成本费用管理与流程控制
5.1 成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1 成本费用管理风险
企业要加强对成本费用的管理，合理控制成本费用的支出与使用，就需要掌握成本费用管理可能存在的风险，并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中，企业应当关注的风险如下图所示。
5.1.2 成本费用管理关键环节控制
针对成本费用管理存在的风险，需要对成本费用管理关键环节进行控制，以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示
上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的风险示意图
上图5-2所示——成本费用管理关键环节示意图
5.2职责分工和授权批准
5.2.1成本费用管理岗位职责
企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制，规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，如下表所示，提供参考。
表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表
5.3 成本费用预测、决策与预算控制5.3.1 成本费用预算管理流程
部门步骤
财务总监
总经理财务经理各部门
执行
预算
财务部
5.3.2 成本费用授权批准制度
第1章总则
第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。
第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。
1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。
2．成本费用计划的授权批准。
3．成本费用支出的授权审批。
4．成本费用分析的授权审批。
第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。
第2章授权批准方式
第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。
第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。
第3章授权批准权限和程序
第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。
1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。
2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。
3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。
4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。
5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。
6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。
7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。
第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。
1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。
2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。
3．汇总并初审各类成本费用定额，进而编制企业总体成本费用定额标准。
第8条企业财务总监作为财务部的直接领导，对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责。
1．复核财务部编制的企业总体成本费用定额、预算和计划。
2．复核财务部编制的企业总体成本费用分析报告。
3．在授权范围内，审批超过成本费用定额的成本费用支出项目；无最终审批权的，提出审核意见，报总裁最终审批。
4．定期或不定期对财务部的成本费用核算业务进行检查和复核。
5．定期或不定期对各部门成本费用预算和计划执行情况进行检查。
第9条企业总裁负责对成本费用业务的重大事项和关键事项的审批，并授权财务总监对一些常规文件和报告进行最终审批。
第4章授权批准控制
第10条审批人应当根据成本费用授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
第11条对超越审批权限进行审批的，要追究责任人的经济责任和行政责任；给企业造成重大损失的，给予相关责任人撤职或辞退处分。
第12条授权批准的部门或人员应当在规定的期限内完成权限范围内的审批事项，故意拖延的要给予经济处分或行政处分；给企业造成重大损失的，给予相关责任人撤职或辞退处分。
第13条经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理成本费用业务。杜绝阳奉阴违和故意拖延行为的出现。
第5章附则
第14条本制度由总裁办负责制定，经总裁审批后执行。
第15条本制度自××××年××月××日起执行。
第16条本制度的解释权和修改权归总裁办所有。
5.3.3 成本费用预测管理制度
第1章总则
第1条进行成本费用预测的意义
1．成本费用预测是进行成本决策和编制成本费用计划的前提。
2．成本费用预测是降低产品成本的重要措施，是增强企业竞争力和提高企业经济效益的主要手段。
第2条成本费用预测依据
1．本企业历史成本费用数据。
2．同行业、同类型企业的有关成本费用资料。
3．料工费价格变动趋势。
4．人力、物力资源状况。
5．产品销售情况等。
第3条责权单位
1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。
2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。
第2章成本费用预测方法
第4条成本费用预测采用定量预测方法和定性预测方法。
第5条定量预测方法
1．因果预测分析法
本量利分析法、投入产出法、回归分析法和经济计量法等。
2．趋势预测分析法
算术平均法、趋势平均法、加权平均法、移动平均法、平滑指数法和修正时间序列回归法等。
第6条定性预测方法
1．定性预测分析又称非数量分析法，是一种直观性的预测方法，是以人们的主观分析来判断未来的估计值。
2．定性预算分析法包括专家会议预测法、市场调查法、函询调查法等。
第3章成本费用预测内容
第7条在新产品投产之前，测算产品设计成本，确定产品按正常批量生产的成本水平，并把测算的数据作为选取最优产品设计方案的重要依据。
第8条在正式编制生产经营计划之前进行成本费用预测。计划阶段的成本费用预测是编制成本费用
计划必不可少的分析工作。
第9条在成本费用计划执行过程中进行期中成本费用预测，科学预计推测成本费用计划能否按期完成。
第10条企业采用新技术、新工艺以及在提高产品质量过程中也要进行成本费用预测，以保证技术上可行，经济上合理。
第4章成本费用预测程序
第11条推算成本费用目标和对象
1．依据企业目标利润，结合预测期内变化因素，测算企业在现有条件下能够达到的目标成本费用水平。
2．有了明确的成本费用预测的目标，便可确定成本费用预测的对象，它决定了应对哪些成本费用指标进行分析预测，其中应以什么为中心进行预测等。
第12条收集和整理有关资料
成本费用相关的资料包括纵向和横向两个方面的内容。
1．纵向的成本费用资料
（1）纵向的成本费用资料是指以往的历史成本费用资料，对这类资料要求具备完整性和连贯性。
（2）举例说明如下。
预测某种可比产品的总成本，方法是搜集最近几年该产品的成本资料及其他有关资料，如生产量、单位变动成本、固定总成本等。在充分拥有这部分资料的基础上，再参照计划期内有关因素的变化，综合考虑测算该产品的总成本。
2．横向的成本费用资料
（1）横向的成本费用资料是指预测时与成本费用预测对象有关的信息资料，它包括企业内部的和外部的成本费用资料。
（2）举例说明如下。
同行业成本费用水平的资料、其他企业同类产品的成本资料等。对这类资料要求具有广泛性和代表性，作为企业推断未来成本费用情况的重要参考。
第13条选择成本费用预测方法
对于不同的预测对象，根据预测目标、内容、要求和所掌握的资料，选择相应的预测方法。
1．对于定量预测，要建立数学模型，以确定最佳的定量预测分析方法。应对所建的经济数学模型进行检验，可靠后再用于预测。
2．对于定性预测，应结合以往经验选择最佳的定性预测方法。
第14条综合分析预测
应用选定的预测分析方法和建立的数学模型，分别进行定量和定性分析，在分析企业内部、外部的各种影响因素后，进行分析判断，揭示事物的变化趋势，并预测其发展结果。
第15条检查验证
通过检查前预测结果是否与当前现在实际相符，检查过去的预测结果是否正确并分析找出误差原因，以便及时对原来选择的预测方法加以改进，使预测方法在本预测过程中加以改正。
第16条修正确定最佳预测值
将推算的目标成本费用和按指标数据测算的成本费用预测值进行比较和分析，找出差异，进行修正，以求出最佳预测值，使预测结果更加接近于实际。
第5章成本费用目标审批
第17条计算得出的最佳预测值经财务部经理审核后，上交财务总监和总裁进行审核、审批。
第18条财务部根据财务总监和总裁的审议意见，调整最佳预测值后，形成企业的成本费用目标。
第19条经批准的成本费用目标是企业编制成本费用预算的依据。
第6章附则
第20条本制度经总裁审批后自颁布之日起执行。
第21条本制度由行财务负责解释。
5.3.4 成本费用预算编制制度
第1章总则
第1条成本费用预算目的
降低成本费用是编制成本费用预算的基本目的，降低成本费用的措施是编制成本费用预算的保证。
第2条成本费用预算范围
预算年度内一切成本费用支出。预算期内商品生产（含根据预算安排和管理上的需要，在预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量的增加或减少）和非商品生产所需的成本费用，都应纳入年度成本费用预算。
第3条成本费用预算管理基本要求
成本费用管理必须遵循“事前预算、事中控制、事后分析、期末考核”四原则。各分公司及各部门应建立完善成本费用的预算、控制、分析、考核体系。
第4条成本费用预算编制依据
1．年度、月度成本费用预算应根据企业综合经济计划和各项要求编制。
2．本企业的经营目标、生产经营预算、成本降低率，以及产品质量、品种。
3．各项消耗定额和费用压缩指标的要求，以及当年技改、技措、大修计划和其他增产节约措施。
4．合理预计本期实际成本费用水平。
第5条责权单位
1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。
2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。
第2章成本费用预算编制程序
第6条成本费用预算的编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总的”程序进行。
第7条下达目标
企业根据上一年度经营情况及本年度市场环境发展趋势，确定本年度的经营战略和经营目标，将财务预算目标及成本费用预算编制的政策，下达到各部门。
第8条编制上报
各部门按照企业下达的财务预算目标和政策，结合自身情况以及预测的执行条件，编制本部门详细的成本费用预算方案，并按规定时间上报公司财务部。
第9条审查平衡
企业财务部对各部门上报的成本费用预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分
协调，对发现的问题提出调整意见，并将意见反馈给相应部门。
第10条审议批准
财务部在各部门修正调整的基础上重新汇总，编制企业的成本费用预算方案，上报企业总裁审核。财务部根据总裁审批的意见调整成本费用预算，正式编制成本费用预算草案，提交总裁审议批准。
第11条下达执行
财务部将总裁批准的成本费用预算下达到各部门执行。
第12条各部门在预算执行过程中，如果预算的基础发生了重大变动，且该变动将导致预算结果产生重大偏差时，应及时上报财务部和总裁，在取得同意后，对预算进行调整。
第3章成本费用预算编制方法
第13条各部门的成本费用预算由财务部牵头，生产计划、机动、人力资源、采购、营销、安全环保等部门参与制定。
第14条各部门根据不同的成本费用项目，参照标准成本，按照量价分离的原则，采用滚动预算、零基预算等方法进行编制。
第15条月度预算是根据月度生产经营计划等资料编制的预算，具体步骤和程序参照年度预算执行。
第4章附则
第16条本制度由财务部负责解释。
第17条本制度经总裁审批，自颁布之日起执行。
5.4 成本费用执行控制5.4.1 成本费用报销管理流程
部门步骤
财务总
监
总经理
财务经
理
各部门
汇总
各项
费用
出纳会计
5.4.2 成本费用执行控制制度
第1章总则
第1条目的
为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。
第2条责权单位
1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。
2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。
第2章成本费用预算分解
第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。
第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。
第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。
第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。
第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。
第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核确认给予批准。
第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。
第3章成本费用预算控制
第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。
第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。
第12条采购部控制
1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。
2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。
第13条生产技术部控制
1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管理，降低生产消耗，提高产品产量。
2．要推进科技进步，开发高附加值产品，改进工艺和操作，对技术投入的产出负责，提高产出率。
第14条设备部控制
1．设备部要加强维修费用和设备更新费用的预算控制，通过对设备的精心操作、设备的日常维护保养和提高大修质量，确保设备的长周期运转。
2．维修工程和更新项目必须纳入正常的工程项、决算管理，对规定标准以上的维修工程和更新项目的预、决算，应由工程审计机构进行必要的审核，防止效益流失。
第15条安全环保部控制
1．安全环保部门要抓好安全生产，减少因安全事故和非计划停工造成的损失。
2．消除、减少环保责任事故，本着“高效、节约”的原则，控制安全环保费用。
第16条各责任单位要加强对原材料、产成品、半成品、在产品的计量验收工作，从接货、装卸、运输、进厂、入库、发货出库等环节入手，专人负责、准确计量，严格统计，努力减少途耗、库耗。
第17条制造费用和期间费用各项目要按照“谁发生，谁控制，谁负责”的原则，责任到人，从严从紧，精打细算。
第18条各部门应建立成本预测制度，把成本费用管理的重点放到事前预测和过程控制上。
1．企业事先应对生产计划、生产工艺方案进行成本预测，根据预测数据进行决策，优化生产方案，合理配置资源，使成本费用得到事前控制。
2．在事中要定期对生产过程的生产经营情况进行成本预测，根据预测结果，及时采取控制措施，使成本得到事中控制。
第4章附则
第19条本制度由财务部负责解释。
第20条本制度经总裁审批后自颁布之日起执行。
5.5成本费用核算5.5.1成本费用核算流程
部门步骤
财务总监
总经理财务经理各部门
会计
5.5.2成本费用核算制度
第1章总则
第1条目的
1．规范企业成本费用核算工作，保证成本信息真实、完整。
2．加强企业成本管理，降低成本费用，提高企业经济效益。
第2条成本费用核算依据
1．国家《企业会计准则》、《公司内部会计制度》。
2．有关的消耗定额、开支标准和开支范围的政策文件。
3．企业内部的经营特点以及经营的内外部环境的要求。
第3条成本费用的核算应当遵循下列要求。
1．成本费用应当分期核算。
2．成本费用的核算方法应当前后一致。
3．成本费用核算应当为企业未来决策提供有用信息。
4．成本的确认和计量应当符合国家统一的会计准则制度的规定。
5．一定期间的成本费用与相应的收入应当配比。
6．成本费用归集、分配、核算应当考虑重要性原则。
7．成本费用核算应与客观经济事项相一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本。
第4条合理确定消耗定额
进行成本费用核算的前提就是制定企业各项消耗定额，具体包括以下4个方面。
1．企业的材料消耗定额，包括原材料、燃料、动力等消耗定额。
2．劳动定额，包括产品生产工时、消耗定额、产品产量、劳动生产率、停工率等方面的定额。
3．设备利用定额，包括各种机器设备的利用率等。
4．费用消耗定额，包括各种制造费用的消耗定额。
第2章成本费用核算组织体系
第5条本企业采用集中核算形式，财务部集中负责成本费用的核算工作，各部门负责登记、整理有关原始资料，填报有关原始凭证，并进行初步审核、整理和汇总。
第6条本企业实行成本费用核算的总裁负责制，财务部经理受总裁委托具体组织开展各项成本费用的核算工作，成本核算会计在财务部经理直接领导下，具体负责成本费用核算的账务处理及相关事宜。
第7条企业各部门根据本部门开展业务的需要，设置专职成本核算员或指定专人兼任，以开展本部
门成本费用的核算业务。
第8条各部门具体负责本部门的成本核算工作，健全原始记录，制定并修订各项定额，对上报财务部的成本费用核算数据全面负责，并配合财务部开展各项财务核算管理工作。
第9条成本核算人员的工作内容。
1．按照规定设置成本核算项目，做到结构合理、项目齐全。
2．收集、整理成本核算数据，按规定项目、程序、方法和时限要求，准确计算、编报、分析、预测和控制成本费用。
第3章成本费用核算对象、方法和项目
第10条成本核算对象
1．生产成本。
2．制造费用。
第11条费用核算对象
1．期间费用
（1）销售费用。
（2）管理费用。
（3）财务费用。
2．其他费用。
第12条成本费用核算方法
1．对能直接归属某个成本核算对象的成本费用直接列入相应成本对象的成本中。
2．对涉及两个及两个以上成本费用核算对象的成本费用采用分配的办法进行归集，分别根据具体情况按人员比例、工作量比例予以分摊。
3．本企业采用品种法作为成本费用计算方法，品种法即以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方法，特点包括以下4个方面。
（1）以“品种”为对象开设生产成本明细账、成本计算单。
（2）成本计算期一般采用“会计期间”。
（3）以“品种”为对象归集和分配费用。
（4）以“品种”为主要对象进行成本分析。
4．成本费用计算方法的变更必须经财务总监审批方可进行。
第4章生产成本核算
第13条根据实际产量和实际消耗的材料、人工、费用计算产品的实际成本。
第14条生产成本核算要求
1．采用计划成本、定额成本进行日常核算，不得以计划成本、定额成本代替实际成本。
2．划定本期产品成本和下期产品成本的界限，不得任意待摊和予提费用。
3．划清在产品成本、产成品成本和不可比产品成本的界限，不得虚报可比产品成本降低额。
4．凡是规定不准列入成本的开支，都不得计入产品成本。
5．按成本费用发生项目进行归集，归集过程中保持成本核算与实际生产经营进程的一致性。
第15条生产成本核算程序
1．根据各部门统计资料和原始记录，收集、确定各种产品的生产量、入库量、自制半成品、在产品盘存量以及材料、工时、动力消耗等数据，确保数据的准确性、规范性和有效性。
2．根据基本生产车间、辅助生产车间和规定的成本费用项目对发生的一切生产费用进行归集。
3．将归集的费用予以结算和分配，能够确定由某一成本核算对象负担的，直接记入该成本核算对象；由几个成本核算对象共同负担的，按照产量等合理的分配标准，在有关成本核算对象之间进行分配。
4．期末有在制品产品，应将归集起来的生产成本按产值在完工产品和在制品之间分配，从而计算出完工产品的总成本和单位成本。
第16条材料成本核算
1．材料成本包括材料购买价格、运杂费、装卸费、定额内的合理损耗、入库前的加工、整理及挑选费用等。
2．材料采用实际成本核算，按加权平均法计算出库成本。
3．凡直接用于产品生产的材料和自制半成品，直接计入各产品成本。不能直接认定的，按产值进行分配。
第17条燃料和动力成本核算
燃料及动力按实际成本计入产品成本，能直接认定用于产品生产的燃料及动力的，直接计入各产品成本；不能直接认定的，按产值进行分配。
第18条直接职工薪酬成本核算
直接从事产品生产人员的职工薪酬，直接计入各产品成本；不能直接认定的，按产值进行合理分配。
第19条辅助生产成本的核算
1．核算原则
企业的辅助生产车间（部门，下同）应单独核算成本并进行分配。
2．核算办法
辅助生产车间（部门）生产的水、电、汽及提供的劳务等发生的各项间接费用（包括材料、燃料及动
力、直接职工薪酬、制造费用），通过相对应的成本要素或成本中心归集。
第20条在制品成本的核算
1．对于各月之间变动不大、在制品数量较少、生产周期较短的情况，不计算在制品成本。
2．对于各月之间变动较大、在制品数量较多、生产周期较长的情况，计算在制品的原材料成本。
第5章制造费用核算
第21条企业因生产产品和提供劳务而发生的各项间接生产费用，通过“制造费用”科目归集，凡能直接认定用于产品生产的制造费用，直接计入各产品成本；不能直接认定的，按产值进行合理分配。
第22条制造费用核算的具体内容包括折旧费、物料消耗、运输费、设计制图费、租赁费、财产保险费、低值易耗品摊销、水电费、取暖费、办公费、差旅费、职工薪酬、劳动保护费、印刷费、环保费用、车辆使用费以及生产部门不能列入以上各项目的其他间接生产费用。
第6章期间费用核算
第23条期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用3类。
第24条销售费用核算主要是核算对外销售商品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。
第25条销售费用的具体内容包括销售部门在开展业务过程中产生的职工薪酬、劳动保护费、固定资产折旧费、修理费、租赁费、财产保险费、低值易耗品摊销、物料消耗、水电费、取暖费、办公费、差旅费、会议费、通讯费、印刷费、销货运杂费、其他运杂费、装卸费、包装费、商品损耗（减溢余）、展览费、广告费、业务宣传费、销售服务费、无形资产摊销、长期待摊费用摊销及其他费用支出。
第26条管理费用，核算分、子公司为组织和管理生产经营所发生的行政管理费用和管理部门在经营管理中产生的，或者应由企业统一负担的企业经费等。
第27条管理费用的具体内容包括企业管理部门的职工薪酬、劳动保护费、折旧费、修理费、租赁费、财产保险费、低值易耗品摊销、物料消耗、水电费、取暖费、办公费、差旅费、会议费、通讯费、印刷费、图书资料费、业务招待费、外宾招待费、车辆使用费、运输费、土地租金、文化教育费、医疗卫生费、社区服务费、无形资产摊销、长期待摊费用摊销、技术使用费、土地（海域）使用及损失补偿费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、出国人员经费、咨询费、诉讼费、董事会会费、信息系统运行维护费、招投标费、环境卫生费、外部加工费及其他不能列入以上各项目的其他各种管理费用。
第28条财务费用，指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。
第29条财务费用核算的内容包括利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）、金融机构手续费、筹集生产经营资金发生的其他手续费等，不包括应当资本化的一般借款费用。
第30条财务费用核算的具体内容。
1．利息支出。
（1）利息支出的范围。包括企业向国内外银行及其他金融机构支付的借款利息（包括长期借款利息和短期借款利息）、应付债券利息、汇票贴现利息、应付票据利息、融资性应付款利息支出及逾期贷款银行加息（不含滞纳金、罚息）。
（2）为购建资产发生的借款利息支出，符合资本化条件的，应计入有关资产的价值，不在本项目核算。
（3）利息支出设“国内长期借款利息支出”、“外资长期借款利息支出”、“应付债券利息”、“短期借款利息支出”、“融资性应付款利息支出”、“预计弃置费用利息”及其他利息支出项目进行明细核算。
2．利息收入。
企业存款利息收入，包括银行存款利息、应收票据到期贴息收入等。企业购买国债、其他债券取得的利息收入列入“投资收益”项目核算。
3．汇兑净损失。
因汇率变动而发生的外币兑换差额。本项目设“汇兑损失”和“汇兑收益”两个细目，分别核算经营活动中发生的外币兑换损失及收益。
第7章其他成本和费用核算
第31条其他业务成本
其他业务成本，指反映企业除主营业务活动以外的其他经营活动所发生的成本，包括销售材料与包装物的成本、技术转让与技术服务成本、代购代销手续费、出租固定资产计提折旧、出租无形资产的累计摊销、出租包装物的成本或摊销额、转供动力支出、来料加工支出、处置投资性房地产成本及采用成本模式计量投资性房地产计提的折旧额或摊销额等。
第32条其他费用
其他费用，指企业为筹集资金而发生的其他费用支出。主要包括金融机构手续费、为筹集贷款支付的担保费、为筹集贷款履行承诺而发生的费用、办理抵押贷款发生的费用、购买银行票证支付的费用及发生的现金折扣等。
第33条营业外支出
企业发生各项营业外支出，包括处置非流动资产损失、资产报废毁损损失、非货币性资产交换损失、债务重组损失、罚款支出、捐赠支出、资产盘亏损失、预计担保损失、预计未决诉讼损失以及预计重组损失等。
第8章成本费用会计凭证管理
第34条财务部工作人员对不真实、不合法成本费用的原始凭证不予受理；对记载不准确、不完整成本费用的原始凭证，予以退回，并要求及时进行更正和补充。
成本管理流程DOC
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
成本费用管理制度华为
成本费用管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强成本费用管理，提高资金使用效率，根据公司的战略方针（此处加集团公司对成本管理的精神批示）及发展需要，特制定本制度。 第二条成本费用管理包括成本预测、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核、成本审计、战略成本管理、专项成本管理和日常费用管理。 第三条本制度所指的成本费用仅为现金流出的部分。从流出的性质来分包括成本、费用和其他。 第四条本制度中涉及： a)成本预测内容由预测管理制度确定； b)成本审计内容由内部审计制度确定。 第五条使用本制度应遵循成本效益原则、重要性原则、合法则原则、成本最低化原则、全员参与原则。 第六条本制度使用的下列术语，其定义为： （1）成本：包括直接成本和间接成本， （2）费用：
第七条从重要性的角度出发，各企业应将重要成本费用项目的制定出相关制度，各责任制单位制定的相关成本费用管理制度应遵遁本规定不得与相抵触（提交集团公司战略委、财委备案。费用标准原则上不予超标使用，特殊情况需事先审批备案，由集团公司批准后方可报销）。 ? 第二章成本费用核算 ? 第八条成本费用核算包括成本费用归集的基础工作、归集方法、归集的程序、分配方法、计算方法，为计算企业的取盈利进行成本预测、决策和分析等提供成 本费用资料。 第九条成本核算应遵遁如下要求： （1）加强费用开支的审核和控制； （2）正确划分各种成本费用的界限； （3）正确划分各个月份的费用界限； （4）正确划分各项项目（产品）的成本费用界限； （5）正确划分完工产品与在产品之间的费用界限。 第三章成本控制
第十条成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，削除不利差异，保证目标实际的 过程。 第十一条成本控制中，会计部门是进行协调的主要部门。成本控制中会计协调应与企业的总体发展战略相协调。成本控制部门与会计部门应针对企业的总体发展 战略，作出相应措施，协调企业各阶段的发展战略，为完成企业的总体目标 服务。 第十二条在选择成本最优控制方案时，应从企业整体利益和长远利益来考虑，而不能仅考虑某个步骤、某个环节、某个时期的利益和得失；实施过程中应针对具体 出现的各种问题，经常对该成本控制方案进行修改，使之逐步完善。确定了的 最优成本控制方案应有专人负责，实行项目责任人制度。 第四章成本分析 第十三条成本分析是以成本核算提供的资料为基础，并结合其他的有关资料，如计划、定额、统计、技术等资料，按照一定的原则，采用一定的方法，对影响成本的 各种因素进行计算分析，找出成本升降的主要原因，并根据企业目前的实际情 况和各种条件，制出切实可行的降低成本的方案，以便以实际成本效益最大化。第十四条成本分析包括三个阶段：事前、事中、事后分析。事前的成本分析包括在成本预测的内容当中，事中的成本分析包括在成本控制的内容当中，本制度所指 的成本分析主要是事后的成本分析。
项目工程成本管理流程
肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈
项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的
1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定
、成本部管理制度与流程
三、成本部管理制度与流程 （一）工程预结算管理及审核作业指引 1. 目的 为加强公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。 2. 适用范围 公司所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。 3. 术语和定义（1）预算 即施工图预算，指根据施工图纸计算的工程量、施工组织设计和双方合同规定采用的工程预算定额、单位估价表及各项费用的取费标准、建筑材料预算价格、建设地区的自然和技术经济条件等资料，进行计算和确定单位工程或单项工程建设费用的经济文件。（2）结算指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。 4. 职责（1）成本管理部 成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门，对工程预结算的编制审核工作负主要责任。 负责组织主体工程预算的编制和审核工作。负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。根据结算完的工程提出成本管理建议。（2）项目经理部 负责提供预算工程的工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。负责主体工程以外预算的编制和审核工作，并报成本管理部复核。 负责核实签证工程量，并负责工程设计变更和签证费用的审核，2万元以上的签证和5万元以上的设计变更必须报成本管理部复核。 负责督促施工单位上报工程结算书，并收集完整、合格的结算资料，负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性。负责组织工程结算的编制和审核。 负责填报竣工时的《工程竣工结算工作交接单》和《工程结算定案单》。将工程结算资料移交成本管理部复核。（3）设计部 负责提供方案、有效的施工图纸及其它相关资料。负责审核批准设计变更。（4）工程管理部 负责向项目经理部进行招标文件、投标书、中标通知书、其它与招投标相关文件、合同条件等资料的交底工作，详见《工程合同交底作业指引》。
成本控制流程
成本控制流程 一、成本控制内容: (-)成本形成过程可分为三个部分:产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。 1、产品投产前的控制。 这部分控制内容主要包括:产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制。 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算资讯很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制。 包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 (二)按成本费用的构成可分为四方面: 1、原材料成本控制。 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重,一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。 2、薪酬费用控制 薪酬在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制薪酬与效益同步增长，减少单位产品中薪酬的比重，对于降低成本有重要意义。控制薪酬成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
成本控制管理制度(万科)
房地产项目成本控制管理规定 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 （二）开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二）规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四）施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
万科集团项目成本管理流程
1.目的 确保开发项目的成本控制在成本目标之内 2.适用范围 适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作3.定义 无
4职责 4.1成本管理部 4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议； 4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算； 4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议; 4.1.7负责审核项目建安成本预算 4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标； 4.1.9.组织开展项目结算: 4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理 4.2项目发展部 4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。 4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出 4.3设计部 4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部； 4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计； 4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。 4.4营销部 4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议 4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。 4.5.财务部 4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理 4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作； 4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作； 4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用 4.7成本分管副总经理 4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.7.2负责审核目初步目标成本； 4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本. 4.8总经理 4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.8.2.负责审核项目初步目标成本； 4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 4.9董事会 4.9.1负责审批拓展阶段项目成本预控目标； 4.9.2负责审批项目初步目标成本； 4.9.3.负责审批施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 5程序 5.1项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定 5.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，对于大型新开发项目，成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值： 5.1.2.项目发展部组织营销部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初步定位的《市场调査报告》以及竞争楼盘清单，提供初步规划建议草案，由设计部与项目发展部、营销部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织成可研阶段项目概念设计文件； 5.1.3.成本管理部根据项目概念设计文件各种形式产品(含基本配套）的成本数据，进行建安成本估算；5.1.4项目发展部根据成本管理部提交的建安成本估算、营销部提交的营销费用估算、财务部提供的管理和财务费用估算，参考成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经测算； 5.1.5对于小型项目，由项目发展部组织提出各成本估算，进行初步经济测算 5.1. 6.项目发展部将各相关数据提供给成本管理部备案，形成拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》； 5.1.7.公司评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项目成本预控目标，
成本费用控制管理制度
江阴港成本费用控制管理制度 第一章 总 则 第一条 为了加强成本费用控制管理 , 规范成本业务处理 , 根据《中 华人 民共和国会计法》 、 《内部会计管理规范 -基本规范 （ 试行） 》和《水 运企业会计核算办法》等法律法规 , 结合本公司实际情况 , 制定本制度。 第二条 成本费用控制应遵循的原则 : 勤俭节约、 效益优先、 提 倡开源 节流。 第三条 各控股公司能够根据本制度 , 结合自身特点 , 制订适合本 公司的 财务成本费用控制管理制度。 第二章 基本任务 展趋势 , 确定成本、 费用目标。 第五条 编制切实可行的成本、 费用的任务和措施 第六条 控制和监督营运生产过程中的各项支出 , 确保成本、 费用 计划的 第四条 进行长期和短期的、 定期的和不定期的、 综合的和专项 的成本、 费用预测、 研究成本、 费用变化规律 , 预测成本、 费用发 费用计划 , 提出和制定降低成本、
完成。 第七条正确及时地计算各项业务的实际成本, 反映公司经营成果, 为公司经营管理决策提供成本资料。 第八条分析、考核成本、费用计划的完成情况, 研究成本、费用升降的原因, 为进一步挖掘成本、费用潜力提供措施。 第三章要求 第九条全面反映营运生产过程中的各项支出, 以便公司领导和各 职能部门了解公司的经济效益, 发现存在问题, 做出有关决策。 第十条控制成本、费用开支范围, 监督各项燃料、材料、低值易耗品消耗定额、劳动定额和各项费用定额的执行, 促使公司在营运生产过程的各个环节厉行节约, 降低成本、费用。 第十一条归集各项营运支出, 正确计算各项营运业务的总成本、单位成本和期间费用, 反映公司的成本、费用水平, 为编制成本、费用计划提供资料。 第十二条经过成本、费用计算, 为成本、费用分析提供资料, 以便找出差距, 采取措施, 改进经营管理。 第四章职责
汽车公司成本管理程序
汽车公司成本管理程序 1 目的和范围本程序规定了质量成本报告的编制方法和对质量成本的统计分析方法；通过对质量成本的统计分析，用经营的经济性来度量质量体系的有效性。本程序适用于公司内部总体质量成本的管理与控制。 2 术语 2.1 质量成本:指保证获得满意的产品质量所发生费用，和没有获得满意质量所遭受的损失。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。 2.2 预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 2.3 鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用，即鉴定、试验、检查、和验证方面的成本。 2.4 内部损失成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 2.5 外部损失成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、退货、更换或信誉损失等损失的费用。 3 职责 3.1 计划财务部是本程序的归口管理部门，负责确定质量成本科目、制定年度质量成本目标、组织质量成本基础数据收集，并进行统计与核算；定期编制质量成本报表； 3.2 技术质量部负责跟踪、验证质量成本改进措施的实施。 3.3 其他部门负责落实本部门质量成本目标；制订、实施质量成本改进和降低的具体措施。 4 工作程序 4.1 质量成本的构成 4.1.1 质量成本包括四个一级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 4.1.2 —级科目不得随意更改。一级科目下设若干二级科目(见附录1 )。 4.2 质量成本的预测方法 a) 经验判断法：根据以往经验来预测计划质量成本； b) 比例测算法：根据质量成本占产量、销售收入、利润的比例来预测质量成本； c) 计划分析法：在上年度12 个月份的质量成本数据中选取其中较低的6 个月的数据，算出平均值，以此来预测计划期的质量成本。
成本控制管理规定
成本控制管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
成本部工作流程及管理制度
投资预算部工作流程及管理制度 当前，随着形势的发展，促进经济平稳较快发展决策的落实和相关投资的到位，工程建设投资规模，开工建设投资规模，开工栋号越来越多，为进一步加强工程造价管理，提高投资效益，确保工程造价管理工作的连续性、稳定性，发挥工程造价工作在工程建设项目中加强技术性、经济性的管理，有效控制工程项目成本达到最优化。 工程造价管理部门是房地产的主要部门，是合理控制工程项目投资的主要基础，对促进公司工程建设健康发展起到了重要的作用，投资预算部，根据竟合置业管理规定，针对部门的业务情况进行细化后制定本管理制度和职责，以指导本部门的管理工作顺利进行。 预算员的工作流程 预算员在整个工程中处于一个先行者的角色。在整个工程中预算员流程有很多方面，工程招标流程、签证工作流程、竣工结算流程、进度款支付流程、合同签定流程、设计变更的处理流程、面积控制流程。可以说预算员在熟悉工程流程中是一个很重要的作用。 一、工程招标流程： 1、根据项目质量计划、工程方案或工程图纸，预算部在本部门经理领导下会同工程部拟定工程采购计划； 2、预算部根据工程技术方案或工程图纸，概算工程量和工程造价，列出所属工程造价的类别。 3、预算部根据采购计划会同工程部拟定招标文件（预算部拟定经 ，向合格供方单位发放招济费用指标、工程部拟定技术质量指标）
标通知（电话或书面均可） ； 4、工程分类定标：由工程部和预算部在合格供方单位中选择1~3家进行比较分析，然后共同确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家，采用邀标形式，在总经理与部门经理的主持下，由工程部和预算部相关人员参加召开定标会，共同议标确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家以上有实力、有代表性的单位，在投标资料完整的情况下，由总经理主持、副总经理和工程部、预算部经办人员以及部门主管共同参加的定标会，通过会议选择单位。如属于特殊情况未进行招标或招标单位数量不足的应进行说明。所有涉及方案及图纸的招标经办人员应进行经济指标分析，从而确定标底。给定标会议提供经济参考指标。向投标单位反馈信息：及时通知中标单位，并通知该单位到工程部衔接工程施工或供货要求，并及时签定采购合同。及时通知未中标单位，向其说明未中标原由，增强我公司招标的公平性。 二、签证工作流程： 1、签证工程量由预算部、工程部、施工单位及监理单位经办人员在现场实际测量数据计算工程量，由预算部、工程部、施工单位及监理单位经办人如实填写签证单，并对签证原因进行详细描述。否则，签证单无效。 2、预算部经办人员根据双方合同约定计费方式计算签证费用（包
成本控制管理制度万科
房地产项目成本控制管理规定目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 ( 二) 开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 ( 一) 成本监控系统 ( 二) 成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 ( 一) 立项环节的成本控制 ( 二) 规划设计环节的成本控制 ( 三) 施工招标环节的成本控制 ( 四) 施工过程的成本控制 ( 五) 工程材料及设备管理 ( 六) 竣工交付环节的成本控制 ( 七) 工程结算管理 ( 八) 其它环节的成本控制 五、附则
一、总则 1、为了增强成本控制力度, 降低成本费用, 提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策, 结合集团成本管理的要求和经验、教训, 制定本制度。 2、成本管理的基本原则是: 以市场需求为导向、保证质量为前提, 过程控制为环节、规范操作为手段, 提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是: 遵守国家有关法规政策, 落实成本岗位责任制, 完善成本管理基础, 形成有效的成本监控系统, 努力降 低成本, 提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度, 督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度; 并跟踪、检查执行情况, 对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研, 对房地产市场走势做出分析、判断, 及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考; 保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解, 协助房地产公司 争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,
按立项审批程序审查投资估算, 把握投资决策, 合理配置资源, 帮助房地产公司做好项当前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是: ◆ 立项资料是否齐全、规范; ◆ 市场定位是否明确、恰当; ◆ 投资成本估算是否经济、合理; ◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求; ◆ 投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况, 适时了解各项目成本的实际构成, 汇编集团成本报表; 分析、总结项目成本控制情况, 协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心, 及时收集各项目成本动态资料, 为集团管理层提供充分、有效的决策依据, 并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流, 经过培训、双向交流、研修会等方式, 增进全员的成本管理意识, 推广集团内外成本管理经验, 寻求降低成本的有效途径, 促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要, 派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计, 对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况, 考核项目的成本降低率、投入产
成本核算的主要内容和基本流程 基本方法
第一部分成本核算的主要内容和一般流程是什么 成本核算的主要内容：1.材料成本、人工成本、制造费用；2.其中材料成本的计算尤为重要，一般分为主要材料和辅助材料。人工成本和制造费用能确定产品成本归属的直接计入产品，不能明确划分成本归属的，根据实际生产工艺确定分配标准。 一般流程：1、根据生产方式确定成本核算的方法，常用的方法为：品种法、分批法、分步法。实际运用中，这三种可以相互结合。如果公司具备完善的信息管理制度，如ERP等数据管理软件，而且运行良好（虽然绝大部分公司的ERP徒具形式，或仅仅勉强达到数据统计功能，但也对成本核算的细节起到一定帮助）。2、基本资料收集：2.1《BOM表》，即生产工艺流程标准及材料用量标准。这是实际生产成本分配标准的重要参考资料之一；2.2车间材料领、用、存明细表，这个不用说了，主要材料的统计，重要性不问可知。关键是要根据确定的成本核算方法设定统计表的项目格式。或按订单统计，或按产品品种统计，或根据生产步骤统计，或三者结合。2.3仓库材料进、出、存明细表，这个是为了检验车间领、用存明细表的正确性，也是十分重要的；仓库成品进、销、存明细表，这个是成本报表的重要采用数据《生产成本表》、《销售成本表》。2.4员工工资明细表，人工成本原始资料。关键是要分部门统计，如果有计件工资更好。2.5制造费用明细表，按部分统计，这个要在原始单据在最初入帐时都要按部门记帐。这个是分步法成本核算的基础之一。3、成本报表与成本分析：3.1成本报表主表是《产品生产成本表》和《产品销售成本表》，这个做起来不复杂，关键是之前的资料统计要细致，才能计算的相对精确。3.2成本分析的一般分析方式主要是盈亏分析和保本点分析。3.3深入的分析是品 究的人，应该明白我所讲的全面性问题和重要性问题了。希望更多对成本有研究人来阐述自己的观点！ 成本核算岗工作流程 （一）生产部门日常费用报销 审核原始凭证完整、合法、金额正确、原始凭证与支出证明单是否一致——→审核并更正原始凭证按规范粘贴和折叠——→审核审批手续是否完备——→审核部门费用支出进度（如超计划额度，可拒绝报销）——→编制记账凭证 借：制造费用——车间部门——相关明细科目 贷：库存现金/银行存款/其他应收款 ——→涉及现金的凭证传出纳岗，不涉及现金的凭证传主管岗复核。 注： （1）非工资性费用支出须取得税务局监制的发票或收据，填写规范，大小写一致，无涂改痕迹，增值税票须严格遵守填写规范。 （2）保证凭证及附件左上角整齐，附件长宽折叠以记账凭证大小为度，不能带有订书钉。 （3）费用审核要点有：计划额度内费用须经部门负责人、分管领导、财务负责人审批；计划外费用须有总经理批示的报告；市内交通费（出租车费）、通讯费须经总经办登记；招聘费用须有人力资源部部长审核；差旅费须附审批后的行程安排表，招待费须附经审批的招待费用明细表。 （4）准确使用明细科目。 （5）支取现金的凭证编制完毕，若遇出纳无现金时，应暂时保存记账凭证，待出纳取回现金时通知领款。 （6）报销人有前期欠款时，报销费用一律先冲抵欠款，由管理费用岗开具还款收据。
公司成本费用管理制度
**公司成本费用管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司成本费用管理，降低成本费用消耗，提高经济效益和市场竞争力，根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定，结合集团公司的特点，制定本办法。 第二条成本费用管理的任务。 （一）正确执行成本费用开支范围，准确及时地计算产品成本和期间费用。 （二）寻求降低成本费用的途径和方法，促使集团公司人、财、物的合理使用。 （三）综合反映集团公司生产经营成果，为经营决策提供真实可靠的信息。 （四）提高集团公司成本费用管理水平，完善成本费用管理体制。 第三条成本费用管理的原则。 （一）成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标，通过各种成本费用管理手段，进行有效的控制和监督，力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出，达到成本费用最低化目标。 （二）全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的，集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。 （三）成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理，集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。 （四）成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术，实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。 第四条成本费用管理的要求: （一）严格遵守法律、法规，维护财经纪律。在成本费用管理中，集团
公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定，依法办理成本费用的会计处理工作。 （二）加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督，对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。 （三）保证成本费用核算质量，正确、及时核算成本费用，建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料，如：凭证、账簿、报表等，必须真实、准确、完整，并符合财务制度和会计制度的规定。 （四）严格遵守成本开支范围和费用开支标准，不准乱挤、乱摊、乱计成本。 （五）开展成本费用分析，挖掘降低成本费用的潜力，编制先进可行的成本费用计划。 （六）进行成本费用的预测，建立目标责任体系。 （七）组织成本费用指标分解，实行归口管理，落实经济责任制。 第二章职能机构及职责 第五条成本费用管理体制。 集团公司根据生产经营管理的特点，在成本费用管理上实行集团公司、直属子（分）公司、车间三级管理体制。 （一）集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。 （二）集团公司直属子（分）公司是集团公司内部核算单位，是集团公司成本费用核算和管理的中心。 （四）子（分）公司所属车间、班组是集团公司的基层组织，实行内部直接成本核算。 第六条成本费用管理责任制。 根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点，为保证集团公司目标总成本的实现，必须强化成本费用管理，建立成本费用管理责任制，实行分级归口分责任部门的成本费用管理。
成本控制管理制度
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
项目成本管理办法(文档及各流程图)
项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 成本控制
第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 （一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 （二）编制项目的制造成本 （三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的 拟定、签约。 （四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 （五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 （六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 （七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 （八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 （九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 （十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。
（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；
成本费用控制管理办法(20210215054035)
成本费用控制管理办法 篇一：某公司成本费用控制管理办法 XX公司 成本费用控制管理办法 为充分挖掘内部潜力，规范费用管理，提高公司盈利能力，促进公司进一步发展，特制订本办法： 一、控制考核范围 采购成本、采购费用、销售费用、检验费、修理费、差旅费、办公费、运输费、业务招待费、低值易耗品。 二、控制办法 1、采购成本控制 1.1大宗物资采购严格按公司制定的《大宗物资招标管理办法》执行。 1.2紧缺或季节性原辅材料的采购： 供应物管部必须随时与生产设备部协商，并根据生产计划安排和市场信息情况，定时不定时向总经理报告，同时报批采购计划，以便确定最经济的机会成本。 1.3 —般零星采购： 供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部进行考查对比，就近招标，并附供应商质量保证承诺，按相关批准程序及权
限批准的采购计划进行采购。 1.4技术开发及质检材料用品、生产零配件、工具维护材料采购计划工作程序与考核按陕香菊药发（2002） 49号文件规定执行。 1.5财务审计部凭规定批准的采购计划审核办理结算，否则有权拒绝。 2、采购费用控制 2.1供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部于每年1月31日前制定出合理的最低库存保障线和正常库存损耗比例，报总经理批准后执行。 2.2供应物管部根据库存情况并结合生产计划，进行材料采购，确定最经济的采购数量和采购方法。 2.3货物运输要制定最佳的运输方案，选择承运人要积极引入市场机制，实行竞标的办法按照报价低者得标选择承运人。 3、检验费用控制 3.1主要包括化学试剂、检验过程中的各种材料消耗及检验设备仪器。 3.2实行定额限量和复检收费制。 4、综合修理费用控制 1