(整理)快递市场竞争者分析

快递市场竞争者分析

（1）EMS，一个正在衰落的帝国

EMS，一个正在衰落的帝国。它是中国邮政集团公司直属全资公司，中国速递服务的最早供应商，中国速递行业的最大运营商，业务涉及全国近2000个城市，曾经一度垄断中国快递市场，但近年来业务量每况越下，市场份额逐年下降。虽在衰落，但瘦死的骆驼比马大，单纯EMS是国有企业这一点，它相对于顺丰的优势就显而易见，尤其在政企分开之前，中国邮政在中国代表的几乎就是国家邮政局，就算现在，它依然以一种特殊的身份出现在中国整个快递行业里面，有着强大的国家财力、政策支持，通关能力强，享有道路交通优先通行权，免收燃油及偏远附加费等。另外，EMS还拥有其他快递公司无可比拟的广阔的快递网络，快递全国通达，凭借这个，在短期内还是没有其他企业可以超越它，EMS 依然占据中国快递市场的头把交椅。

EMS的创新与尝试

尽管外界对EMS的评论褒贬比一，但是它在业务上的创新和尝试，是其他同行所暂时无法比拟的，如图2-4所示。

邮礼业务，这是邮政进行战略转型中推出的一项一直持续至今的业务。通过邮政代销礼品、合作经营、自营网点并提供配送服务的方式，打造邮礼结合的规模化销售体系，以此来开创一个全新的商业盈利模式，实现品牌、利润的全面提升。广为大众熟悉的中秋节月饼邮购活动就是其中一个举措。对顺丰来说，这会是一个很好的尝试，依托自身的速度优势，在礼品服务中可以做得很好。

图2-4 EMS的创新和尝试

企业合营—试水电子商务。2010年8月10日，中国邮政与TOM集团合资筹建的购物平台“邮乐网”正式上线，网站运营取两家之长，TOM负责网站技术开发和日常经营管理，邮政则负责物流和配送、收款和仓储的操作。这一合作在业界曾引起很大的关注，因为邮乐网呈现出来的正是大家都在寻找的企业合作经营模式：各取所长，让有能力的人去做适合他和他能做好的工作，然后双方共赢，共同分红。

企业合作—e邮宝的诞生。“e邮宝”是EMS与支付宝最新打造的一款国内经济型速递业务，全程陆运，在为用户提供跟EMS同样的服务水准的基础上送货时间会稍微推迟，但价格更便宜。是在阿里巴巴服务平台上专用的快递服务。为一个业外企业开拓一个品牌，这是一个大胆的尝试，成功了就功成名就，毕竟阿里巴巴每天的业务量是惊人的，失败了就打击沉重，这绝对是一项巨额的投资。不过以现在的情况来看，e邮宝是发展得不愠不火——EMS的速度本来就不快，而现在e邮宝比EMS还慢，于是让很多商家都难以接受，但它又有着完善的物流网络和较低的价格，两者一对冲，在市场上就形成了对其既不推崇也不排斥的局面。

中国邮政分网管理。从2005年开始，邮政着手规划营运网络的分层管理工作，将普邮业务跟快递业务分开独立运作，并且投下重资打造专属于EMS服务的物流配送网，以及对原有的物流网络进行进一步的调度和优化，以求提升运作效率。改善中转场的操作流程，完善调度和监控体系，加强信息系统的建设和维护，以期开发出一个先进的、运作优良的现代企业物流网络，提高自身竞争力，在强手如云的快递行业中立于不败之地。这对其他将要进行业务延伸的快递企业来说是一个很好的启发，在资金允许的情况下，错开公司不同业务的物流网，独立运作，将使得日常的管理工作更加高效。

大客户以及敏感部门业务的开发。凡是有实力的企业都想开拓大客户，邮政也不例外，它们是企业稳定的利润源泉，较之于散客，一旦合同签订，企业需要投入的将会更少，产出却更多。每一年中EMS从大客户中获得的收入占据了总收入的40%，而且由于目标明确，也更加方便管理。另一个是对政府、行政、司法等敏感部门业务的开发，这里体现了邮政管理部门对中邮政的维护，因为其他

快递公司是不能做敏感部门生意的。这些部门一方面是中邮政的利润来源，但其中更微妙的却是一种互惠互利的合作关系，其他快递公司只能自叹生不逢时。

业务委托。所谓EMS业务委托，就是将自己不擅长或者自己去做成本比较高的的服务领域，比如部分国外市场，交给其他的企业代理去做，并给予一定的报酬，而这些企业，一方面代理着EMS交过来的业务，另一方面则借用EMS 的品牌优势以及收到的丰厚的回报，以给予客户折扣的方式为自己以及EMS招揽顾客。这是一种共赢的合作模式，发展得好双方都会受益。而这也是其他民营快递企业可以借鉴的地方，尤其是有志于开拓更广阔的市场但条件又暂时不大成熟的企业。

EMS的缺陷

中国邮政有着得天独厚的先天条件，后来的业务扩张又显得如此诱人和睿智，但为何EMS的市场份额还是在日渐衰减？简要来说有以下几点：过于庞大的物流体系，使得企业进行物流网络升级和快递服务优化非常艰难，层级太多信息难以反馈，企业政策战略执行起来也缺乏效率，上行下不效，明知道民营快递企业反应迅速，但自己就是快不起来。

跟服务质量不相称的价格。如果说EMS的速度慢让人觉得很苦恼，那么加上它高昂的服务费简直就让人抓狂，而且邮政维护物流网络高昂的成本也决定了它的价格在短期内难以具有优势。以前企业垄断市场，人们没得选择只好甘愿认栽，现在高质量的快递公司星罗密布，于是客户们就再也不买帐了。

有待提升的服务态度。国有大企业的通病，开始的时候财大气粗，时间长了就事事以己为核心，现在竞争大了，脾气一点也没小过，对着客户还是那副爱理不理的表情，快件很多都滞留在营业厅里，过了期限就向收件人征收保管费。

这是中国邮政EMS，一个努力奋战但还是在慢慢衰落的速运帝国。

（2）民营快递，一群蚕食江湖的羊

民营快递绝对是中国整个快递行业的主体。注册在案的快递公司有五千多家，除此之外还有很多在暗中操作，而在这许许多多的快递企业中，有那么几家，占据市场90%以上的份额，他们分别是“四通一达”、顺丰、宅急送、星辰急便。

“四通一达”，指的是发家于江浙地区的申通快递、圆通速递、中通速递、

汇通快运、韵达快运五家民营快递公司的合称，是五只瘦削的民营快递企业领头羊，论实力，它们的确有，论毛病，也一大堆。去年“四通一达”总的从业人员近三十万，年销售额256亿，占据了中国快递市场总收入的半数份额。宅急送创始人是被誉为中国快递第一人的陈平，在因为家族纠纷离开之后创办了现在的星辰急便。2010年，顺丰营业额为120亿，员工十万。

不管是“四通一达”抑或其他民营私营快递公司，只要存在，就肯定会赚到钱，因为他们有区域优势，而区别只不过是赚多赚少的问题，它们赚得多了，留给顺丰的自然就少了。而且这些企业都有一个共性，加盟而成。这也是为什么顺丰没有跟他们并列的原因之一，顺丰在经历了加盟的沉重代价之后现在已经放弃了这种管理权缺失的企业经营模式，变为全线直营，控制权牢牢掌握在自己手里。

“四通一达”的发家史源自电子商务的兴起。现在，淘宝绝大多数的订单都是通过“四通一达”进行物流配送的，而他们的业务有80%都来自淘宝。只要阿里巴巴一天没有跟他们断绝来往，他们都可以高枕无忧，反之可想而知。

星辰急便——优秀的理念、蹩脚的实践

由陈平创办起来的星辰急便拥有许多超越同行的创新举措。

混营网络。直营与加盟混合经营，大区域以及重点区域就公司自己管理，小区域以及较为冷清的区域就交由加盟商去管理或者直接外包出去。这种管理模式一则降低了公司的经营成本，二来也使得公司在大方向上具有相对于单纯加盟更高的决策和控制权，有利于公司政策和战略方案的实施。

配送+COD+分仓+三次销售。传统的快递企业只有配送服务，然后逐渐就增加了代收货款的COD业务。而陈平则认为快递公司可以走得更远，在原有的基础上为客户提供分仓服务和第三次销售服务，所谓分仓就是将客户被拒收的货物存放在收件方当地的仓库中，跟其他的货物分开管理，等到有新客户购买了就将这货物发给他；而三次销售是指，当客户不想要货物时，星辰急便的快递员则通过跟客户交流，推销货物，最大限度的让客户最终买下货物。

落地配。落地配由货物落地分拨、同城和转运、入宅服务三大要素组成，而入宅服务具体下来包括以下八个流程：货到付款、开箱验货、拒收返货、夜间配送四项标准服务和上门退货、带货换货、半收半退、试穿试用四项增值服务，让本来属于商家与客户之间的接触转为快递员跟客户之间的交流。

关注客户体验。传统快递企业的员工，跟客户接触时都是冷冰冰的，签完单就走人，留下货物让客户自己处理，而陈平认为，星辰急便要做的是在传递快递的过程中也要把客户对货物的感受也一并传递过去，送货的时候通过向客户介绍货物的特质、让客户验货试穿等，从而获得一个真实的体验，而星辰急便也在这过程中积累起自己优良的服务品牌。

以上是星辰急便的发展战略和构思，但由于自身实力有限，跟阿里巴巴的合作又凑不了多少钱，于是具体实践起来根本做不到像陈平说的那么诱人，但是，作为一个快递业中的精英人物提出的这些理念，倒也值得我们去学习，有能力的先下手为强，说不定还真的可以从此独领风骚，雄霸市场几十年。

在客户反馈中，对四通一达、宅急送、星辰急便等的批判是一边倒，但至今依然屹立不倒，肯定有他们的原因：

首先是，虽然他们服务不大好，但是却有价格优势，顺丰、EMS十几二十块的一份快递，它们几块钱就可以送出，利益驱动之下，自然有人会选择他们，毕竟这些快递公司也不是每次都把客户的件弄丢或者弄破的，就算经常发生也不一定发生在自己身上。

另外，民营快递集合起来有着全中国最广阔的有效物流网络，所谓有效就是：可以去到那里，而且在时效性上能够让人接受。顺丰虽好，但网络不够，偏远地方的人就算想用都用不了。而且就算是单个企业的竞争，申通的网络就比顺丰广。

再者强龙压不倒地头蛇，小型企业一心专注做小区域内的快件服务，速度快、反应灵活，价格低，员工是本地人多，有情感优势，这些集合起来，肯定可以在周边地区形成一定的势力范围，占去同城件很高的一部分市场份额。

还有就是外部企业、投资者的联盟和参与，使得中小型快递公司得以度过资金危机并且不断地完善自己的物流网络、服务水平和基础设施的建设，从而在市场上占有一席之地，但一旦外部资金撤走或者合作企业离开，这些快递公司的发

展就岌岌可危了。

最后一个是信息不对称带来的民营快递企业的发展，先进的环境可以铸造一批企业，落后的环境也一样。在对外部信息获取相对封闭的地方，客户可能对某某快递公司非常不满，但他还是必须选择它，因为他不知道在他周围原来还有更好更优秀的公司。这种现象让很多的小型民营企业生存了下来，但随着信息网络的完善和企业公关工作的日渐频繁，他们的日子将愈渐难过。

说这些民营快递公司蚕食江湖，是因为他们虽然单个企业所占的市场份额都比不上顺丰，但是合在一起，却创造了是顺丰几倍的社会财富，而且市场蛋糕就那么大，增加很慢，其他民营公司发展了，自己就被削弱了。说他们是羊，是因为它们的实力实在很单薄，而且绝大多数都缺乏雄心野心，往往只安乐于现有的业务，没有危机意识，于是随时都有被覆灭的危险，一旦危机来临，却不能自保。还有一个不容忽视的现实就是，他们的背后都有一些很强大的靠山，万一哪一天这些靠山不再可靠，这些快递企业就会落入任由宰割的境地。

（3）外资四巨头，四匹霸气十足的狼

外资四巨头，四匹霸气十足但被困在中国政策中的狼。FedEx、UPS、DHL、TNT现在悉数进军中国市场，这已经是毋庸置疑的事实了。纵观他们在中国发展的历程可以发现，他们的发展足迹是如此的相似：先是跟中国的企业合作，然后忍辱负重开拓市场，学习经验，等到根基稳固了，就脱离中国企业自立门户，最后做得狠一点的就把原先合作的中国公司收购掉或者直接排挤出局，咄咄逼人之势让人望而生畏，在这样的形势下民族企业岌岌可危，人人自保，顶不住压力的就直接投靠到外企门下从此混个表面上的昌盛繁荣实则名存实亡，比如被DHL收购的全一快递，被TNT收购的华宇物流，被FedEx收购的大田等，曾经的全一快递，自称要在中国打造超越世界四大巨头的快递公司，结果在赴美参观完UPS的飞机机组之后不用多长时间就把公司卖了；华宇物流，现在满街跑着天地华宇的车，可谁都知道这是TNT，华宇早就消亡了。

对国内的快递公司进行分析，第一反应就是分析它的各种具体的业务，各种具体业务的组合就是企业战略；而在分析国外巨头时，往往将着力点放在他们的

战略、文化上面，各种业务都是企业文化和战略的体现。这里面透视着的正是企业间的区别，或者说是等级上的差异，同时也向国内企业传达一个信号，要发展企业成为世界一流品牌，文化先行、战略导向或许是关键。

UPS是世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的领军企业。接下来将以UPS为例，探寻这些国际巨头竞争者的过人之处以及可学习的地方。

员工是企业一切的核心。UPS将人视为最有价值的资产，“携手工作就能成功”的独到的企业文化和一切以员工的发展为核心的人力资源政策，使得员工对公司保持了极高的忠诚度和归属感，以、能在UPS开展自己的事业而深感骄傲和自豪。在公司内部，UPS注重团队合作和共享，而且为各人打造没有歧视、人人平等发展的大环境，开设各种各样提升员工业务能力的培训课程，鼓励员工购买公司股票成为公司主人，而且UPS的管理岗位都由内部员工晋升获得，为员工发展提供了广阔的空间和支持，只要肯干公司绝对会给你上升的机会。

细节为要，标准化作业。为了提高效率、节省资源，UPS对细节的追求达到了疯狂的程度，公司对员工的品德、仪表、对客人说话的语气甚至走路速度、物品摆放的位置等等都做了诸多方面的规范，对客户的问题都给出了标准化的答复规定，这样下来为员工的日常工作节省了很多的时间，也为企业节约了很多的成本，对公司服务形象的提高也大有裨益。

精益求精的物流解决方案。随着自身实力的不断强大，UPS已经不满足于仅仅在第三方物流市场上的发展，精益求精的物流解决方案的战略方案的提出，意味着UPS在进军第四方物流市场的进程中迈出坚实的步伐。通过强大的信息管理系统和物流支持平台，UPS根据客户的需求或者目前面临的困境，为客户开发出一整套完善的物流解决方案，并全程提供指导和支持，执行过程中实时向客户反馈，保证客户工作能够顺利高效地完成，为双方创造更多的价值。

投入巨资开发先进技术和设备。为了适应面临的日渐复杂的行业环境，解决纷繁复杂的资源协调问题、更好地满足客户的各种需求，UPS在信息系统的构建，员工终端的设计，快件的实时追踪技术开发等方面投入了巨大的人力物力和

财力，单纯资金投入每年就有10个亿美金那么多。现在UPS已经成为物流IT 战略的引导者、推动者、革新者。IT战略是信息战略对于企业核心战略的支持。信息战略与实际需求的结合，导致企业大飞跃，也影响了UPS未来的决策，企业战略是主体，信息战略是获取资源的关键手段，得益于此，UPS可以在行业中长久立于不败之地。

战略性收购、崇尚独资经营。UPS是一个深谋远虑的企业，或者可以说是老奸巨猾。进入一个陌生的市场，为了规避风险，探究市场虚实，他首先会跟东道国的企业进行战略联盟、通过合作经营或者合资的方式打进当地市场，然后以其为屏障，迅速推广自身品牌、了解和拓展市场，等到条件成熟了，UPS就脱离出来，自立门户，顺便把之前积累的客户也一并带走，此为其一；另外，为了更快的开疆拓土，UPS会根据企业发展的需要，将那些在自己发展版图中的企业收购进来，然后以最快的速度整合对方资源收为己用，这样一来，一个新的区域就归为己有了，通过一连串的收购行动，UPS在新的市场中就建立起了一个个势力范围，在中国，它采取的也是同样的战略，取得了骄人的成绩。