题：improving work procedure和improving morale.新加坡团体倾向于解决前者，马来西亚团体倾向于解
决后者。而公司领导层希望committee解决culture diversity的问题；
强调文化的多元性和组员之间的合作问题
16、你作为公司管理协调人员该如何解决这个问题！
今天的案例主要讲的是由一个公司的销售部门所引发的问题。销售部的员工每个人都有一部公司发的手机来做电话销售之用，公司的规定是会支付因为销售业务所花的花费，但是调查发现有一半的员工会无视这个规定，用公司的电话处理私人的事情。task就是思考对这个问题的解决方法，并考虑节约成本，扩大市场。
17、试辩论的题目是赚钱和梦想哪个重要，下午的题目是是否该过洋节
面试：德勤AC案例练习
一、（1）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。给了新老产品及领头羊产品对比的CUT以及一些老产品的市场信息表格。 （2）page1。整个公司（做药品和护肤品）的大体情况，职员数目，产品种类及市场份额和利润什么的，最后一段是对题目的说明，好像大概扫过去就行了，信息量不大。 page2。第二页三个产品的效用，有一种成分的含量（这个我有点看没太懂），副作用等。Page3。第三页是他们成熟产品的六年的一些具体情况：广告费用，成本，价格之类，单项的有些东西还是不太懂！ Page4。研发部写给销售团队的一封信，转发给manager，提到四点， A．这个新产品副作用的控制组的恢复效果比group的高很多 B．这个有点忘了，好像是说大部分人都没啥严重反应，一个人除外。（细节的词没记清）C．少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除 D．尽早投放还是缓投的战略性影响之类 第一页：一个叫什么Health什么的公司，擅长做skin-care的产品，虽然占的比重不大，但是利润不错，其中以一个叫supertan的助晒霜卖的最好。它都出道7年了。现在公司想在它的基础上出个新的叫supertan premium的助晒霜，但它有些副作用。请问：它要不要快点投发到市场上去哩？？？ 第二页：supertan，supertan premium，和market leader的数据比较：比如香味哪个好，每瓶价格，助晒时间长短等等等等。（列表） 第三页：已有的supertan在过去6年内花在广告啊，促销啊什么上的费用是多少（列表） 第四页：研发部门给市场部的一个信，说研发部门对这个新产品supertan premium的side effect的看法：1.它发现副作用的案例比较多2.但是例子中都不是什么大副作用，而且都恢复的很快3.少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除4.不早点投发到市场的话，这个新产品的优势就没那么多了。 背景资料上能得出的结论大概有：因为老产品都投发7年了，而且广告等什么的花销近几年在增大，利润和市场占有却没有加多再加上其实它的副作用也不是那么大，所以一般大家都还是得出结论要尽快投发的，不然也就没什么好谈论的了。此外，具体做什么企划和策略，需要自己深化。 二、背景信息是关于一家国内领先的通讯器材公司，准备进入国际市场，给出了公司的value 和一些公司要求的信息，最后要我们最为董事会的成员向公司进入国际市场提供5个策略，分别可能着重于： 1.减少产品进入市场的时间。 2.产品的创新，质量控制和客户服务。 3.如何运用多元化劳动力进行国际协作。 As member of the committee (members are from different functions), please suggest 5 strategies to fulfill ONE of the three objectives the telecom company wants to achieve to expand their market globally. Note that the company is a leading company in the domestic market and its main
HR案例分析
HR案例分析 小周是某公司人力资源部的招聘主管，专门负责企业招聘工作的具体计划、组织与实施。最近，有一桩烦心事搞得他彻夜难眠，事情的起因是：两个月前，营销部的王经理给他下达了一份经过各级领导签字批准的招聘申请单，让他气，责怪周主管办事不认真，使本部门名誉蒙受损失。同时，刘经理也代表老板的意思对周主管下达了最后通牒：如果10天之内再招不到合适的人选满足营销部门王经理的要求，就考虑给自己......为此，小周这两天压力大得不得了，已经到了茶饭不思终日郁郁寡欢的地步。请问：您认为周主管的问题出在哪里？如果你是他，该怎样做呢？ 其实，管理问题只有最佳答案，没有标准答案。很多时候，我们都是要用过程的公平去逼出结果的公平。在以上案例中，小周主管其实是犯了三个错误： 第一，没有就招聘问题与用人部门经理进行面对面的仔细沟通。单凭纸面上的不需要有多么高深的专业知识，但做人的艺术技巧却是必须要掌握的。 第二、作为部门的招聘主管，小周的工作并没有跟自己的直接上司——人力资源部刘经理进行过及时的汇报和沟通。自己的工作不跟自己的上司及时汇报，这也是职业人工作中的大忌。大家可以想一下，如果小周在第一次失败后，就及时将情况向刘经理讲明，刘经理难道会坐视不管、无动于衷，任其继续第二第三次地犯错，以至于最后激怒王经理直接向老板投诉人力资源部么？肯定是不会的嘛力资源部经理嘛！正是由于周主管不主动汇报工作，没有将工作中出现的问题和异常情况及时向领导反映，最终才酿成对部门如此不利的局面，因此，小周在沟通方面——无论对外还是对内，做的都是非常差的。
第三、小周招聘人员，渠道过于单一。仅仅考虑网站招聘，而没有想过成本最低的招聘渠道——内部竞聘，以及现场招聘等各种渠道方式，结果一棵树吊死，把自己的路子越走越窄。此外，对于应聘的候选王经理的不快与反感，统统拒绝也就是意料中事了。试想，我把一颗鲜桃混同在一筐烂桃中间，让你去挑，你有耐心把那颗鲜桃给挑选出来么？ 搞怪面试问题集锦 对大多数人来说，能对常见的面试题做出让人印象深刻的回答并非易事，比如“你最大的缺点是什么？”或者“你未来五年的规划是怎样的？”但如果一位招聘经理问你：“你对花园小矮人有什么看法？”或者“圣雄甘地能否成为一名优秀的软件工程师？”你又该如何应对？ 美国职场互动网站Glassdoor梳理了26,000多家公司对求职者进行的约115,000次面试，找出了其中堪称年度最无厘头的面试考题。其中若干具有代表性的问题如下。 “周五下午2:30，旧金山有多少人在使用Facebook？”——谷歌公司（Google）供应商关系经理面试题。 “给你五分钟时间，说点有意思的事来听听。我不会打断你。”——市场营销公司Acosta领
四大 模拟面试 群面 小组面 案例分析 求职 咨询面试 一面 普华 德勤 毕马威 安永
Case Study – PART A Mercury Energy is an electricity supplier of the city of Lamar. It is the only electricity company in the region. In order to finance its expansion project and infrastructure construction in the adjacent city, the administration is holding a meeting to decide the budget of next year. You are now attending a top management meeting on behalf of your department. Please share with other department leaders the information you have. Each department will have its own concern, and you should coordinate with other managers to reach a consensus on the budget. You have to make an action plan for the current situation facing the company. (You don’t necessarily have to decide the exact number on the budge. Only action plan is needed.) Average Monthly Expenses for this year: Call-service centers 300,000 Bill-collecting representatives 500,000 Advertisement 32,000 Charity & Social Responsibility 50,000 Research & Development 37,000 Construction 80,000 Total 999,000 The overall sales are relatively stable during the recent months, and will not see any vibration in next year. There are mainly four client sectors, urban residential, rural residential, manufacturing and offices. The Customer Service Department is mainly consisted of call-service centers and bill-collecting representatives, who are responsible for collecting overdue electricity bills. It hires more than 1000 reps in the city, and increases the number of people recently to boost its bill collection. The Public Relation Department is responsible for the advertisement and press relationships. They also held events to create a friendly image of the company. After 5 minutes’ preparation, you will have 15 minutes for discussion. Then you have to deliver a 5 minutes’ presentation on the action plan you suggested. Instructions: 1. You mustn’t discuss in separate groups during the discussion. 2. You mustn’t appoint a leader or chairman of the meeting. 3. You may talk in Chinese or English in the discussion, while the presentation should be in English. 4. You can use any equipment available in the room. 5. The presentation can be performed by any amount of members in the team. You should decide on your own.
四大德勤群面AC面案例分析必备模型 (1)
企业环境分析必备模型： 1. PEST:分析宏观环境，考虑policy,economy,society,teconology 四个方面 2. Porter's diamond:分析特定国家地区环境，如新进入某国市场，考虑factor conditions, demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure 四个因素 3. Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分，也可按维护客户成本等因素划分 4. 4P:分析市场组合，production,price,place,promotion 5. convergence：分析所在市场环境，横轴分为供应商推动和消费者拉动两维度，纵轴为新旧技术可并存和新技术取代旧技术两维度 6. Porter's five force: 分析所处竞争环境，new entrant, substitute, power of supplier, power of customer, rivalry 五因素 7. life cycle: 分析产品或企业所处地位，introduction,growth,maturity,decline 四阶段 8. BCG matrix 波士顿矩阵：分析产品或子公司增长速度和市场份额，可结合财务信息计算和life cycle 使用，分为problem child，star，cash cow，dog 四种 9. SWOT：这个几乎适用于所有案例，但由于过于笼统，一般需要其他模型辅助 10. Value chain:分析企业竞争优势，首要活动分为inbound logistics，operations，outbound logistics，marketing，service，辅助活动包括infrastructure，HR，technology，procurement 11.stakeholder mapping：分析对不同利益相关方的态度，企业社会责任问题中重点使用，分为interest 和power 两个维度 企业发展战略选择： 12. 赢得竞争三大策略：cost-leadership，differentiation，focus。三策略根据产品价格和质量 不同应用于不同市场。 13. Ansoff's matrix:针对新旧产品和市场采取不同战略，diversification （横纵向一体化，进军 全新领域），market development(新细分市场，海外市场），products development （改进现有 产品，为现有客户设计新产品），market penetration，consolidation，withdrawal 14. 企业扩张方式（大小面包题必备）：自己逐步成长，并购，联营，战略联盟，连锁店 二面的准备： 1．这次主要攻案例分析，我在应届生的BBS 上看了很多面经，把问题分了分类，现在写的
联想集团ERP成功案例分析
联想集团ERP成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取 得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进 的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进 行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
2009 德勤税务精英挑战赛案例分析参考解析
2009 德勤税务精英挑战赛案例分析参考解析 关于机构、场所/常设机构的风险分析 这一风险的前提，是 B 公司和Z 公司被视为中国的非居民企业。 风险成因： 康茂在境内的雇员，如果作为Z 公司或 B 公司的董事代表Z 公司或B 公司在境内签订合同（比如Z 公司对 B 公司的投资事项，或B 公司与A公司的投资协议和其它调整公司和股东之间关系的文件），或者代表Z 公司或 B 公司在中国境内从事生产经营活动，就可能被判定为Z 公司/或B 公司的营业代理人，从而使Z 公司或 B 公司被认为在中国有机构、场所。 关于机构、场所的分析 法规依据： 《实施条例》第五条规定，“非居民企业委托营业代理人在中国境内从事生产经营活动的，包括委托单位或者个人经常代其签订合同，或者储存、交付货物等，该营业代理人视为非居民企业在中国境内设立的机构、场所。”现有法规中缺乏对这种风险具体判断的依据。一方面，“生产经营活动”一词没有定义，不清楚纯投资行为是否成为生产经营；另一方面，是否独立代理人可以不算作可构成机构场所的营业代理人，也不清晰。（国税函[2009]47 号说明，QFII 在国内得到的收入，可以按照在中国境内没有机构、场所征税。QFII 投资于境内上市企业，与B 公司在境内投资，有一定可比性；QFII 在国内的托管人等，商法上应该归类为独立代理人。） 构成机构、场所的后果（国内法） 如果Z 公司B 公司被认定为在国内有机构、场所，就应当就其所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得按净所得缴纳企业所得税。如果出现这种情况，对康茂和星凯最重要的影响是，如果直接出让A公司的股权，B 公司获取的资本利得（肯定是来源于境内的所得）可能需要按25%的税率缴税，而不是按10％的税率缴预提税。这里法律上不确定的因素是，当机构、场所是以营业代理人的方式出现时，什么是机构、场所“取得所得”需要推敲。是否需要适用、如何适用税法第三条和实施条例第八条关于“实际联系”的规则，并不明确。 另外，如果A公司向 B 公司派息，这样的所得是否应被判定为 B 公司所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得，也不完全确定。如果是，税法第二十六条第三款“(三)在中国境内设立机构、场所的非居民企业从居民企业取得与该机构、场所有实际联系的股息、红利等权益性投资收益”可能适用。这也许意味着，A公司向 B 公司派息，B 公司可以免税，而 B 公司将此金额汇出境外再派息时，这笔 B 公司的股息就不算作来源于中国境内的所得了。 关于常设机构的分析 法规依据： B 公司是在香港设立，有可能享受《内地和香港双重征税安排》中香港居民的待遇，须进一步分析考察其是否在协定法下可以得到有利的待遇。Z 公司为维京群岛公司，无缘协定法保护。 在协定法适用时，B 公司获得源于中国境内的所得如何征税，取决于其在中国是否有常设机构。这一判断主要依赖于《双重征税安排》第五条，比如：在康茂兼任职位的B 公司的董事、雇员在境内的工作场所，是否会构成B公司的管理场所或办事处（第五条第二款，国税函[2007]403号四（一））？这些人士在针对 B 公司对A公司这一投资项目发生的劳务活动，包括咨询劳务，在任何十二个月中连续或累计超过一百八十三天是否会构成常设机
德勤AC面题目整理[1]
1、（1）安排一群德国员工到香港游玩3天的游程，还有一些成本上的控制。讨论用中文 的30分钟，然后10分钟的英语present。 （2）案例的内容是要我们为四个来中国的德国人做一个行程安排。同时作出成本预算，不能高出规定的水平。他们周四中午11点到北京，周日下午六点多走，三天半的时间。 把信息告诉我们的形式是很多不同的人给我们发的信件。有好几个人给我们写信，要求在什么时间见他们。有人要求他们去石家庄的工厂参观，有人建议他们去吃全聚德或者喝咖啡。给出了他们的兴趣爱好，有喜欢足球的、喜欢音乐的、喜欢摄影的，等等，要抽出时间满足他们的爱好和需求。住宾馆的话，给出了每日房价，午饭及晚饭的价格。 去石家庄及返回的车次及价格也给出了。吃全聚德或喝咖啡的价格也给出了。 我们要做的就是： 1。根据它所给的信息列出一个行程计划。 2。根据行程计划计算出成本预算。由于题中给出了预算额度，不能超出那个额度 2、（1）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜， 但是副作用可能会对市场有些影响。给了新老产品及领头羊产品对比的CUT以及一些老产品的市场信息表格。 （2）page1。整个公司（做药品和护肤品）的大体情况，职员数目，产品种类及市场份额和利润什么的，最后一段是对题目的说明，好像大概扫过去就行了，信息量不大。 page2。第二页三个产品的效用，有一种成分的含量（这个我有点看没太懂），副作用等。 Page3。第三页是他们成熟产品的六年的一些具体情况：广告费用，成本，价格之类，单项的有些东西还是不太懂=，=！ Page4。研发部写给销售团队的一封信，转发给manager，提到四点， A．这个新产品副作用的控制组的恢复效果比group的高很多 B．这个有点忘了，好像是说大部分人都没啥严重反应，一个人除外。（细节的词没记清） C．少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除 D．尽早投放还是缓投的战略性影响之类 （3）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。问决定？给出了新老产品及领头羊产品对比的CUT 以及一些老产品的市场信息表格。 3、case是关于一个财经公司的市场扩大的成本和时间问题。这个财经公司规模不大，面 临激烈的竞争，所以想制作一些宣传册子。所以整个case就是围绕着宣传册子的成本，从设计到，选图，打印，包装，邮递等一系列的事情。都涉及不同的方法，可以采用不同的方式。不同的方式不同的成本，最后得出结论，是各个细节怎么操作成本才会最少。 况且还要保证宣传册子的质量和要达到宣传的目的。 4、关于一中型会计公司上海分部要搬迁至新地点。给了部门人员关系，新场地平面图，两 个会议纪要——主要说明注意啥米单间、火灾逃生口、电脑分配……之类的事情，还有一个调查图表，也是说明那些情况的然后要求做个如何布置的PRESENTATION
案例：德勤公司的历史与业务范围
德勤公司的历史与业务范围 案例分析目的 通过阅读案例材料，了解德勤公司如何发展为国际“四大”会计公司，了解德勤公司的业务范围，进而思考会计师事务所如何才能壮大，掌握事务所的业务范围。 案例资料 一、德勤公司简介 德勤（Deloitte）泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球（Deloitte Touche Tohmatsu）、其成员所/公司，以及它们的附属机构和关联机构，致力于在审计、税务、企业管理咨询和财务咨询等领域为企业提供专业服务。由于法律规定及其他原因，某些成员所/公司不会再所有四个专业领域提供服务。 作为一家根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球或其任何一个成员所/公司对其他任何成员所/公司的行为、疏忽和遗漏不承担任何法律责任。以“Deloitte”、“Deloitte & Touche”、“Deloitte Touche Tohmatsu”、“德勤”或其他相关名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。 二、德勤公司的发展历史 德勤全称Deloitte Touche Tohmatsu，由三家公司合并后开始正式启用。 1．Deloitte部分 创始人：威廉·韦尔奇·德洛伊特（William Welch Deloitte） 1845年，年仅25岁的德洛伊特在伦敦佩星和尔街（Basinghall Street）破产法庭对面设立了他的办公室。当时英国颁布了三个公司法案，奠定了现代公司结构的基础。1848年，大西部铁路聘请德洛伊特为该行业第一位独立注册会计师，德洛伊特从此出名。此后德洛伊特在为大北部铁路审计时，发现了大北部铁路的重大舞弊，他为铁路行业会计设计出了一个能够保护投资者不受资金滥用行为侵害的系统，成为了该行业的元老级人物。作为新成立的特许注册会计师协会主席，德洛伊特于1888年建立了Deloitte的总部，1893年在美国成立了分公司，1978年纽约的Deloitte Dever Griffiths和Haskins & Sells两家合并组成Deloitte Haskins & Sells公司。 2．Touche部分 创始人：乔治·塔奇（George Touche） 英国在投资信用领域新涌现的财务危机给乔治·塔奇的公司带来了机遇。他的公正、诚实和专家意见给他带来了大量的夹缝中生存的信用鉴证工作。相应地，使大量的公司从经济危机中解脱以及对它们进行的重造工作导致了1899年George A.Touche & Co.的成立。1900年乔治·塔奇和约翰·尼文（塔奇早期在爱丁堡的会计导师的儿子）一起，在纽约成立了Touche，Niven & Co.。公司在美国和加拿大得到了迅速的发展，很快吸引了全国性大百货公司（R. H. Macy）、GE等大公司作为其重要客户。塔奇自己也以正直出名，1910年当选为英国北爱林顿的国会议员，1917年被授予爵士。 1947年9月Touche Niven公司、Allen R. Smart公司和George Bailey公司三家正式合并为Touche Niven Bailey & Smart（底特律）。 1960年Touche Niven Bailey &Smart（美）、Ross Touche（加）、George A Touch（英）合并更名为Touche Ross Bailey & Smart。1969年更名为Touche Ross公司。 3．Tohmatsu部分 创始人：Admiral Nobuzo Tohmatsu 1952年，57岁的Tohmatsu在成为注册会计师以后，成为了一家外资会计师事务所的合伙人和一家私人公司的董事。1967年，Tohmatsu成为日本注册会计师协会主席。20世纪60年代，日本政府想建立全国性的会计师事务所，Tohmatsu要求Iwao Tomita（Tohmatsu以前
德勤杯会计案例大赛比赛案例
Accounting Case Study Competition 2013 Renmin University of China Introduction Beijing Paper Products (BPP) is a listed company in A-share market. The company designs and manufactures different paper products and its main customers are domestic newspaper and book publishers who themselves are under pressure to consolidate as a result of the growing competition from alternative information providers, such as the Internet and other new media. Industry background The current market for BPP in 2011 is not encouraging. According to Great Wall Securities, since 2009 the paper manufacturing industry started to recover from the financial crisis and sales volume increased quarter by quarter in 2009. However, the momentum slowed down especially in the second half of 2010. Market quarterly growth rate in 2010 was 19.49%, 7.06%, 2.42% and 3.62%, respectively. In the mean time, average net profit margin in 2010 was only 4.09%, or 14% lower than 2009. BPP’s response to this more and more competitive environment has been to attempt to secure higher volumes through increasing their market share and to search for cost reductions in spite of the need to improve customer service levels. Acquisition is considered as a potential strategy to achieve BPP’s objective. The acquisition option Mr. Zhang Lei is the CEO of BPP, and has spent a lifetime in the paper industry but has had little experience in acquiring other companies. He has engaged a consulting firm, Jing Hua Consultants (JHC), to perform initial search for possible acquisition candidates. One month later, JHC recommended a family owned and managed firm, Happy Paper (HP), based in Shandong Province. HP is founded by Mr. Yan Heng ten years ago who is still the CEO and sole shareholder of HP. The technology used is more dated than BPP’s and manning levels are significantly higher. HP’s product range has some significant overlap with BPP’s but there are also some distinctive products. Mr. Yan’s son, Frank, is Sales and Marketing Director and his son-in-law, Henry, is Operations Manager. Mr. Zhang recognizes the considerable differences between BPP and HP. The sales, service and distribution systems of the two firms are totally distinct but their customers include the same publishers in Shandong. Reconciling the two information systems would be difficult, with customers looking for much higher service levels. Historically, BPP, with its own research and development function, has a better record of product improvement and innovation. However, HP is better regarded by its customers for its flexibility in meeting their changing demands. In terms of strategic planning BPP has developed a systematic approach to its strategic plans, while the family dominance at HP means that planning is much more opportunistic and largely focused on the year ahead. Each company has to operate within a climate of heightened environmental concern over
企业信息化案例分析案例及分析[精品文档]
企业信息化案例分析 企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。 案例一：联想集团企业信息化 联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1．联想集团实施ERP简介 联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！ 2．联想实施ERP的原因分析 第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 3．成功实施ERP给联想带来什么？ 联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 （1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 （2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
科龙案例分析
科龙电器2001-2004年审计案例分析 一、科龙电器2001-2004年主要情况概述 科龙电器全称是广东科龙电器股份有限公司，注册地为广东省佛山市顺德区，主要从事行业是冰箱、空调等家电制造兼国内外销售及售后服务。2001年，广东格林柯尔收购了科龙电器13.42%的法人股股权，至2004年格林柯尔持股比例达26.43%，而其控制人顾雏军正式成为科龙电器的董事长。2000年开始科龙出现净损失，2001 年度，科龙电器继续出现巨亏，当年新增亏损 15.57 亿元；由于连续两年亏损，随即被戴上 ST（亏损程度严重，濒临退市）的帽子。2002 年度，科龙电器扭亏为盈。2003 年科龙电器处理掉了挂在账上三年之久的累计亏损，并将账上每股未分配利润由上一年的-1.22 元反转为+0.1859 元。 2004 年，在扭亏两年后，科龙电器重新“反亏”。2004 年度会计报告称，新增亏损 6833 万元。 二、科龙电器2001-2004年审计报告研究 （一）审计报告概述 2001年度科龙电器的审计师为安达信华强，因科龙连续两年亏损，存在持续经营的问题，加上科龙电器频繁变更极大地影响了管理成声明书作为审计工作基础的可靠性等，安达信华强出具了无法表示意见的审计报告。之后由于安达信事发，德勤华永接收。2002年度，德勤出具了保留意见的审计报告，保留意见主要是由于三洋电机代三洋科龙偿还了人民币154000000元的贷款，注册会计师认为该笔款项科龙应计入资本公积，而合并报表中，该款项连同科龙电器代三洋科龙偿还的银行贷款人民币26420000元一并考虑，减少了当年度利润约7500万元。2003年德勤出具了标准无保留意见的审计报告。2004年德勤再次对科龙出具了保留意见的审计报告。保留意见主要针对该年度的两项销售收入，这两项销售收入来自对中国境内两家客户的产品销售收入，其中有一家为新客户。德勤
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析--吉利收购沃尔沃实现企业战略转型 案例概述 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。 瑞典沃尔沃汽车公司是一个与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。 2010年3月28号，中国最大的私营汽车制造商浙江吉利控股集团有限公司与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得福特旗下品牌沃尔沃100%的股权及相关资产。 本文将深入剖析吉利并购沃尔沃这一战略转型的重要一步给吉利集团带来的变化。帮助吉利实现由低成本战略向技术创新战略转变、向规模化战略转型；同时间这一收购帮助吉利集团在国际市场品牌全球范围内的扩张，产品辐射范围的扩大以及国际市场占有率的提高实现由单一市场战略向国际化战略转变。 企业战略分析 吉利收购沃尔沃的原因主要有以下三点： （1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。 l 渴望技术 在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利总裁李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 l 提升品牌 一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。吉利缺少一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。 （2）民营企业走出去的一种方式 吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。 （3）学习系统的市场营销规模 沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。 现状分析(SWOT) l 优势（Strength） 1.收购双方的销售市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
2015德勤税务筹划案例答案只是分享
《企业税收筹划》案例 学院：经济与工商管理学院 专业：MPACC 教师姓名：饶茜 组员姓名：倪溱20150213377 蒲闳炯20150213378 谢丽媛20150213383 张圣轩20150213386 重庆大学经济与工商管理学院 2016年4月
2015德勤税务精英挑战赛案例分析 （1）第一步:亨斯集团以其全资子公司亨斯制造100%股权（市场公允价值350万元）向H公司出资后，亨斯制造的计税基础上升为350万元，德普达科技根据公允价值全部以现金为对价吸收合并亨斯制造，其无股权支付，因此，不适用特殊性税务处理。 根据财税财税〔2009〕54号规定，企业重组除符合规定适用特殊性税务处 理规定的外，按一般性规定进行税务处理。企业股权收购、资产收购重组交易， 相关交易应按以下规定处理： 1.被收购方应确认股权、资产转让所得或损失； 2.收购方取得股权或资产的计税基础应以公允价值为基础确定； 3.被收购企业的相关所得税事项原则上保持不变。 因此此项业务中: 德普达科技计税基础为0，不缴纳企业所得税。 亨斯制造应按公允价值360万元收到现金对价，亨斯制造之前的计税基础为350万元，出现10万元的增值，需要缴纳企业所得税：（360-350）*25%=2.5万 第二步：德普达科技以其拥有的生产线以公允价值对德普达制造出资，实质是用其生产线作价进行投资入股形式有偿划转到其100%持股的子公司德普达制造名下。 《财政部国家税务总局关于非货币性资产投资企业所得税政策问题的通知》（财税〔2014〕116号）第一条规定：“居民企业以非货币性资产对外投资确认 的非货币性资产转让所得，可在不超过5年期限内，分期均匀计入相应年度的应纳税所得额，按规定计算缴纳企业所得税。”该条中有一个很重要的词“可”，意思是可以让投资企业自己决定分5年计算还是一次性计入当年。国家税务总局公告2010年第19号文件规定：“企业取得财产（包括各类资产、股权、债权等） 转让收入、债务重组收入、接受捐赠收入、无法偿付的应付款收入等，不论是以 货币形式、还是非货币形式体现，除另有规定外，均应一次性计入确认收入的年
德勤案例分析
德勤案例分析 【篇一：德勤案例分析】 导读：大概六个案例，说研发部门对这个新产品supertanpremium 的sideeffect的看法，惊愕地发现不是此前网上盛行的电信公司开拓海外市场案例，我们已经把几个要点分析得很透彻了，以及分析risk，21日下午面试，题目是拆散小组。之前在论坛看到过，但是最后还是要看小组讨论。整合了下手头的面试题，大概六个案例，据说每周一个。这周好像都是拆散小组的。放到附件里，大家心里有个底吧！这次的体会是： 21日下午面试，题目是拆散小组。之前在论坛看到过，但是最后还是要看小组讨论。整合了下手头的面试题，大概六个案例，据说每周一个。这周好像都是拆散小组的。放到附件里，大家心里有个底吧！这次的体会是：1、先看任务，将细致的要求勾画出来，整个讨论一定要包含题目的所有要求；2、小组讨论一定要认真倾听，有理有据有节（想起在另一个ac时候遇到无敌极品男，今天的组员真是太和谐了……）；3、讨论要投入，就算英文表达得不好也一定在中文讨论的时候尽可能表达自己的观点。4、自信，微笑。希望大家拿到理想的offer~ ：）一、（1）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。给了新老产品及领头羊产品对比的cut以及一些老产品的市场信息表格。（2）page1。整个公司（做药品和护肤品）的大体情况，职员数目，产品种类及市场份额和利润什么的，最后一段是对题目的说明，好像大概扫过去就行了，信息量不大。page2。第二页三个产品的效用，有一种成分的含量（这个我有点看没太懂），副作用等。page3。第三页是他们成熟产品的六年的一些具体情况：广告费用，成本，价格之类，单项的有些东西还是不太懂！page4。研发部写给销售团队的一封信，转发给manager，提到四点，a．这个新产品副作用的控制组的恢复效果比group的高很多b．这个有点忘了，好像是说大部分人都没啥严重反应，一个人除外。（细节的词没记清）c．少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除d．尽早投放还是缓投的战略性影响之类第一页：一个叫什么health什么的公司，擅长做skin-care的产品，虽然占的比重不大，但是利润不错，其中以一个叫supertan的助晒霜卖的最好。它都出道7年了。现在公司想在它的基础上出个