重点项目PMC管理经验
某重点项目PMC管理经验介绍
##工程项目管理（北京）有限公司
一、项目的概况和执行效果
2008年12月27日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目，中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的是扩大原油储备，缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。
中石油大连某重点项目包括:
1）大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3，2009年1月13日启动，计划2009年9月30日建成。
2）中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3，开工，计划建成4、5、6、7罐组240万m3，建成1、2、3罐组180万m3
项目的业主：大连中石油国际事业有限公司
EPC总承包商：中油辽河工程有限公司
PMC单位（含监理）：##工程项目管理（北京）有限公司。
项目管理模式：业主+PMC+EPC
经过项目相关方的共同努力，大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设等工作，仅用了近8个月的时间，9月30日建成，达到投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。
中石油大连国际储备库北区工程开工，先后于建成4、5、6、7罐组，建成1、2、3罐组。按计划建成，达到投油条件。
在实现进度目标的基础上，项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。
某重点部位质量情况：
1）储罐基础强夯处理检测合格率100%，一次合格率98%，通过全部储罐的充水沉降观测，储罐基础最大不均匀沉降量为28mm，远远低于规范允差240 mm，地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。
2）储罐主体焊接一次合格率达到97.2%，通过储罐的充水实验，对储罐的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中，也没有发现任何问题。
3）储罐主体安装组对工序评定合格率100%，在施工过程中，经施工单位自检，EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查，罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，通过罐体充水试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶梯转动灵活，浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。
4）其他单位工程合格率100%。
项目的安全生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计安全工时达到8074042小时。
项目的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。
二、PMC的主要工作和实践
为完成PMC的管理工作，##项目管理公司先做两件事。
首先，组建PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程公司本
部为支持该项目的执行，派有着EPC和PMC管理经验的公司总监担任本项目的项目经理。
其次是组织编制本项目的管理体系文件，包括：程序、标准、规定和相关的表格，此类文件用来规范业主、PMC和EPC承包商的活动。
PMC项目部根据本项目的特点和公司的程序文件和标准组织编制了87/80个程序文件和规定，该管理文件主要包括：
●项目管理
●HSE管理
●质量管理
●设计管理
●采购管理
●施工管理
●进度计划管理
●合同/费用控制管理
●文控管理
PMC项目部有了充足的人力资源，并配备有PMC管理体系文件作为工作的指南，PMC项目部围绕项目的进度、质量、安全和费用四大目标开展如下的主要工作：（以大连保税油库二期工程为例）
1.项目进度计划/费用综合管理
所谓项目的进度计划/费用综合管理主要系指运用赢得值技术将进度和费用进行量化管理的方法。该技术在国际工程界被广泛采用，该技术在本项目中也得到了推广和应用，并在项目管理中发挥了重要作用。我们的具体做法如下：
（1）工作分解结构（WBS）
为便于项目的进度计划和费用管理，我们与EPC承包商研究确定了本项目的工作分解结构。
（2）在项目的进度计划管理方面，我们推广应用了P3EC软件，该软件
辅助我们项目做到了计划的编制工作的系统化、跟踪检测、分析、报告的高效运作。为该项目8个月建成投产发挥了极大作用。项目进度计划执行比较到位，进度受控。PMC主要从以下几个方面进行进度计划管理：
1)计划的编制、审核、批准、发布
●项目总进度计划：PMC控制部组织EPC总承包商编制项目总体进度计
划；组织PMC施工监理部根据工程量和工期要求对施工周期、劳动
力和人员机具配置进行研讨并形成书面意见；督促EPC总承包商在
合适的时间完善计划。EPC总承包商根据PMC意见调整计划、排定劳
动力动员和机具配置计划。PMC对EPC提交的计划经过审核、批准后
发布执行。
●周滚动计划：在已发布的项目总体进度计划的基础上，PMC控制部组
织EPC编制项目周滚动计划，以工程量为单位、计划条目为对象进
行量化滚动。
●作业计划：对较复杂的工作（储罐主体安装、工艺、消防、给排水
施工等），PMC控制部组织EPC总承包商结合人员及机具编制作业计
划，该计划的深度细化到施工工序。
2)监督、检查落实
●PMC控制部运用P3EC项目管理软件每周对项目进度计划执行情况进
行跟踪和分析，提出纠偏措施。
●PMC施工监理部组织专业监理工程师审核施工计划，使各分项工程的
施工时间安排相互之间协调一致，同时符合工期要求；随时检查和
核实施工进度计划控制点落实情况；组织召开现场进度专题会、工
地例会，对现场存在的影响进度的各种问题及时分析，督促和协调
解决问题；通过下发监理指令等督促施工单位增加资源的投入，改
进施工工艺，加快施工进度。
●PMC组织项目业主、EPC总承包商和施工单位召开周项目部例会、每
月召开月度协调会，研究、解决项目的重大问题。
3)报告管理（EPC/PMC日报、周报、月报）
●PMC控制部对EPC总承包商提交的日报、周报和月报进行评审并形成
书面意见返回EPC承包商，督促EPC总承包商持续不断提高报告质
量，做到及时、全面、准确反映项目进展情况；
●PMC向业主提交PMC编制的项目日报、周报和月报，向项目业主反映
项目进展情况、遇到问题、潜在风险和解决措施，做到及时、准确
地以书面形式同项目业主沟通。
（3）进度控制效果分析。
本项目仅用8个月时间建成投产，正常的建设工期应为18个月。在项目整个建设过程中，PMC项目管理充分发挥P3EC项目管理软件优势，跟踪分析、纠偏及时到位。PMC项目管理团队充分发挥业主代表的作用，在履行监督、检查职责的同时对项目EPC总承包商和施工单位的进度计划管理提供技术支持和培训，项目进度控制成绩显着。
（4）赢得值管理技术的应用
本项目应用进度赢得值技术对项目的进度和费用进行综合管理，即EPC总承包商的月度（设计、采购、施工）进度赢得值同费用支付相一致。
2.项目质量管理
（1）质量计划的制定及执行；
为确保项目质量、安全、进度和费用目标的实现，PMC项目部根据本项目
的特点和国际上PMC的管理经验，编制并发布了《PMC项目的执行计划》，在该计划中说明了PMC的工作原则和工作范围、项目管理应用的工具和标准、进度里程碑和进度测量方法、项目的组织机构和岗位职责以及人力动员计划等等。
1）在设计管理方面，PMC专业工程师评阅了EPC总承包商的全部图纸、文件；
并验证EPC承包商的设计质量系统是否有效地执行，对其校核和审核人员的资质不足和工作不细致的问题提出整改意见。
2）在采购管理方面，首先是批准合格供应商的短名单，确保他们提供的产品能满足项目的要求（进度和质量）。采买期间，派工程师参与EPC的评标活动。在设备、材料制造期间，参与主要的设备监造，如：兰州阀门厂等。参加对所有到场设备、材料的开箱检验。
3）在施工管理方面，严格执行国家《建设监理规定》和PMC发布的施工管理程序和《大连保税油库二期工程项目监理规划》对施工质量进行管理。主要活动如：
?组织了施工图会审和交底；
?组织分项、分部工程、关键工序的质量检查和验收，参与单位工程质量检查和验收。对某重点部位、关键工序进行全过程旁站监理；
?参与对EPC/施工承包人的招标、评标、合同谈判工作；
?对EPC和施工单位报审的测量控制成果及保护措施进行检查、复核、确认；
?审查EPC/施工承包人的分包单位、试验单位的资格并认可；
?审查EPC和施工承包人提交的施工组织设计、施工技术方案、施工质量保证措施、安全文明施工措施；
?审查EPC和施工承包人开工申请报告；
?审查EPC和施工承包人质保体系和质保手册并监督实施；
?检查现场施工人员中特殊工种持证上岗情况；
?负责审查EPC编制的“施工质量审核与测试计划”并监督实施；
?检查进入施工现场原材料、构件、设备的合格证等资料情况，并按照规范或设计要求对进场材料、构件、设备采用见证取样方式进行抽检。
?检查进入施工现场原材料、构件、设备的采购、入库、保管、领用等管理制度及其执行情况；
?参加主要设备的现场开箱检验，对设备保管提出监理意见；
?监督施工现场安全文明施工管理；
?对EPC/施工单位报送竣工资料进行了审查；
3.项目安全、职业健康与环境管理
（1）安全管理
对于本项目的HSE管理分为两个部分：其一是设计，该部分的管理由PMC 设计部的专业工程师负责，对工艺、总平面布置、设备材料、消防、控制系统等的设计文件进行HSE的评估，确保装置的设计是安全、环保和健康。其二是现场的施工HSE管理，PMC专设HSE部，对现场的安全、职业健康、环境统筹管理。
PMC任命的HSE经理为行业内安全生产专家，具备丰富的现场HSE管理经验和组织领导能力，HSE经理的现场经验和工作能力能得到了业主的支持和总包商的信服。HSE经理领导HSE部负责协调项目HSE计划的编制和执行，向EPC总包商现场管理队伍提供支持、监督、检查EPC承包商HSE的实施情况。
PMC根据现场区域划分和作业特点委派了5名具备专业素质强、业务能力高的HSE工程师，拥有高级工程师、国际注册监理工程师、国家注册安全工程师等相应资质。工程师除对本区域的HSE管理全面负责外，还分别根据自
身专业负责全区域临电、吊装、登高、防火及设备安全。
(2）安全管理程序
PMC项目部根据本项目特点编制发部了程序文件48项，建立了13项作业许可制度。安全管理程序覆盖项目执行阶段的全过程，建立完善的HSE管理体系，做到了管理体系层次化、工作程序化、监管制度化、服务现场化。
PMC项目部指导EPC编制下发了29项管理规定，组织EPC进行了工作危险性分析和“两书一表”，并要求EPC根据不同的工况和施工现状编制了29项应急预案。
依据上述的程序和规定，PMC积极协助EPC充实HSE管理力量，解决入场初期总包管理人员不足的问题。PMC建议EPC设HSE总监并从分包单位中抽调有专业经验的HSE管理人员充实EPC项目部HSE管理。PMC的建议得到EPC 郭野愚董事长的支持，EPC不但任命了HSE总监，还为EPC项目部调入了有电气、设备、吊装、脚手架专长的HSE工程师。
PMC定期、专项巡查，发现隐患及时督促EPC整改，PMC建立了日查、周查制度的同时，还不定期的组织进行设备、资料及现场管理专项检查。周例会、月例会根据项目HSE跟踪系统确定工作某重点，检查工作某重点的执行情况。
PMC通过组织培训提高EPC及施工单位HSE管理水平，定期组织各类HSE 培训，如《工作危险性分析》、《项目驾驶安全及管理培训》等，提高了EPC 和施工单位的风险分析和辨识能力，加强运输队伍车辆安全管理意识。
（3）职业健康管理
PMC团队内部职业健康安全的管理：定期为员工进行体检；发放满足现场作业需要的各类劳动保护用品；夏天作业时配发防暑药品，发放防暑降温费用，冬季配备棉服棉帽和预防流感药品；每季进行宿舍、食堂HSE检查；定期举办各类文体活动，丰富项目部成员生活。
PMC对承包商的职业健康管理：定期检查现场作业人员劳动保护用品配备情况；定期检查现场作业人员培训和安全技术交底，提高工人职业健康安全意识；加大对特殊作业环境（防腐、焊接等）下工作人员的职业健康环境检查力度，对施工单位提出改善工作环境、配发专业劳保以避免职业伤害的要求；定期检查现场作业人员营地和食堂环境。
（3）环境管理
环境保护工作是一项功在当代、利在千秋的伟业，做好环境保护工作是项目每名参建职工的责任和义务。为了实施绿色品牌战略，创建无害化清洁生产工程，工程建设期间，PMC项目部本着“给青山多留点绿色、给动植物一片蓝天”的工作准则，始终将环境保护工作贯穿于施工全过程，项目严格按照HSE管理体系和ISO14000环境管理体系的要求对施工环境进行控制和保护。PMC要求EPC及各分包商对测量放线工作进行严格控制，保证做到“不放一棵冤枉树，不清一片可留草”，不多损伤一点植被。同时，对施工现场的噪音、扬尘等现象进行周密管理，做到不打扰周围居民，不污染临近公路。真正建设一个绿色工程。
大连保税油库二期工程施工现场施工阶段全过程HSE管理体系运行正常，无安全事故，无职业健康危害事件，无环境污染事故。
工程累计实现2，233，800个安全工时，圆满完成了项目HSE管理目标。
4.项目信息与沟通管理
PMC项目部为实现项目信息管理的标准化、规范化，首先是建立了本项目的信息与文件管理系统，PMC项目部根据项目的特点和公司的规定，发布了《项目协调程序》、《进度计划与报告程序》、《文件管理程序》、《文件编码程序》等项目信息和沟通方面的程序文件，定义了项目的名称、代号、项目的各承包商代号、公布了主要联系人员的名单和联络方式。确定了业主与PMC沟通的规则以及EPC承包商与PMC沟通的规则。
PMC项目部为有效的执行上述程序和作好项目的信息管理，在项目内设置了文控部门，设有文控经理和4名文控工程师，在项目经理的领导下开展工作。各业务部门负责本部门的业务文件和内业资料的管理和整理，文控部门负责综合类文件及项目的信函、会议纪要等沟通文件、现场的图纸、设计变更、现场变更等技术文件的管理。文控部门与其它部门分工合作，责任明晰。文控部门是对外文件收发的窗口，同时负责项目的文控工作的归口管理。在施工部门和设计管理部门等文件工作量较大的部门，文控部派驻有专门的文控工程师负责协助这些部门进行文件管理工作。主要的管理工作如下：1）建立了规范、严谨的文件处理制度。文件从文控人员接收、项目经理批示处理意见、业务部门办理、文控（或业务）部门归档，始终处于可控状态。文控部门在此过程中，始终对文件的办理过程进行监督，定期催办，对部门间的意见进行传递和协调，有效保证了内部信息沟通的流畅，使项目的各种管理和技术问题得到及时的传递、解决和反馈，有力保障了项目的顺利进行。
2）建立了文件收发、传递制度。强调文件信息的时效性，及时对各种
文件进行登记、处理，纸质版和电子文件进行同步分发，避免了信息和文件沟通不畅导致的误工、返工等情形的出现。文件在不同单位间进行收发时，执行严格的签收制度，明确了单位间的责任，对项目的管理指令的传递、信息的沟通，起了良好的保证作用。
3）建立了严格的文件登记、管理制度。建立了收文登记表等工作台帐和图纸收发一览表、文件卷内目录等索引记录。文件工作具有良好的可追溯性，满足了PMC项目部及业主等相关单位对文件的利用要求。
4）建立了科学的文件存档体系。
◆建立了科学的电子文档管理体系。
◆建立了科学的纸质文件保管体系。
◆PMC项目部建立了照片声像档案，及时收集声像资料，生动记录项目进
程中的点点滴滴，满足了国家对声像档案的有关规定。
在对外发文时，在对文件进行编号、登记等文控工作的同时，对文件的内容和形式等也进行一些审查，提供一些建议，对项目的管理工作直到了良好的作用，受到其它业务部门和项目领导的高度评价。
PMC项目部在对业主、EPC承包商等其它单位履行管理和服务职能时，根据文控的专业优势和在国内外大型化工工程领域积累的丰富经验，及现代国际工程管理模式下的文件工作特点和工程惯例，准确把握工程脉搏，对诸如设计图纸出版、版本管理，项目电子文件管理、承包商文件工作等，都提出了许多改进建议、管理要求，极大提高了全项目的文件管理水平，得到了业主、设计院、EPC总承包商等单位的高度认可。
以程序文件为基础、以各单位文控部门为中心的项目信息和沟通体系，是项目建设管理系统的重要组成部分，从对项目的顺利推进到项目取得最终成功，都起到了良好的保障和促进作用。PMC项目部建立了完善的项目信息与文件管理体系.
5.项目风险管理
针对本项目的特点，PMC项目部组织各专业进行风险识别，由于项目的技术十分成熟，同类项目的成功经验我们十分熟悉。本项目的主要风险和应对的措施如下：
1）工期风险
项目计划8个月建成，工期十分紧张，一般此类工程应在18个月建成较为合理。但国家的能源战略的需要，我们十分理解，经过研究我们认为是能够实现的。周密的策划，精心的组织是规避风险的最好方法。我们主要抓了几件事。
提前进行长周期的设备的采购工作，如钢板和电动阀门等。要求设计为采购创造条件，在初步设计进行到一定深度时。提出技术规格书，开始采购工作。确保了材料到货与现场施工进度的合理衔接。
要求设计为施工创造条件，先出地下的地基处理、罐基础、地下管网施工图，满足施工进度的安排。
在施工作业时，PMC拿出缩短施工周期的方案。在质量的过程控制上，程序步骤不减，过程时间尽可能短。如：
◆在罐基础的施工中，PMC请监理、总承包专业工程师、质量监督站的
工程师同时进入现场，共同验证质量。避免一家一家的进行，节约工期。在砼的养生时间与下道工序的衔接上也采取措施，压缩周期。我们的罐基础创造了12天完成的好成绩。
◆为减少占用工作面的时间，PMC建议加大预制工作量，工艺管线和消
防管线的罐墩在场外预制，按装时快速就位，节约了在现场制作的时间。为下一道工序赢得时间。
◆加大人力资源和机具的投入，按常规罐主体的焊接作业，一套自动焊
机组，同时进行两个罐的施工，主体焊完的时间在80天左右。在本项
目上是一套机组焊一个罐，一般是在58天完成罐的主体施工，最快的
45天。
2)施工质量风险
主要指储罐的主体安装，我们在罐壁的焊接质量上严格管理，控制焊接环境温度、焊接预热温度，每一圈壁板的立缝、环缝都要进行报验，合格后才允许进行下一道工序。制定、报审焊接工艺评定46项，制作焊接试板140多块。
对所有焊工进行考试，报审持证焊工432人次。每台罐编制58个焊接作业指导书，设质量控制点77项，施工过程报验次数54次，总共拍片22289张，一次合格率达到97.76%。
根据各项检验检测数据，各专业的工序评定合格率100%。经过石油天然气管道质量监督站对各罐组的工程质量监督检查，罐体的垂直度等重要几何指标都全部符合标准规定，经罐体充水试验，符合设计及标准、规范要求。
3）施工安全、职业健康和环境风险
本项目工期紧张、人力和机具大量的集中使用、势必加大施工HSE风险。为确保项目HSE目标的实现。PMC项目部设立专职的HSE部，HSE工程师6人。PMC根据项目的特点编制发布了HSE管理程序文件48项，建立了13项作业许可制度。安全管理程序覆盖项目执行阶段的全过程，建立了完善的HSE管理体系，做到PMC的HSE管理体系层次化、工作程序化、监管制度化、服务现场化。
PMC对EPC在安全、职业健康和环境风险管理方面采取“指导、管理、协助”相结合的管理策略，PMC项目部指导EPC编制下发了29项管理规定，组
织EPC进行了工作危险性分析和“两书一表”，并要求EPC根据不同的工况和施工现状制定了29项应急预案。
PMC项目HSE风险管理为以下三个阶段进行：
◆前期总体辨识
◆培训参建人员和审核承包单位风险评估报告
◆过程严格控制
（1）PMC前期风险辨识
##项目管理公司根据多年的项目管理经验，制定了公司级QHSE体系文件，按照此文件指导，PMC项目部对项目建设全阶段的危险源进行识别，并对可能导致事故的危险源制定相应的控制措施。
（2）PMC专题培训
PMC项目部依据项目HSE风险辨识结果，开工前对业主、PMC、EPC及分包单位负责人员进行工作危险性分析专题培训，在增强各方安全意识并调动其充分做好风险应对措施的同时，授之以渔，提高各单位主动进行风险识别、评估和预防的能力，积极推进项目HSE风险管理。
?工作危险性分析专题培训：
PMC在项目开工前对将要进场的承包商主要负责人进行了工作危险性分析专题培训，提高了现场施工单位识别、预防、解决现场隐患的工作能力，并要求承包商在项目执行过程全阶段定期更新工作危险性分析，将具体工作危险预防措施落实到责任人。
?专业人员风险控制培训：
PMC在项目执行初期先后组织了针对各参建单位项目领导、HSE工程师、车辆驾驶员、特殊操作人员的专项风险控制培训，提高了施工单位项目决策层、管理层和操作层的风险控制意识。
?PMC审核承包单位风险评估报告：
PMC要求施工单位进场前必须上报入场准备评估及工作危险性分析。进场准备评估中不仅包含施工单位人员、机具、作业环境及组织管理的动员情况，还包括施工单位HSE管理力量及管理措施的准备情况；工作危险性分析描述了施工单位在施工阶段可能遇到风险和隐患、采取的管理预防应对措施及措施执行的具体责任人。
PMC审核施工单位上报的工作危险性分析的全面性和适用性，检验危险预防措施是否满足现场施工条件。见附件《中油七建工作危险性分析审批记录》?PMC协助EPC建立应急管理体系
根据PMC程序文件，要求EPC和各施工单位根据现场不同施工阶段的需要，编制各类事故、灾害气象条件下的应急管理程序共29项，全面描述了施工单位对现场可能发生的事故的应急响应程序和措施。PMC组织EPC和分包单位进行应急预案演练工作，评估应急程序的适用性、应急物资的筹备及应急响应的效果。
（3）过程严格控制阶段
?事前预防：
根据不同阶段施工作业环境与气候、作业队伍、作业机具的变化，及时通过会议、传真、作业许可签发等形式提前告知EPC及施工单位未雨绸缪，指出施工过程中的风险，组织进行全面识别和采取预防措施。
对于项目执行阶段的危险性较大的作业活动（动火施工、井口安装与拆除、高温作业、密闭空间作业、电气作业、开掘、脚手架作业、放射性和易爆炸材料的使用、压力测试作业、使用二台吊机起吊五十吨以上的设备等），PMC要求施工单位按PMC程序文件要求办理作业许可。在签发作业许可前，PMC 检查施工作业单位的工作危险性分析和安全交底记录，并实地查看施工单位的危险预防措施落实情况。
?事中检查：
PMC采取例行HSE巡检和专项HSE检查相结合的方式，深入挖掘场区内区域风险、细节风险和死角风险，根据隐患项严重程度及时下达隐患整改通知单、监理联系单、监理工程师通知单、传真通报函件乃至罚款/停工通知单，并全过程跟踪EPC整改落实结果直至隐患消除封闭。
从项目执行过程和结果来看，通过PMC的风险管理策划与控制措施，大连保税油库二期工程项目HSE风险基本受控，各类风险都能得到及时识别和预防。
PMC的HSE风险管理运作模式得到推广，项目各参建单位在PMC的培训指导与督促下，基本能自觉、及时、全面的排查本单位隐患和风险，并就日常管理中遇到的问题及时与PMC进行工作沟通和交流，自身风险管理水平有了质的提升。
现场施工阶段全过程HSE管理体系运行正常，无安全事故，无职业健康危害事件，无环境污染事故。
工程累计实现2233800个安全工时，圆满完成了项目HSE管理目标。
三、PMC项目管理工作的体会
大连某重点项目在上级部门的关怀下，在业主单位的领导下，经过全体参建单位的共同努力，较好地实现了项目的安全、质量、进度和费用目标。为快速扩充国家和中国石油的能源战略储备作出了重大贡献。该项目的执行效果获得了集团公司的好评。项目之所以取得如此好的成绩，主要取决于以下几点：
1.项目相关方通力合作，各方紧密地团结在业主的周围，心中有国家的大目标，较好的处理了各自的利益与国家利益的关系。
2.PMC项目组与业主和EPC包商的关系和谐，工作上严格要求，坚持原则。PMC除履行监督、检查EPC的工作质量外，还提供技术方面的支持。各方的目标一致，共同推动项目高效运行，实现了项目目标。
3.业主、PMC、EPC等参建单位，为了一个共同的目标，同心协力，相互支持，和谐共赢的理念在本项目上得到了充分的体现。业主、PMC的科学管理，以人为本，严格地监督、检查和评估EPC及其分承包商的工作。同时，提供尽可能的支持和服务。EPC及其分包商积极向上的工作精神、努力奋斗的工作态度，勇于承担重任气概是我们项目成功的基础。
4.我们PMC的工作得到了业主和EPC的支持，我们也十分积极主动地完成我们的工作。我们认为PMC的规范管理，使项目的运行具有节奏感，为项目目标的实现作出了积极贡献。而PMC管理成功的关键应具备如下条件：业主的信任、支持和授权
EPC总承包商及其分包商的配合
PMC具备项目管理的能力，包括：项目管理公司具有用于PMC项目管理的系统文件和人力资源；PMC项目部能根据项目的特点编制适合本项目的项目管理的程序文件、标准和规定；PMC项目组的主要管理者应具有总承包项目管理的经验，具备一定的项目管理理论、知识、技能和沟通能力。
四、PMC管理工作中的不足及改进与完善
业主+PMC+EPC的模式在我国工程建设领域尚属初级阶段，尤其是由国内工程公司独立担当PMC承包商，更是一种试验。对于业主、PMC和EPC而言，对PMC的管理形式比较陌生，需要一段时间的探索和经验积累过程。
因此，在此模式下的工程建设相关方需要有不断的学习、理解、提高和完善的过程。
通过本工程项目的PMC管理实践，总结出在以下方面还存有不足，亟待在今后的工程项目建设中加以不断改进和提高。
?虽然集团公司大力推行“业主+PMC+EPC”的建设项目管理主导模式，但还缺乏相应的支持性管理制度，PMC管理服务的取费标准仍不明确，只能从建设单位管理费中列支，使PMC企业不能得到合理的报酬，影响优秀项目管理人才的招募和使用。
为配合“业主+PMC+EPC”建设项目管理主导模式的推广，集团公司应
尽快研究制定相配套的PMC取费标准，并在概算指标中单独列支，使
PMC企业有能力为业主提供更优秀、更高水平的项目管理服务。
?为了提高管理效率，PMC建立有局域网，通过项目管理软件的应用，构建起PMC内部沟通与工作平台，但该平台没有与业主和EPC方进行有效对接，没有能使业主、PMC和EPC在同一工作平台上工作，从而增加沟通和协调工作的及时性和有效性。
在项目策划阶段，应将建立统一的工作平台列入项目执行计划，明确
所需的项目管理软件，并写入EPC招标文件，努力使业主、PMC和EPC
在同一IT平台下工作。
?EPC承包商的服从意识还较欠缺，PMC的指令往往不能得到很好的贯彻执行，在项目进度压力下，往往出现置PMC管理于不顾强行作业的现象，削弱了PMC的管理作用和效果，容易形成质量和安全管理隐患。
对此，PMC也缺乏有效的纠正和强制执行的手段和措施。
业主和EPC承包商应正确认识PMC的作用和地位，业主应全力支持
PMC的管理行为，树立PMC的管理权威，形成PMC就是业主的普遍认
识，并通过有效的经济手段、管理措施等强化PMC的执行力。
##工程项目管理（北京）有限公司
大连某重点PMC项目部
2011年3月30日
项目管理的PMC模式
项目管理的PMC模式 随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC的工作内容根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC （或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势
浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 摘要：本文通过工程项目管理模式的由来，引出工程项目管理的内涵、目的及任务，进而阐述我国工程项目管理的现状，并找出与国际化管理水平相比的几点不足之处，通过不足之处引发我国工程项目管理未来向国际化迈进的几点趋势，最后进行总结。 关键词：工程项目管理管理现状未来趋势 引言 国外工程项目管理模式起源于上个世纪五六十年代，对于项目管理模式存在两个大的研究体制，即欧洲体系（国际项目管理协会）和美国体系（美国项目管理体系）。而我国对于工程项目管理模式的研究和实践较晚，最早对工程项目管理的应用是“鲁布革水电站”工程的世行贷款项目，从此，揭开了我国工程向项目管理模式的序幕。国家计委在1987年推行相关文件，文件要求我国建设单位借鉴“鲁布革”经验，实行工程建设管理模式。92年建设部正式成立了工程项目管理委员会，标志着我国工程项目管理模式的又一进步。99年交通部的《公路施工项目管理手册》一书正式出版，为我国的建设工程社工提供了可靠地依据。2002年5月1日，由国家建设部、国家质量监督检验检疫总局联合出版的《建设项目管理规范》实施，该规范将我国的工程项目管理模式推向了规范化、信息化、科学化和系统化[1]。 1、工程项目管理的内涵、目的和任务 工程项目管理是项目管理的一类，其管理的对象主要是建设工程。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下，加快施工速度，降低工程造价。 工程项目管理的主要任务是安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
工程建设项目管理论文
工程建设项目管理论文 篇一：工程建设项目管理论文浅谈对工程建设项目管理的质量、进度、费用管理[摘要] 项目的质量、进度、费用是建设项目管理的主要内容，本片论文简要介绍了进度、费用、质量相互之间的对立统一关系，对进度管理、费用管理、质量管理的控制措施进行了详细的阐述。[关键词]进度管理费用管理（成本控制）质量管理浅谈对工程建设项目管理的质量、进度、费用管理建设项目管理作为一种管理活动，其历史源远流长，自从人类开始进行有组织的活动，就一直在执行着各种规模的项目。在古代，人们就进行了许多项目管理方面的实践活动如我国的长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠等这样不朽的伟大工程都是历史上古人运作大型项目的范例。20世纪四五十年代，由于第二次世界大战的推动，项目管理主要应用于国防和竣工项目，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名为“曼哈顿计划”。20世纪50年代后期到60年代，美国出现了关键线路法（CPM）和计划评审制度（PERT），20世纪70年代，项目管理再新产品开发领域中扩展到了中小企业，20 世纪90年代以后，随着信息时代的到来，项目管理业逐步应用到项目的管理中。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。发展到现在项目管理已经变成了一种系统做事的方法。工程领域的大量实践活动也极大地推动了项目管理的发展，随着社会进步和现代科技的发展，项目管理不断得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充。但在此同时项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战，得到了前所未有的认可，并得以持续的发展和应用。实施有效的工程建设项目管理，并更好地把各种专业服务融为一体已经成为现代发展的需要。建设项目管理涉及到十二个知识领
国内建筑工程项目管理PMC模式分析
建设工程项目是繁杂的、涉及面较广的系统工程，其有内在的发展规律，必须要运用与之相匹配的管理方式、管理秩序、管理制度与管理技术来实现。一个项目工程，如果只运用先进的设备与发达的技术只能把利润提高三至五个百分点，而如果依靠优越的管理模式，却可以使工程项目利润提高十至二十个百分点，所以，PMC也就是工程项目承包管理制度应运而生。一个项目，投资资金越高，项目难度系数就高，业主所能提供的资产保障越低，这种情况下选择PMC模式进行工程项目管理是最为合适的。 1、PMC模式管理的优势 PMC项目管理模式的优点体现在其拥有非常高的抵抗风险的能力，并且有利于业主的项目投资与融资。PMC有自身的完整健全的风险管理系统，在项目的每一个阶段对各项工作进行风险估计与预测，并且及时制定有效的防护措施，使工程项目风险可以及时的被发现甚至避免。PMC项目管理模式也可以有效的提升项目的整体管理水平。PMC项目管理模式从项目施工前期就制定了一系列程序标准与项目目标，对项目的参与方进行高效率的统一管理，使项目工程的每一个参与方都站在一样的平台上，保证了项目工程的各项工作实施效率，为完成项目标准提供了可靠的保障。PMC项目管理模式可以组织集合各种工程项目的管理资源，可以运用本身的专业技术与经验来对项目进行合成化的管理。 2、分析PMC的管理模式的不足与改进方案 要想更进一步的运用PMC项目管理方式，我们要做的就是不断的学习与改进，其表现为六个方面，分别包含为项目管理要深入落实到最底层，各个管理细节都有章可循。管理层要按照合同来进行管理，提升项目的执行力；在项目管理工作上重视起来，分工要明确，责任要清晰；在项目施工人员的职责与任务比较分散的状况下，每级管理层的管理要协调进行，其作用非常明显；优异的项目管理者与专业的技术人员是认真学习型的，专业知识的自动更新是通过整体项目运作来完成的。多方面的拓展渠道，引入专业人才，用优秀的项目来吸引专业人才，再用人才促进项目的进行。达到项目管理的目的，工作人员应专注做好自己分内之事。制定适合项目的执行政策，确定项目可以稳定的进行。不断完善收集项目的基础资料，积累数据，使项目中任何工作的进行都可以随时得到数据支持；必须要正确的对待PMC项目管理模式和其他的管理方式之间的关系。项目进行的前期工作与项目驱动建模服务到现今为止，仍然是我国工程企业工作实施的主要内容。是PMC项目管理模式中的重要组成部分，在管理的原则上依然没有改变，在管理的模式上，依据项目的投资金额多少，主办方的项目管理工作人员来确定最好的执行项目的模式。并不是在PMC出现之后，其他的项目管理模式就被抛除了。所以，对于国内的工程企业来说，增强项目管理水平与培养相关专业技术性人才依旧是其主要的任务之一。因此，在提高项目管理的过程中，也要加强紧迫与危机感，这不但可以提升我国的工程企业项目的管理水平，还可以带动我国的建筑业走向国际化。 2.1 PMC项目管理模式的意义运用项目管理模式的优点，来实现项目成本低，寿命期长的目的。PMC将依照项目施工所在地区的实际情况来分析设计，利用本身的专业技术对整个工程项目进行全面的技术解析与比较，以完善功能、技术过硬、经济利用合理为最终目标，对整个项目计划进行分析整理优化。基础准备工作完成之后，选择符合规定的合同形式来进行招标工作。首先了解其需求把工程项目分成许多个小模块，被称为模块分包。在模块分包的过程中，应该由具体区域来划分，即离的比较近的装置被放在同一个模块中；把接口简单化；每一个模块都限制规定投资，来减少事件推动建模即EPC所带来的一定风险。
毕业设计_浅谈工程项目管理中的风险管理论文
项目管理期末大作业浅谈工程项目管理中的风险管理
摘要 当前，中国现代化建设中各类风险事件时有发生，提升项目风险管理水平已成为中国工程建设行业面临的重要课题，并且需要项目参与各合作管理共同风险。鉴于伙伴关系模式能最大程度地整合资源，有助于相关组织的革新、学习和提高效率，创建了基于伙伴关系模式的项目风险管理模型。该模型系统地描述了伙伴关系应如何组织风险管理体系以及项目风险管理和评价与激励之间的紧密结合，使项目参与各组织通过资源最优化配置提升项目风险管理水平。并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。即：建构项目管理学科的培训内容；促进项目管理软件的开发与应用；建立科学的工程项目管理体系；重视工程项目的风险；抓紧培养人才，培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。 关键词：工程项目；风险管理；管理；风险管理；风险计划 目录
1.引言.................................................................................................................. (3) 2.绪论........................................................................................................................ - 5 - 2.1工程项目风险管理研究意义..................................................................... - 5 - 2.2 国内外发展状况........................................................................................ - 6 - 3.工程项目管理中风险管理.................................................................................... - 7 - 3.1 工程项目管理风险管理概述.................................................................... - 7 - 3.1.1工程项目风险管理概述.................................................................. - 7 - 3.1.2风险管理中的问题.......................................................................... - 8 - 3.2 风险管理的基本过程................................................................................ - 9 - 4. 工程项目风险的分析........................................................................................ - 12 - 4.1 工程项目风险的定义.............................................................................. - 12 - 4.2 成本控制风险影响因素分析.................................................................. - 12 - 5.工程项目风险管理中成本管理.......................................................................... - 14 - 5..1 工程项目成本管理................................................................................. - 14 - 5.2 项目成本管理系统.................................................................................. - 14 - 5.3工程项目成本管理的具体措施............................................................... - 15 - 5.3.1提高项目人员的整体素质和责任感............................................ - 15 - 5.3.2力度于项目成本核算管理和监督................................................ - 16 - 5.3.3深入成本预测预控和经济合同的履行........................................ - 16 - 5.3.4劳务分承包商的使用和激励的关键性........................................ - 16 - 5.3.5加在力度抓好材料管理................................................................ - 17 - 6.项目风险识别的技术与工具 ............................................................................. - 17 - 6.1 检查表 ...................................................................................................... - 17 - 6.2流程图 ...................................................................................................... - 18 - 7.工程项目风险管理方法实际运用...................................................................... - 18 - 7.1 成本超支和工期延误风险的管理.......................................................... - 18 - 7.2某公司实施伊朗大坝项目的案例分析................................................... - 19 - 8.结论...................................................................................................................... - 22 - 参考文献................................................................................................................. - 23 -
项目管理PMC的优点
项目管理PMC模式的优点 PMC是现在国际上最流行的项目管理模式，该模式是指业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。这就可以看出PMC具有别的管理模式所不可替代的优势。 第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基础机关。 第二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。 第三，有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。
第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。 这些作用是国内别的公司在项目建设中所起不到的。
南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考
南海石化工程项目管理模式（PMC）的一些思考 有幸作为这一中外合作项目的建设者, 本文分享作者对南 海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。不妥之处敬请指正。作者认为，南海石化工程项目管理执行过程中，相比较与Bechtel这样的国际工程公司，我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足: 缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。 缺乏特大型项目全球性资源的整合能力，全球性工程项目管理经验的缺乏。特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程，国内工程公司相比较与国际型工程公司，由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图, 满足合同要求的 过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。因此，在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。 缺乏项目管理合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的
工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管 理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。 工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为 一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导项目的执行，中方工作会消极被动。 对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如PEFS, 三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。 中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准, 对工作的计划 性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着 自己传统的工作方法, 较难适应这种新的转变。同样，中方提 出的一些灵活多样解决问题的方法，也很难得到外方的理解和支持，从而进一步影响项目的执行能力健康、安全、环境保护(HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。另外一方面，国内注重口头宣传，没有从思
工程项目管理论文
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 工程建设设计阶段的造价控制 摘要 我国的工程建设程序可划分为六个阶段：即顶目建议书阶段，可行性研究阶段、设计文件阶段、建设准备阶段、建设实施阶段、竣工验收阶段。其中的设计文件阶段就是指工程设计阶段（它分为初步设计和技术设计两个阶段），工程设计就是指对建设工程实施的计划和安排，决定建设工程的轮廓与功能，从我国的建设程序看，工程设计阶段在整个工程建设中起到承上启下的作用，一个工程将来能否达到既安全，又满足功能要求，能否取得最佳经济效益，在设计阶段就己经定型了。通常我们只重视施工阶段的造价控制，而忽略其它阶段的造价控制，是很片面的。建设项目的造价控制贯穿于项目建设的整个过程，包括投资决策、设计、施工、竣工决算等阶段，每个阶段对建设项目造价影响程度各不相同。据统计，投资决策阶段占75%～95%；设计阶段占35%～75%；施工阶段占5%～35%；竣工决算阶段占0～5%，由此可见，工程造价控制的重点应放在对投资影响最大的前期投资决策和设计阶段，在项目作出投资决策后，控制工程造价的关键在于设计阶段。本文将对设计阶段的内容及设计阶段造价的控制进行详细介绍，并通过实际案例进行说明。 关键词：设计阶段；造价控制；控制措施 第1章建设工程的设计阶段划分及主要内容 1.1设计阶段的划分 一个工程设计阶段的划分一般要根据工程规模的大小、技术的复杂程度以及是否有设计经验来决定。正常情况下一般分为三个阶段、两个阶段、一次完成设计等三种情况。 凡是重大的工程项目，技术要求严格、工艺流程复杂、设计有往往缺乏经验的情况下，为了保证设计质量，设计过程一般分为三个阶段来完成，即：初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。 技术成熟的中小型工程，为了简化设计步骤，缩短设计时间，可以分为两个阶段进行，两个阶段设计又分为两种情况，一种情况是分为技术设计和施工图设计两个阶段，另一种情况是将初步设计和技术设计合并为扩大初步设计和施工图设计来年各个阶段。 技术既简单有成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。 1.2各设计阶段主要内容 1.2.1方案设计 方案设计（概念设计）是投资决策之后，由咨询单位将可行性研究提出意见和问题，经与业主协商认可后提出的具体开展建设的设计文件、其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。 1.2.2初步设计 初步设计（基础设计）的内容依项目的类型不同而有所变化，一般来说，它是项目的宏观设计、即项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计、土建工程量及费用的估算等。初步设计文件应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要，是下一阶段施工图设计的基础。 初步设计的深度应满足以下要求：设计方案的选择和确定；主要设备、材料订货；土地征用；基本建设投资控制。 1.2.3施工图设计 施工图设计（详细设计）的主要内容是根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可
PMC-工程项目管理承包
PMC工程项目管理承包 PMC（Project Management Contract）作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FEL/FEED＋EPC）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。 我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。 PMC通常用于国际性的大型项目中： 第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量； 第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入； 第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷； 第四，“业主”不以原有资产进行担保； 第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。 在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。 PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。 但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCES S）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。 l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。 我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公
(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP
(项目管理模式)E P C、P M C、D B、D B B、C M、 B O T、P P P -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
工程总承包(E P C)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。 EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 2、设计变更少，工期较短； 3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制； 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
设计-建造（D B）模式 即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key- Operate)。在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质 量的工程项目。 优点 1、和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用； 2、承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中； 3、有利于控制成本，降低造价。国外经验证明:实行DB模式，平均可降低造价10%左右； 4、有利于进度控制，缩短工期； 5、责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。 缺点 1、对最终设计和细节控制能力较低； 2、商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险； 3、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响； 4、时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种； 5、方式操作复杂，竞争性较小。
浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用
机电工程专业一级注册建造师 继续教育课程 结 业 报 告 川化永鑫公司静容
机电工程专业一级注册建造师继续教育课程结业报告 浅谈PMC项目管理模式在大型化建设项目管理中的应用 川化永鑫公司：静容 摘要：追溯大型化建设项目管理模式的演变过程，浅论PMC项目管理模式在大型化建设项目管理中的应用 关键词：大型化工程；建设项目；管理模式 随着现代科学技术、管理技术的发展和应用以及国外工程承包商服务围的延伸和在技术管理能力上的提高，国际工程建设项目大型化趋势越来越明显。建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式去实现。专营工程建设及项目管理工作，专业配置齐全，技术实力强，具有丰富经验、先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量；建设项目业主的管理水平和能力也在大型化项目管理的实践中不断得到提升。 现代新型化工产业具有技术、人才、资金密集的特点，发展新型化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各面的制约，具有相当大的投资风险。当前现代化产业发展重点是解决化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中，现代化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保化产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。
一、大型化建设项目管理模式目管理论坛 现代新型煤化工、现代炼油、乙烯等化工程建设项目都是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造期长，基于上述特点，工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益，决定建设项目的成败。 工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施 HSE(health, safety, environmental)、质量、进度、费用和合同执行等面有效控制和管理的基础。目前，我国油化工行业工程项目管理模式主要有国传统的业主自营管理模式、业主+监理、业主与项目管理公司组成联合项目管理团队（IPMT）、业主+PMC（+监理）等；对外发包模式主要有：E+P+C、EP+C、E+PC和EPC等。 1.化工程建设项目传统的项目管理模式 以前，我国化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构，一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构;另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
浅谈施工的项目管理(论文)
浅谈项目施工管理 作者：邸国清 摘要：文中对施工项目管理从施工前的准备到竣工验收的整个过程进行了多方面的系统分析研究，有助于参加工程施工不久的项目管理人员了解施工建设程序，指导项目管理人员如何做好项目管理工作，解决一些施工中的实际问题。 关键词：管理质量投资进度合同协调控制信息安全结算保修 经过多年的现场施工，对整个现场施工管理过程有了一定的认识，总的来说将整个施工中的项目管理分为三个阶段：事前管理；事中管理；事后管理。 一、事前管理：也就是施工前准备阶段的管理，主要包括劳动组织准备、技术准备、物资准备、现场准备四部分。 1、劳动组织准备：组建项目经理部，明确项目经理部中的有关决策层、执行层、操作层的有关人员，做好施工前的人员准备工作。 1．1决策层：在公司内部采用竞争机制选拔项目经理，选拔德才兼备，具有丰富的施工经验及领导能力的人员，作为项目经理。 1．2执行层：根据工程情况，在项目组织机构内设定不同的执行部门，如设定物资设备部、经营核算部、测试计量部、质量安全部等部门，由项目经理根据参与施工人员的专业特点及工作经验确定各个部门的负责人。 1．3操作层：实践证明，具备了一个好的领导机构，没有一个好操作层也难以搞好施工项目管理，确保工程质量，使工程顺利完工。因此，施工前应做好施工队伍的选择，根据工程的特点选择精干的施工队伍。做好施工队伍的施工组织设计交底、技术较低、安全交底等工作。 2、技术准备：是施工准备的核心，由于施工中任何技术的差错或隐患都可能引起人身安全和质量事故，造成生命和经济上的损失，所以做好技术准备就显得尤为重要。具体准备措施有以下几点：2．1熟悉有关图纸及设计资料：在审查图纸时将图纸中的有关问题记录下来，在施工图纸会审及技术交底前向设计单位澄清。了解工程所在地的建设行政主管部门对工程方面的要求、规定，如对工程中建筑材料、材料试验等方面的要求。 2．2编制施工图及施工预算：要求预算员提前做好施工图预算及施工预算的编制工作，列出人、材、机设备需求一览表，便于施工过程中的成本控制及有计划的供应人员、材料、机械设备。 2．3编制施工组织设计：组织有关技术技术人员就工程的规模、结构、特点、工程所在地现场情况和建设单位的要求在原始资料的调查基础上编制出一份切实可行的、能指导施工的施工组织设计。
重点项目PMC管理经验
某重点项目PMC管理经验介绍 ##工程项目管理（北京）有限公司 一、项目的概况和执行效果 2008年12月27日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目，中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的是扩大原油储备，缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。 中石油大连某重点项目包括: 1）大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3，2009年1月13日启动，计划2009年9月30日建成。 2）中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3，开工，计划建成4、5、6、7罐组240万m3，建成1、2、3罐组180万m3 项目的业主：大连中石油国际事业有限公司 EPC总承包商：中油辽河工程有限公司 PMC单位（含监理）：##工程项目管理（北京）有限公司。 项目管理模式：业主+PMC+EPC 经过项目相关方的共同努力，大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设等工作，仅用了近8个月的时间，9月30日建成，达到投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。 中石油大连国际储备库北区工程开工，先后于建成4、5、6、7罐组，建成1、2、3罐组。按计划建成，达到投油条件。
在实现进度目标的基础上，项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。 某重点部位质量情况： 1）储罐基础强夯处理检测合格率100%，一次合格率98%，通过全部储罐的充水沉降观测，储罐基础最大不均匀沉降量为28mm，远远低于规范允差240 mm，地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。 2）储罐主体焊接一次合格率达到97.2%，通过储罐的充水实验，对储罐的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中，也没有发现任何问题。 3）储罐主体安装组对工序评定合格率100%，在施工过程中，经施工单位自检，EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查，罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，通过罐体充水试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶梯转动灵活，浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。 4）其他单位工程合格率100%。 项目的安全生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计安全工时达到8074042小时。 项目的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。 二、PMC的主要工作和实践 为完成PMC的管理工作，##项目管理公司先做两件事。 首先，组建PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程公司本
浅谈施工企业工程项目管理论文
浅谈施工企业工程项目管理论文 一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。 首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。 其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员
性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。 当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。 为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 三、要把人力资源的优化配置。 作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机