反方：外行不可能管好内行
1、反方：外行不可能管好内行
内行看门道、外行看热闹，所谓的“门道”包含了知识、经验和概念，在今天，社会专业化分工日益明确与细化，中国传统社会“外行能够管好内行”的观念受到了挑战。
外行领导内行，是中国的一个文化现象，也是一种民族心理，有着悠久的历史。大量安插外行是过去皇帝经常使用的手段，比如在明朝，皇帝的太监实际行使了兵权。在中国过去太监和后宫实际控制朝廷的现象也很普遍。1957年，在“反右”运动中，康生为了反驳“外行不能领导内行”，发明了一个“外行领导内行是规律”的理论。他在北大做报告说，你懂的是具体业务，我懂的是社会的人，所以
我要领导你。这种理论一出，就为各行各业中的瞎指挥找到了理论根据。到了文革时期，外行领导内行更是比比皆是。在今天的社会，外行管理内行的例子也是相当常见。
外行领导内行，是中国缺乏专业分工导致的。中国古代管理思想比较缺乏，没有从个人素质教育中区别出来。而且因为中国古代是农业社会，不需要目前社会流行的专业分工。但是当今社会，社会分工已经深入社会各个深处，专业分工越益细化，传统的那种管理人员模式应当被淘汰。内行他很在行，里面的弯弯绕他知道，他的要求是一定要做好，这是专家型的管理者。外行就不一样了，他自己不在行心就虚，做很多事他还得倚重内行。任务布置下去，能不能完成，会遇到那些困难与阻力，哪些是关键突破点，他自己都没底。对被管理者来说，让一个外行来领导自己，心里总是“郁闷”的，总觉得这人什么也不懂，凭什么来管自己，所以领导安排做什么事情，都是老大不乐意的，反映在行动上就是消极怠工，领导责怪下来，就夸大困难。遇到这样的内耗，还谈什么单位建设、效益提升？
外行能够管好内行。这话初听上去也对，因为即使是某个领域的专家，相对其他领域，也是外行。要求一个领导人（不管是一个地方、一个部门还是一所学校、一个单位）对所辖范围的所有业务都是内行，国家领导人岂非必须全知全能？可惜世上不可能有这样的“圣人”。以此推论，外行领导内行似乎真个成了普遍规律。但是仔细推敲，却不然。领导也是一行。对于“领导”这一行，专家未必都是内行，非专家未必都是外行。领导的内行，并非指细密分工的具体业务，而是指对所领导的这一领域总体规律的把握。比如，一位大学校长，并非要求他上知天文，下知地理，数理化文史哲样样精通。但是对于人才成长、科学进步、教育发展的普遍规律必须熟悉。从这个意义上说，领导必须是内行，外行不可能管好内行。
对方辩友提出外行也可以变成内行。诚然，我方从没有否认过一个外行可以通过主观努力变成内行，甚至是专家，但是我们认为在一个“时间就是今天，效
益就是生命”的工业化时代，耗费大量的时间来等待和培养一个外行成为内行是
绝不符合经济的观点的，更何况谁又有十足的把握假以时日他一定会变成内行呢？对方辩友和我都是学习法律的，假设现在让我们去从事理工科的工作，你有信心做的好吗？
外行领导内行，实际已经成为中国专业分工的制约因素，制约着中国的专业升级。改革需要新思想，也需要重新调整利益格局，完善相应的制度设计，和谐社会的建设更需要人人各司其职，各尽其守。因此我方重申观点：外行不可能管好内行，就应该让内行来领导内行。
总结陈词：外行能否管好内行,就好像一场赌局,外行是下注的人,内行是控制塞子的人,看久了,外行可以摸索出一些门路,下对几次注,但控制塞子的人,绝对是内行,而不是你们所说的外行.
试问,一个外行怎么去管好内行?你敢拿自己的事业去赌几把吗?
假如你做为一个公司,一个企业的老总,你会让一个外行来管理你的公司吗?如果这样:让飞人乔丹在足球场上去指挥黄马队员劳尔,范尼,罗比尼奥等踢足球,作为球员的他们是听乔丹的还是他们教练的????
所以我方观点非常明确:外行不能管好内行!
首先,对方虽举了很多外行把内行管理很好的例子,但是,请对方辩友注意:那些成功的管理者或领导者,他们在经过长时间的摸爬滚打后哪个不是市场调研,企业运作,人员方面的内行?我方一辩说过管理好内行的人们自己也许一开始不是内行,但是后来必定会成为管人管事的内行!
其次,我方觉得争议焦点应该放在一个”好”字上.要管,外行可以来管,但是能不能管好却是另一回事.比如牛群当县长,赵本山接管辽足等等,外行因为种种原因跨行成为领导者,说明可以”管”;最后均以失败告终,说明管不好!
再者,我方认为外行不能管好内行,可以大体从两方面看:第一,外行没有内行会管理,高高在上被下级骗走几千万没准也觉察不到.第二,外行没有内行懂技术,这势必给双方交流带来障碍,耗时耗力.
最后
当今社会,是讲究效率的社会!
当今社会,是重视专业人才的社会.
当今社会,是分工明确的社会!
在21世纪的今天:
内行管内行已经成为一种必然的趋势!
所以,我方观点一致认为:外行不能管好内行!
外行不能管理好内行
首先，外行不具备专业素质，不了解专业情况，很难在管理之时切中要害，所以往往引喻失义，难以赋予重任。
其次，心里方面，外行往往心里胆怯，却硬要管理内行，只得刚愎自用，高压政策；而内行下属们，时间长了，就不再服从上级领导。这样一个团体失去了融洽的氛围，不能很好的工作。
再次，不能形成良好的奖惩机制。昏庸的外行不敢提拔内行，因为这样会影响他的领导地位，所以只有继续雇用外行做下属；而该奖不奖，该降未降，只会造成更大的资源浪费与腐败。
正方可能会讲，外行管理内行，日久自然成为内行。你就讲，既然他要成为内行才能更好的管理，这不是正好印证我方观点吗？对方已经不坚定了。
正方可能会讲，现在大多数人都不能找到自己专业的工作，难道不是专业就不就业吗？你就讲，就业不是管理，不能混为一谈。
正方可能会讲，外行不一定要了解那么多专业知识，只要做好他的管理工作就行了。你就要讲，管理工作做到好，前提就是了解专业知识。裁判会判平局，正方不会占到便宜。
在计划经济的环境下，由于我国特殊又不健全的市场制度，而为了确保政府对市场的控制，至使外行领导内行的现象．但随着市场经济制度的完善，这种现象会逐步消退！
我们今天通过辩论“外行能不能管理好内行”，其目的是研究普遍的规律，而不是研究特别的个案。只有认识规律，才能有效地指导实践。如果“外行能管理好内行”是普遍现象的话，那么我们以后对管理人员的专业水平就不必要那么严格的要求。如果“外行不能管理好内行”是普遍现象的话，那么我们还继续强调：管理人员一定要懂业务，学习业务！
正方一定会举出某某人虽不懂业务，但取得如何如何的成功——他虽然不是某某专业的行家，他是来当领导的，不是来当熟练的工人。但他是管理的行家。他懂得管理的艺术，懂得平衡各方面的关系，懂得调动各方面的积极性，懂得集中大家的智慧。懂得如何“驭人”。你能说，他是外行吗？
正方会说：外行经过一段时间的熟悉，也可以变成内行的——首先感谢对方支持我们的观点。外行也可以变成内行，说明还是要内行管理内行的。刚才你们说“也可以“，就说明不一定能！干嘛要拿一个企业（单位）来开玩笑呢？难道要等到他把企业搞得一团糟才撤下来吗？这往往是那些用人唯亲者的借口。我看对方是在为这些人辩护。——再说，这样也犯了本末倒置的错误，既然他可以变成内行，那就让他变成内行再来管理内行吧。
中国足球出现今天的局面，就是一个生动的例子。没好球员，可以培养；没好教练，可以请啊。问题就出在没有好的管理机制。好的管理机制就要靠有足球运作的行家里手来制定，来实施。如果用唯一行政手段干预，中国足球就难以发展了。中国足球呼唤“内行”的管理层。
一个学校，如果校长根本不懂教育规律，不了解当今世界教育的发展趋势，不明白社会发展对人才的需求，那么，他根本就不可能构思学校发展的蓝图。打造一所名校又从何谈起？
第二次国内革命战争时期，蒋介石对红军进行围剿，红军在毛泽东、周恩来、朱德的带领下，胜利地粉碎了敌人的四次围剿。第五次围剿时，负责最高军事指挥权的博古和共产国际军事顾问李德执行了错误的军事路线，反围剿失败。博古是马克思列主义理论研究和传播的行家，是内行。在军事指挥上，他是外行。李德是个军事专家，不过他是苏联的专家，但他不了解中国的实际情况，对于指挥中国的战争，他就是一个外行。红军从三十万锐减到了三万。革命先烈用鲜血和生命换来的教训难道不值得我们汲取吗？外行就是不能管理好内行。
隔行如隔山。山那边的风景多美，你根本看不到！
内行看门道，外行看热闹。
传说，前国民党山东省主席韩复榘（jǔ）在齐鲁大学校庆演讲台上，讲他的进校所见，就学生的篮球赛，痛斥总务处长道：“要不是你贪污了，那学校为什么这样穷酸？十来个人穿着裤衩抢一个球像什么样子，多不雅观！明天到我公馆再领笔钱，多买几个球，一人发一个，省得再你挣我抢。”外行领导内行，经常要闹笑话的。
或许对方会说，这是传说，不能做为根据——这事是真是假，我们不必考究。但这个故事流传了半个多世纪，把它当成笑料，说明了人民群众对外行充当内行者的不齿。人民群众的眼睛是雪亮的，外行不能管理好内行。
“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。” “策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之，曰：…天下无马！?呜呼，其真无马邪？其真不知马也。”
外行永远管不好内行
外行能管理好内行(辩论赛) 开篇陈词: 外行能不能领导内行？这个问题好象已经争执有半个世纪了吧？什么是“内行”？什么是“外行”？内行就是对某些方面有特长的人，是懂一些，而不是很精通，如果是精通那是专家。 外行，能够领导内行，但领导决不等于取代，事情还得放手让内行去做。这里所谓的“管理”，当然处于专业之外，但也居于专业之上，乃是体现并落实党的政治、思想和组织的领导。这样的“管理”，专业方面的内行还未必能胜任。在下的一个学生，最近由系主任提为副院长，大感苦恼，只因他对自己的专业很内行，却对政治思想工作、行政决策之类一点不摸边，而且毫无兴趣。说到此，似乎应该把“外行领导内行”改为“内行领导外行”——“领导”本身也是一“行”，而且是“行中之行”（正如哲学是“科学的科学”），那么，专业方面“外行”而擅长政治思想工作的书记们，领导各行各业不会做思想政治工作的专家，理当如此。设如刘邦不安于“外行”要“改行”成为“内行”，取代“三杰”，一手统抓总参、总后和前总，且不说弄不好早就成了土木堡之变的明英宗，弄得好也一定会象诸葛亮那样“食少事繁，岂能久乎”活活累死！又如现在的书记们，倘若不安于“外行”，亲自管财务、定工艺、跑项目，直至给杂务工“定岗”。别的不说，把“三总”都晾到一边，把领导的对象都取消了，书记只得自己领导自己，这“领导”岂不成了无的之矢？ 而“外行领导内行”的成功例子倒是史不绝书，历来如此。汉高祖刘邦如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦自承，在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家，是个“外行”。然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者方面军总司令的“外行”，却得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。其实，岂止刘邦兴汉是“外行领导内行”，中外古今，“外行领导内行”的比比皆是。足智多谋、一专多能的诸葛亮，“事必躬亲”，却也没见他操起丈八蛇矛上阵冲杀，只因他对十八般武艺实在件件“外行”，而这个“外行”却领导着十足“内行”的关张赵马黄五虎上将。郭沫若学医出身，精文史、工考古，但他当中科院院长也仍然是“外行领导内行”——不说大量的理学、化学、地学这些自然科学，即使与文史同属社会科学的法学、经济学，他还不都是十足的“外行”？现任工程院院长徐匡迪，工学院教授出身，工程学科数以百计，他又能“内行”百分之几？至于全国上下遍布360行领导岗位上的书记们，就更不用说了。一言以蔽之：“外行领导内行”，天下通行。网网易历史https://www.360docs.net/doc/73989906.html,/history/ 二.三辩(攻辩阶段) 直到最近，还有把中国足坛04大崩盘归咎于阎世铎不懂足球，“外行领导内行”的。其实，阎世铎把04足坛搞砸了是一回事，阎世铎对足球不“内行”是另一回事，二者并无必然联系。王俊生是在绿茵场上摸爬滚打出来的，该算得足球“内行”吧，可他领导了好些年，还不是连“抽出亚洲”都没能捞到过一回。内行未必能领导得好，而“外行领导内行”的成功例子倒是史不绝书，历来如此。网易历史https://www.360docs.net/doc/73989906.html,/history/ ▲我们今天通过辩论“外行能不能管理好内行”，其目的是研究普遍的规律，而不是研究特别的个案。只有认识规律，才能有效地指导实践。如果“外行能管理好内行”是普遍现象的话，那么我们以后对管理人员的专业水平就不必要那么严格的要求。如果“外行不能管理好内行”是普遍现象的话，那么我们还继续强调：管理人员一定要懂业务，学习业务！ ▲正方一定会举出某某人虽不懂业务，但取得如何如何的成功——他虽然不是某某专业的行家，他是来当领导的，不是来当熟练的工人。但他是管理的行家。他懂得管理的艺术，懂
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案例分析：一个外行项目经理如何管理项目 【案例正文】 我是一个技术出身的项目经理，以前做的项目基本上是对技术有所了解，这一次安排了一个新的项目给我，是一个做3D图形图像的，我是实在不了解，且给我的都是新人，其中一位技术比较不错，但是也不太服管。 现在的状态是所有的计划无法制定，连项目章程都无法制定，我基本上无法控制，相当于一个助理。 这种情形该怎么办?难道所有的项目经理都需要是技术专家么? 【会员分析】 分析1：资历浅怎样管理项目团队 我的看法是这样的：我们一般很容易把管理和领导这个两个职位混淆。领导指定方向、解决问题、承担责任。管理是制订计划、执行、控制等，是一系列过程的总称。换句话说，领导不是决定怎么爬梯子的人，他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。管理是让人怎样安全、有效地爬上梯子取到东西。如何当一个好领导?这个问题我们改天聊。这里就说说资历浅怎么办。“第一关”是制定大家认可的相应管理流程并公布，大家按照流程和标准做事。举一个“分粥”的故事。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，每天都不够吃。为了吃得相对较饱又不影响团队和气，他们先后实施了四个方案。方案一：开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。可是每周下来，每个人只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。方案二：后来，他们推选出一个道德高尚的人分粥，但大家开始挖空心思去讨好他，搞得整个小团体乌烟障气。方案三：大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但又互相攻击扯皮。方案四：最后终于想出来一个方法——轮流分粥，分粥的人拿最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均。就这样，这个团队和和气气，日子越过越好。因而，管理也是技术工作，也是有流程的，因而建议你学习和了解一下“项目管理”这个方向。工作中制定相应的流程，比如计划中的甘特图等等，事先公布，有了大家认可的流程，大家都按照一定的标准行使，你就过了第一关了。管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我
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《班子成员相互之间拟批评意见》 一、对xx同志的拟批评意见： 第一，自信不足，主动性不强，不敢较真碰硬。在领导班子中，你相对年轻，是县委、县政府下派到了我们这个班子，过去你一直在乡镇工作，应该说过去有着一些基层和农村工作经验，但是对县直机关，特别是我们局这个业务性、专业性比较强部门，你就显得自信不足，有很多事前期调研不充分，作决策的时候患得患失、瞻前顾后，对待工作主动性不强，有时抱有应付了事的态度，存在多干多错，少干少错，不干没错的思想。所以，很多次会上和会下给你提的一些工作议题，事前调研不充分，会上反复定不下来。比如，................，导致你对该企业解释不透，致使他们一直对我乡、甚至对我乡的环境管理有意见，省厅也多次催促此事。你现在是我乡的...长，是一把手，你对党的方针政策理解有偏差，对的业务了解不透彻，特别是在决策上有什么失误，不仅会影响我乡的整体形象和发展，往大里说还会影响全县的经济发展和社会进步，正因为如此，我建议你要加强学习，真正把自己的政治理论和业务知识水平搞上去，增强工作的主动性和预见性，对各项工作的落实要敢想敢干，积极研究新情况，解决新问题，创造性地开展工作。 第二、公车管理不严，有公车私用现象。我乡虽然制定了公车管理制度，但并没有严格执行，也没有人员监督，以前你叫办公室管理，一开始还可以，但后来就发现你又借工作之名带头公车私用，经常让司机开车送你回家或者顺路办私事，大家都看着你，我们的副职个个
学你公车私用，你说办公室怎么管你这个一把手呢。公车管理不严，公车私用现象严重，我觉得你我都有不可推卸的责任，我们都要认真反思和纠正公车私用的享乐主义，树立全局意识，自觉做到讲政治、听招呼、守规矩，令行禁止，言行一致，不做一切为党的政治纪律所不容的事，贯彻执行中央决策部署上不打折扣、不做选择、不搞变通，艰苦奋斗、无私奉献、全心全意为人民服务，牢固树立党章意识，自觉用党章规范自己的一言一行，增强政治意识和纪律意识，自觉担负执行和维护党的政治纪律的责任，坚决反对违反党的政治纪律的行为。 第三、工作的统筹和前瞻性不够。特别一些涉及到民生的问题，调研不充分，工作安排以后督促检查不力，导致很多事情推进起来困难。所以，我建议你在今后的工作要不断提高科学判断形势的能力、应对复杂局面的能力、依法执政的能力、总揽全局的能力，提高科学决策、处理突发事件、解决具体问题的艺术和水平。充分发挥实际工作联系人民群众重要渠道的作用，把坚持以人为本、执政为民的理念贯穿于工作的全过程，实实在在帮助群众解决在生产生活中遇到的困难和问题。 二、对xx同志的拟批评意见： 第一。缺乏学习，学用脱节。我认为你平时学习不够，除参加集体学习外，你都借口工作忙，很少看到自学的情况，你开会讲话、上面领导来指导调研工作时，你就多次讲了外行话，有的甚至不符合当前的政策。如果是你以前做乡党委书记时那样讲虽然不正确，但还可
外行能管好内行一辩稿
一辩稿 尊敬的主席，各位评委，同学。大家晚上好。人类的知识浩瀚如星辰，谁也不可能样样精通，在各个领域都是专家和内行。在社会分工越分越细、学科门类越分越细的今天，外行领导内行成为了当今一普遍的现象。今天我方将论证外行能管好内行。我方论证的是命题的合理性，可能性，并非必然性。 首先让我们明确如下定义： 内行：是指对某领域具备丰富的专业知识或经验。 外行：是相对于内行而言，对某领域缺乏丰富的知识或经验。 能管好：是指有能力维持企业或机构稳定的内部秩序，使其具备良好的发展趋势。我方论证外行能管好内行的判断标准是：外行管内行的优势是否大于其劣势。 接下来，我方将从以下三个观点来论述：外行能管好内行； 首先，从创新性以及管理的优势来讲，外行领导因为不受内行条条框框所累，反而更能跳出内行的思维逻辑，在领导方面会有更多的创新，促进其企业或机构多元化发展。因为是外行，唯恐一步走错满盘皆输，因此外行在整个领导的过程中，诸如决策、计划、执行等方面，反而更加小心翼翼，更能虚心接受意见，做到资源的有效利用，使其战略布局更合理化。 其次，从社会分工的角度来看，随着生产力的发展，社会分工已经十分发达，并且越来越细化，这就要求我们需要一个不必兼有繁多专业技能但却能进行组织、协调、激励等的管理阶层。因此，这就给外行能管好内行提供了有力的环境。放眼古今。刘邦对具体的领兵打仗等等“业务”一窍不通，但他精于“管理”，罗致了“三杰”，充分运用他们的才智，将项羽这样的大豪杰打得落花流水。再看阿里巴巴的CEO马云，据其自己说直到现在他使用电脑只会做两件事：收发电子邮件和浏览网页，但这也并不妨碍他成功地领导那些内行建立世界上最大的B2B 网站。 最后，从社会趋势来讲，作为外行当然能管好内行。管理学之所以独立于具体科学与学科之外，就是因为管理学本身的科学性已经勿庸置疑。管理科学独立存在的本身，就从科学根源上证明了管理可以不涉及具体学科，不依靠具体学科，而独自的发挥管理的效能，也就是说，在科学性的考证范畴，独立的管理学支撑着外行可以管好内行的理论依据。而现今管理学越来越受到重视，作为一个有管理能力的人更是如此
管理学原理 模拟习题七
管理学原理 模拟习题七 注意事项：1、本试卷满分100分。 2、考试时间 120分钟。 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确 答案，并将正确答案的选项填在题后的括号内。每小题2分，共30分） 1．由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。法约尔认为，（ ）。 A ．管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干 B ．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 C ．管理就是决策 D ．管理就是经由他人去完成一定的工作 2．“凡事预则立，不预则废。”是强调（ ）的重要性。 A ．预防 B ．预测 C ．组织 D ．计划 3．美国管理学家彼得?德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：（ ） A ．有效的管理者应该注重管理技术与管理工具的运用能力，而不是仅注重管理理论
B．是否掌握管理理论对管理工作者的有效性来说无足轻重 C．关键是掌握管理理论，这是成为有效管理者的前提 D．有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技术与管理工具的运用能力4．有人说“外行不能领导内行”，但有时某些业务上“外行”领导内行也能有许多成功的事例，从管理学的角度分析，业务上的外行更适合担任：（） A．基层管理者，因为管理的内容比较简单 B．中层管理者，因为对中层管理者来说业务并不重要 C．高层管理者，因为高层管理者重在决策，而不是具体业务 D．外行在任何情况下，都不宜领导内行 5．万达公司是创建于1993年的一家家庭服务型企业。最初的时候企业只有三个人，公司创始人万明感到管理起来很得心应手。随着社会对于家庭服务需求的快速增加，万达公司也不断地发展和壮大起来。到1999年底，公司员工已发展到89个人。但是，公司发展的同时，万明经理也感觉到管理越来越困难。公司的人似乎有点儿松散，不像创业初期的人员工那么有自觉性和归属感。你认为出现这种情况的最可能的原因是什么？（） A．企业中的人员素质相对于创业初期的人来说较差 B．万明经理投入管理的时间不够，所以企业中的人也不愿意投入 C．万明经理的管理幅度太大，无法对所有的人员进行有效管理和监督 D．企业中的层次太多，致使管理层和员工脱节 6．某企业2001年生产能力1万件，固定300万元成本，现已接到订货7000件，单价2000元/件，若按7000件的任务生产、销售，将亏损20万元，现有一日商欲以1800元/件订货3000件，试问接受订货否？（） A．生产能力有余，边际利润小于0，不订货 B．生产能力有余，边际利润大于0，订货 C．生产能力不足，边际利润小于0，不订货 D．生产能力不足，边际利润大于0，订货 7．在赫茨伯格的双因素理论中，提到了保健因素的概念，关于保健因素，可以有如下解释，哪种提法是正确的？（） A．保健因素能预防和减少职工的不满，但不能使其对工作非常满意 B．保健因素最大的作用是确保人的生理与心理健康。 C．保健因素的满足，能使职工对工作非常满意 D．保健因素的满足，有助于职工潜力的发挥
关于内行外行名言
关于内行外行名言 关于内行外行名言 1、工作只怕行家做，冒牌家怕工作（俄罗斯） 2、内行不上当 3、内行看门道，外行看热闹 4、外行领导内行 5、耕当问奴，织当访婢 6、不是撑船手，休来弄竹竿 7、不会拿钻，别当工匠，不会用楦，别当鞋匠 8、不经厨子手，难得五味香 9、要对别人隐瞒我们知识的局限，最可靠的方法就是不要越过那界限（莱奥帕尔迪） 10、鞋匠会制作精美的鞋，那是因为除了鞋他什么也不会做的缘故）——（爱默生） 11、专家，由于职业关系，应对所有超出常规的.计划抱不信任态度——（茨威格） 12、无梁不成屋 13、要研究人，要寻找能干的干部。高考现在关键就在这里：没有这一点，一切命令和决议只不过是些肮脏的废纸而已（列宁） 14、领导者的责任，归结起来，主要地是出主主意，用
干部两件事——（毛） 15、人才，干部是世界上所有宝贵的资本中最宝贵最有决定意义的资本（斯大林） 16、现有的骨干还不足以支撑斗争的大厦，还须广大地培养人素——（毛） 17、政治路线确定之后，干部就是决定因素（毛) 关于内行外行名言，这篇文章由成功励志网收集整理，有时候一篇文章，一个故事就能让人的一生改变，希望有关于关于内行外行名言的这篇文章能对您有所帮助！ 内行外行 ●工作只怕行家做，冒牌家怕工作（俄罗斯） ●内行不上当 ●内行看门道，外行看热闹 ●外行领导内行 ●耕当问奴，织当访婢 ●不是撑船手，休来弄竹竿 ●不会拿钻，别当工匠，不会用楦，别当鞋匠 ●不经厨子手，难得五味香 ●要对别人隐瞒我们知识的局限，最可靠的方法就是不要越过那界限（莱奥帕尔迪） ●鞋匠会制作精美的鞋，那是因为除了鞋他什么也不会做的缘故----（爱默生）
如何让外行领导内行成功
如何让外行领导内行成功？ ----浅析外行领导内行的方式 作者：刘玉宝 本人驻点某企业管理咨询工作，在饭局上与几个领导推杯换盏的之际，酒酣正浓，几位领导道出苦衷。苦衷之一便是：外行领导如何领导内行下属的问题，特别是民营企业或者初创企业甚或是国有企业，在发展的一定阶段后，必然要面对的问题，估计也是大家目前面临的最棘手的问题。 在激烈的讨论中，我给大家讲了这样的一个小故事：原国家某机要部部长，典型的外行出身，但他却要领导众多的技术、知识和技能都远远在他之上的一帮又一帮的技术专家、知识泰斗和技能尖子。结果呢，在他这个外行领导的领导下，整个部的工作开展得却是井井有条。 那么他又是如何做到的呢？ 原来某部部长的核心领导和管理思路就是专家辩论基础上的民主提案。通过让众多的专家和下属就某一个问题进行激烈的讨论甚至辩论，在此基础上根据辩论和讨论的结果从而决定到底如何领导专家们开展工作和确定各种方案，从而实现外行有效领导和管理内行。
其实现在政府很多事项都在采用这种方式——专家论证的方式 进行决策！ 其实道理很简单，外行同样可以领导内行！ 随着企业的发展，在实践中对领导和管理的认知和体验的不断加深，我们坦然的发现：通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行在一定程度上和一定范围内确实是行之有效的。但是，它如果没有具备一定的前提，在领导的过程中，也没有采用合理、针对而有效的策略，那么，外行领导内行则就会愈发困难，也会遭遇很多的挑战，使决策无法进行下去。 探究以下方法： 一、找到前提 随着企业的不断地发展和规模的不断壮大，外行领导内行的情况必然发生，也必将在一定阶段内持续存在。这一方面是由于目前企业整体的发展水平决定的，另一方面是由于人才的供需状况决定的。 因此，不管是作为外行的领导来说，还是作为内行的下属来讲，面对这种状况，端正心态、摆正位置、把正尺度却是很重要的。但更重要的就是要找到外行领导内行的前提，尤其是对于外行的领导来说。不然，没有了前提，外行领导内行就是无源之水无本之木。 作为外行的领导来说，要想真正领导好和管理好内行的下属，一定要具备四个基本的前提。只有这样，通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行才有可能。
反方：外行不可能管好内行
1、反方：外行不可能管好内行 内行看门道、外行看热闹，所谓的“门道”包含了知识、经验和概念，在今天，社会专业化分工日益明确与细化，中国传统社会“外行能够管好内行”的观念受到了挑战。 外行领导内行，是中国的一个文化现象，也是一种民族心理，有着悠久的历史。大量安插外行是过去皇帝经常使用的手段，比如在明朝，皇帝的太监实际行使了兵权。在中国过去太监和后宫实际控制朝廷的现象也很普遍。1957年，在“反右”运动中，康生为了反驳“外行不能领导内行”，发明了一个“外行领导内行是规律”的理论。他在北大做报告说，你懂的是具体业务，我懂的是社会的人，所以 我要领导你。这种理论一出，就为各行各业中的瞎指挥找到了理论根据。到了文革时期，外行领导内行更是比比皆是。在今天的社会，外行管理内行的例子也是相当常见。 外行领导内行，是中国缺乏专业分工导致的。中国古代管理思想比较缺乏，没有从个人素质教育中区别出来。而且因为中国古代是农业社会，不需要目前社会流行的专业分工。但是当今社会，社会分工已经深入社会各个深处，专业分工越益细化，传统的那种管理人员模式应当被淘汰。内行他很在行，里面的弯弯绕他知道，他的要求是一定要做好，这是专家型的管理者。外行就不一样了，他自己不在行心就虚，做很多事他还得倚重内行。任务布置下去，能不能完成，会遇到那些困难与阻力，哪些是关键突破点，他自己都没底。对被管理者来说，让一个外行来领导自己，心里总是“郁闷”的，总觉得这人什么也不懂，凭什么来管自己，所以领导安排做什么事情，都是老大不乐意的，反映在行动上就是消极怠工，领导责怪下来，就夸大困难。遇到这样的内耗，还谈什么单位建设、效益提升？ 外行能够管好内行。这话初听上去也对，因为即使是某个领域的专家，相对其他领域，也是外行。要求一个领导人（不管是一个地方、一个部门还是一所学校、一个单位）对所辖范围的所有业务都是内行，国家领导人岂非必须全知全能？可惜世上不可能有这样的“圣人”。以此推论，外行领导内行似乎真个成了普遍规律。但是仔细推敲，却不然。领导也是一行。对于“领导”这一行，专家未必都是内行，非专家未必都是外行。领导的内行，并非指细密分工的具体业务，而是指对所领导的这一领域总体规律的把握。比如，一位大学校长，并非要求他上知天文，下知地理，数理化文史哲样样精通。但是对于人才成长、科学进步、教育发展的普遍规律必须熟悉。从这个意义上说，领导必须是内行，外行不可能管好内行。 对方辩友提出外行也可以变成内行。诚然，我方从没有否认过一个外行可以通过主观努力变成内行，甚至是专家，但是我们认为在一个“时间就是今天，效 益就是生命”的工业化时代，耗费大量的时间来等待和培养一个外行成为内行是 绝不符合经济的观点的，更何况谁又有十足的把握假以时日他一定会变成内行呢？对方辩友和我都是学习法律的，假设现在让我们去从事理工科的工作，你有信心做的好吗？ 外行领导内行，实际已经成为中国专业分工的制约因素，制约着中国的专业升级。改革需要新思想，也需要重新调整利益格局，完善相应的制度设计，和谐社会的建设更需要人人各司其职，各尽其守。因此我方重申观点：外行不可能管好内行，就应该让内行来领导内行。
对于外行人不懂的对于内行人要掌握的
用心专注、服务专业对于外行人不懂的对于内行人要掌握的 别墅这个词语在日常生活中，常听人提起，别墅设计感觉就是神圣的，又有谁可以做到呢？对别墅并不太清楚，别人都说好，具体是个什么样子呢？为什么每个人一提住房，就把别墅挂在嘴边呢？对于懂建筑的专业人士来说，这应该是再熟悉不过了，别墅设计到很多内容，把这么多内容都设计好，从整体出发，就是好的别墅。 把下面这几项设计好了，就是好的别墅了： 首先是室内设计，是空间和环境的再创造，是人类艺术与物质文明的相结合。从不同的视角、不同的侧重点来分析认为室内设计是“建筑的灵魂，是人与环境的联系”。创造合理的功能、舒适优美的环境、满足人们物质及精神生活上所需要的室内环境。是我们服务的宗旨。 其次是庭院设计，是别墅设计中重要的组成部分之一，用现代的设计思想来表现出既适应某种功能又能形成一定的艺术氛围，既能树立独立的风格又能满足一定的审美需求，并具有强烈的时代气息和审美特征。实质上是一个文化艺术作品的展现，包含着独到的语言艺术，深刻的文化内涵和富有个性的审美特征。这里所说的个性，是指某个装饰后的空间环境，是科技与文化，艺术相结合的美学载体。 然后是智能家居，是以住宅为平台，利用综合布线技术、网络通信技术、系统设计方案等有关的设施集成，构建高效的住宅设施与家庭日程事务的管理系统，提升家居安全性、便利性、舒适性、艺术
用心专注、服务专业性，并实现环保节能的居住环境。 还有是环保材料，是指人类为解决现实的或潜在的环境问题。通过水、电、光、空气、噪音、排污等元素在符合国家环保标准的情况下来构建绿色的生态环境。别墅设计中，这个可要多思考呀。 最后别墅设备，是指别墅在装修过程中涉及到专业性较强、产品稳定性要求较高的并且要保证居住舒适度的系统产品。通过中央空调系统、新风置换系统、地源热泵系统、净化水系统、家庭影院系统、厨房系统、智能化家居系统等，来体现家居生活便捷服务。 以上这些就是别墅设计的内容，掌握别墅设计的内容，自然不用怕建不好别墅了，在农村，要是建造别墅的话，必然要找个懂别墅设计的人来建造，不要求有多美，但要求更具有实用性，同时也希望别墅能够向多元化发展。让更多的人来受益。
逻辑谬误外行看笑话,内行看门道
逻辑谬误：外行看笑话，内行看门道 打它就是在打自己的父亲。”这就是逻辑学中典型的笑话——狗父论证。看完以后是否觉得搞笑呢？大家笑过之后又是否想过为什么会出现这样的笑话呢？ 其实，这是因逻辑谬误而引发的笑话。逻辑学是一门对思维有指导意义的学科。学会逻辑思考和理性思考，将会让你思考问题时更具严谨性和思辨性。没有逻辑概念的思考，结果往往事倍功半，一不留神，还可能会闹出笑话。不难发现，我们生活中的很多笑话都是由逻辑谬误造成的。本章将从逻辑谬误说起，通过对逻辑谬误的类型进行细分，并举例说明，让大家看清逻辑谬误的真面孔，从而不再掉进逻辑谬误的陷阱中。 1.1 一分钟读懂形式逻辑谬误 在逻辑学中，任何推理、演绎、论证都是有形式规则可言的，而违背了形式规则的逻辑推理往往会造成逻辑谬误。这种逻辑谬误被称为形式逻辑谬误。形式逻辑谬误又可细分为三类。 1.1.1 否定前件谬误：我不是女神，所以没人追 否定前件谬误是一种由否定前提推出否定结果的逻辑推理方式。这种逻辑谬误的错误之处在于，推理过程中所给出的前提条件是不正确的，因而推出的结果是谬误。 典型形式：“如果A，那么B；非A，故非B。” 在生活中有很多大龄单身女性，她们的同龄人已经纷纷结婚生子，她们却依然站在单身队伍里纹丝不动。这让那些好事者不禁蠢蠢欲动了。于是有很多“好心人”会前去关心并询问这些单身贵族，而得到的回答中最多的莫过于“我不是女神，所以没人追”。 根据我们的生活经验可以知道，每个人的审美标准并不相同，有人喜欢外表如女神的人，也有人更愿意追求内在美，所以，每个人都是自己的女神。“我不是女神”这个前提条件就是一个谬误，那么推出来的结果自然是错误的。由此看来，那么多的单身贵族深陷单身队伍而无法自拔，是因为她们的逻辑有问题。那么，想要摆脱单身的朋友不妨来学习一下逻辑学吧！ 1.1.2 肯定后件谬误：学霸爱看书，你爱看书，故你是学霸 肯定后件谬误是一种由肯定前提推出肯定结果的逻辑推理方式，会造成谬误，是因为所给出的前提中的肯定结果存在谬误。 典型形式：“如果A，那么B；B，故A。” 一年一度的高考结束后，总是几人欢喜几人愁。作为“国民闺女”的关晓彤，无疑是为数不多的欢喜人中的一个。身为一名艺考生，关晓彤仍然考出了552分的好成绩。这不禁让
外行能管好内行四辩稿
纠错,,,,,,,,,,,,, 下面是对我方观点的进一步阐述 虽然有一句话叫隔行如隔山,但隔山不隔理,外行管理好内行关键是抓住管理上共性的东西,能不能管好与有没有具体的专业技术活实际上并无绝对的关系,管理学的兴起充分的证实了外行能管理好内行的科学性. 作为一个整体的管理者,外行虽然不在此山中,但却因此更能一览群山真面目,以一个广阔的胸襟去采纳,以一个不受束缚的视角去观察,往往能给一个整体带来宝贵的创新和多元化. 在学科门类越分越来越细,社会分工越来越明确的今天,人们应当各尽其职,外行人利用自己在管理上的优势做好管理,内行的技术人员利用自己的技术做好生产,这样社会才能合理的分配资源,实现快速的发展. 邓小平说得好:不管是黑猫还是白猫,只要能抓得到老鼠就是好猫,只要能管理得好,我们又何须介意是外行还是内行,不如就听邓爷爷的话,放下这种门槛内外的偏见,更好更合理的去整合社会资源,这样才能实现社会和谐发展,国家繁荣富强. 综上所述,我方认为外行能管好内行. 另一个问题是涉及领导的权威问题，似乎有观点认为如果不懂具体问题，就没有了领导的权威。我们应当看到，权威的树立是多方面的，有经历上的、政绩上的、人事体制上的、个人领导风格和魅力上的、管理艺术上的等等多种因素组成 管理学 是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。 管理基础 一、管理概念管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。（泰勒）管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。（法约尔）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。（德鲁克）管理就是决策。（西蒙）管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。（系统论学者）管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。（周三多） 二、管理的定义：在特定环境下，通过计划，组织，领导和控制等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。【管理的目的】: 任何领域的管理目的，都是为了“更有效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目的. ，
外行领导内行
首先请允许我明确一下“行”的含义。我们所说的“行”，一般指的是行业知识、专业技术知识，而将领导科学排除开来。“内行”是指对某项工作或某个专业领域有着丰富知识和经验的人，而“外行”是指不具备这些知识和经验的人。这些都指最基本的操作层面。 随着社会的发展，职业划分越来越细，领导科学已经成为一个单独的学科，成为一门职业。领导工作主要是指宏观的驾驭能力，包括决策、计划、沟通、协调、资源分配等，不是从事具体的操作。而我们通常说的隔行如隔山是指技术领域，对领导工作而言并不受此限制。因为领导科学的原理和方法具有相对的普遍性，关键是看你有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。从这一点上来说，领导是不分外行和内行的，只有领导水平的高低之分。 首先我们大家认识一下领导的工作。①领导的工作不是了解员工的工作轨迹，而是需要看到他的工作成果是否达标。如果公司的CEO需要了解全公司几百人甚至上万人每人的工作轨迹，这几乎不可能。同样，一个2人小团队，两个人有各自的目标，如果事事你都二人同行，同样工作效率不会很高。②管理关键绩效考核点。这点各个公司都会因行业不同、战略不同而有差异。例如，我们公司的财务的绩效考核点是应收款周转天数、资金链、费用控制。财务经理并不需要知道凭证是如何录入的，但他一定有体系确保录入符合财务制度。研发的绩效考核点是研发产品总量以及研发产品被采纳的比例以及采纳之后的销量。关键绩效考核点管理的另外一个重要的方面就是部门之间的评估。比如对于供应链的管理，一定是客户满意度和销售部满意度两个方面的反馈。对于销售部的绩效评估一定是涵盖财务部对其应收款情况的反馈，和物流部门对于销售部工作系统化的反馈。 如果实在无法从内部找到对某一项工作的评估意见，一定会有公司之外的机构，可以出具专业的第三方评估意见。这样，外行领导的能力则是信息和资源的整合。 总之，领导和管理的最大区别就是：领导让下属发挥出超出100％
外行能管理好内行 一辩稿
谢谢主席，谢谢评委： 我们今天的辩题是外行能否管好内行。我方的观点是外行能管好内行。 首先，我们先明确几个定义。内行是指对某种工作或技术有丰富经验的人。反之，则称为外行，即对该种技能没有丰富经验的人。“能”的含义是能够，表示有能力；有条件、可以。“管”就是管理，即负责某项工作使顺利进行。“好”在这的意思是顺利进行。那么，此次的辩题就可理解为，外行是否可以管理内行且使人满意。 根据定义，有几点需要注意。外行指的是不专精于某个领域，不一定是对那个领域一窍不通。而且这里的外行是针对被管理的内行而言的，就是说管理者对于管理对象所处的领域是外行。此外，能够还表示一种潜力，即通过某些努力可以达到目的。 由于这次辩题中，外行是针对内行而言的，概念上有些抽象，我来举个具体的例子，便于大家理解。现在有个研发航空发动机的部门，里面有一些研究人员，他们是航空发动机的内行。而部门领导是个官员，他对管理在行，在管理方面是内行，但对航空发动机了解不深，在航空发动机专业是个外行。在这种情况下，外行指那个官员，内行指那些研发人员。那么，这个官员怎么就一定不可能管好那些研发人员了呢？ 其实，我方认为是否能管好内行，与管理者对于管理对象的领域是外行还是内行，并无必然联系。根据管理的四要素——计划、组织、领导、控制，专业知识对于管理并不必要。所以如果某人通过学习能获得这些管理要素，那么就算他是外行，他也可以管得好内行。当然，在擅长管理的同时，又对管理对象的领域有丰富经验，这样的人的确可能将内行管得更好。不过，这与我们今天的辩题并不冲突。内行可能管好内行，外行也可能。 而且根据尼尔.M.格拉斯所著《从管理者到行动者》中，现代的管理模式已从过去的树状管理，变得更加扁平更有弹性，管理者的角色也从控制者转变为了协调者，需要与基层内行人员直接接触。说说我们身边的例子，校会不一定有人是歌唱方面的内行吧。但“新星杯”不是挺让人满意的嘛。那些参赛歌手和评委不都被协调得好好的嘛。这次“菁英杯”辩论赛也是这样，难道对方辩友认为这次辩论赛办得不好吗？我们学校校会不算太庞大吧，但其管理者已经无法熟知其所有业务了，更何况其他更大的组织了呢？那些成功企业或是国家的管理者一定对某些被管理的领域没有丰富经验，是外行。正如毛主席所说不存在全懂的领导，也不需要领导全懂。 因此我方坚定认为外行能管好内行。
管理学选择
1、美国一公司总裁说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。但是，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应该由他做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上”。这种认识反映了哪种管理原理：（B ） A．管理幅度原则B．例外管理原则C．等级链指挥原则D．权变管理原则注：例外管理泰勒认为管理中大量的事务性工作应该尽可能实行规范化，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权； 等级链指挥原则（又称等级链原则，是指在组织运行中，要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确地的而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令，下级不越级汇报请示，这样才能保证指挥统一. 2、《圣经》旧约全书的《出埃及记》中记载，希伯来人的领袖摩西做事情必躬亲，其岳父对此提出了批评：“你应当把有才能的人挑选出来，让他们充当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。”“他们应该对每一件小事做出判断，但每一件事，他们应该向你报告。”这体现了管理的（A ）的思想。 A、管理宽度原理 B、授权原则 C、例外管理 D、用人原则 E、责任原则 3、法约尔开创了组织研究领域，认为人的管理能力可以通过教育获得，他被评价为“欧洲为管理运动做贡献的最杰出的人物”，也被后人尊称为（B） Ａ、管理科学之父Ｂ、管理过程之父Ｃ、组织理论之父Ｄ、现代管理之父4、美国管理学教授彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论。那么充其量你只是一个技术员。这句话说明（A ） A、有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技术与管理工具的运用能力。 B、是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重。 C、只要理解管理理论，就能成为一名有效的管理者。 D、有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力。 5、梅奥等人通过霍桑试验得出结论:人们的生产效率不仅受到物理的,生理的因素的影响,而且还受到社会环境,社会心理因素的影响.由此创立了( D )学说。 A.行为科学 B.人文关系 C.社会关系 D.人际关系 6、某建筑工地的包工头王某对其手下的民工采用了一种“胡萝卜加大棒”的管理方法,他常说的口头禅是“不好好干就回家去,干好了下个月多发奖金”,可以认为王某把他手下的民工看做是( B ) 。 A 社会人 B 经济人 C 复杂人 D 自我实现人 7、管理的统一指挥原理要求，上级指示从上到下逐级传达，不得发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并对他负责，这样可以避免多头领导、政出多门；但是为了弥补由此而造成的缺乏灵活性和横向联系等缺陷，在实践中往往还规定管理者有必要的临时处置、事后汇报之权，其依据的原则是：（C ） A、灵活性原则 B、目标之上原则 C、法约尔原则 D、霍桑效应。 8、某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论（C ）A、一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事；
(案例)外行领导内行,其实并不荒唐
外行领导内行，其实并不荒唐 通常人都会觉得外行领导内行的情况是极为荒唐的事，毕竟专业是需要以完美主义为原则的，而外行只知道用结果压人，看不懂技术之中的门道，看热闹还凑合，要想有效地管理怕是心有余而力不足。在隔行的情况之下，是很难做到团结的。 更为可怕的是外行的胡乱管理导致团队怨气冲天，军心涣散，专业人员磨洋工甚至实施对企业核心利益构成危害的情况下，由于外行不懂其中的端倪，到危机时候都无法看出来。 要知道，专业人员出现逆反心理，或者对立情绪，结果是很难收拾的。人心散了再聚拢就会相当困难。在一盘散沙的情况下，任何队伍都是没有战斗力的。 其实外行领导内行的情况是极为荒唐的论调实则“大谬”也！虽然这现象在很大程度上很有可能出现，但是，我们不仅不能认为外行无法领导内行，甚至相反，内行领导内行会让局面更容易失控。 不管是内行还是外行，领导都是需要有绝对的权利。绝对的权利在必要的时候，是会发挥绩效的；但当绝对权利没有止境的时候，就容易形成腐败，并造成灾难性的后果。所以一切绝对权利都应该是阶段性的，而从另一个角度看，阶段性的权利必须是绝对的。否则，有制约的授权也会让所取得的成果打折扣。 一个决策人只有在绝对信任绝对放心的基础上，才能任命管理者与最终承担后果的人，所谓承担后果，不是单纯一时冲动中所立下的军令状那么简单，更需要审慎；而那个人也许会在能力上有欠缺，但绝对不能在人品与意识上有偏差，更不能在价值观与人格导向方面跟授权人发生偏差，否则对双方都将构成灾难。 管理必须是目标导向与结果导向与科学的人才管理结合，管理者不需要特别资深的专业人士，需要的是强硬高压与铁腕手段，需要的是不择手段不计代价地实现目标。 任何管理者与领导者，自然是不能对专业问题充耳不闻的，但在专业的环境下耳渎目染也会有相应的意识。专业人员需要从管理人员那里得到的是尊重，而不是在受到专业的制约之下，无法执行管理。一个受制于专业支持的管理，注定是会跟市场脱节的，其节奏与效率势必难以应对来自市场和资本的要求。 单纯的专业技术方案是难以跟市场进行结合的，即使勉强结合，也难以匹配市场的需求，更难以得到相应的价值提升，在资本运营的角度更是一种奢望了。 管理不需要过于拘泥专业，而做到相对专业就可以了。在相对专业的基础之上，从市场和资本的角度考虑问题，面向市场完善造血机制，面向资本通畅输血机制。 在企业内部，所有与开源相关的事情，包括诉求、包装、渠道、传播、市场团队与客户服务团队的打造，流程的优化等等，都是面向市场的。所有跟节流相关的事情，包括预算、
张丁懿,浅谈“为什么企业里外行人指导内行人的问题”越来越多
张丁懿，浅谈“为什么企业里外行人指导内行人的问题”越来越多？ 在中国的企业里，外行人指挥内行人的问题几乎随处可见，最后导致的结果就是员工有对抗情绪，随着时间的积累，负能量累计的越来越多，不是和领导吵架不受领导待见，就是自己主动离职，脱离“苦海”。员工觉得领导瞎指挥，领导觉得员工格局小，眼光浅，不虚心！在这场对抗中，可以说没有赢家，是“双输”，是对企业竞争力最大的内耗！ 分析问题的本质，我认为，这是中国传统企业老板领导的通病弊端。在现代企业里，老板与领导大多分为2种，一种是兢兢业业，事必躬亲型，另一种是大胆放权，充分信任型。一家企业的创始人和老板是哪种，就已经决定了这家企业的管理基因是哪种。坦白讲，我是不赞成第一种的，虽然这种理由很充分，比如，老板就要对公司的上下所有一切，了如指掌，老板要将所有细节掌控，谁都不可以相信，否则最后肯定吃大亏……恨不得将企业里所有的职位都做一遍，都掌控在手。且不说，一个人精力有限，这样做，结果可能就和诸葛亮一样，落个累死的下场，单就能力，竞争力而言，这样已经使企业处于不利。人家是团队战斗力，而你只是个人战斗力，你花高薪请来的高级人才，也发挥不了特长，还得按照你的固有思维来做事，肯定是处处受限，无法发挥最大能力。 而敢于放权的领导，深刻明白老板的职责就是帮助企业不断的找合适的人才，将那些专业的事交给专业的人来做，如果做不好，你换人就可以了，这样，老板可以从繁杂琐事中抽离出来，可以学习更多，更理性客观地规划企业如何发展。举个例子就是，刘邦赢了天下，但你让他去负责后勤粮草，他能干吗？你让他去排兵布阵，他行吗？所以，老板并非要是全能，想要成就大是企业，必须要敢于放权，善于放权，知人擅任。当然，任何事情都不能绝对，在放权的同时，还应该随时监督，牢牢看好自己的股权，避免发生“篡权”。（仅代表个人观点，欢迎交流指教）
职业老板的六项修炼
职业老板的六项修炼 “老板”作为一时髦的叫法甚是流行，连酒店服务生逢客人必称老板，机关单位管一号首长也叫老板，国有企业厂长也叫老板，老板成了尊称。然而想作个好老板也真不容易，因为现在各种诱惑太多，环境变化太快，竞争愈来愈激烈，欲作一位有作为的老板，必做好自己的修炼，时常检视自己，“每日三省吾身”，历经坎坷方能修成正果，驾着自己的船在海洋上乘风破浪前进，到达成功的彼岸。 笔者这里的老板指民营、股份制企业的老板，真正的老板。 现在的市场环境和经济政治环境对老板提出更高的要求，远不象八十年代刚开放时期先下海经商的个体户老板，胆大就能赚钱，或着坑蒙拐骗，靠钻空子就能赚些钱。经过二、三十年的发展，市场经济更加成熟，物质更加丰富，消费者也不象从前那样盲目，更加挑剔和有更多的选择，每天广告信息铺天盖地而来，可供选择的商品和服务很多，不再闭塞，都想花费较少的钱获得更好的商品和服务，对现在经营的企业要求更高。.因此，必须“与时俱进”，否则，不进则退，大浪淘沙，“优胜劣汰，适者生存”，被淘汰是迟早的事。 笔者认为不仅仅职业经理、员工要求职业化，我们的老板更应该职业化。职业化的老板应进行以下六项修炼，即用人、懂行（专业）、业务、管理、理财、公关，形成一种复合体，抵抗来自企业内外的冲击，顺利前行。 第一是会用人。用人是作为老板最重要的一环，会选人、培育人、留人。选人就是通过测试识别谁是真正的人才，能找到合适且优秀的人为你服务，广纳贤才。人才是一重要的资源，用好了，能为你创造价值、增值，而非成本。其次是育人、培养人，刚到公司或初入行业，可塑性强，对愿意干又不会做的人教他怎样做、培训他，教他正确的态度、观念，提升他的技能，逐渐能独挡一面，因为这是企业的责任。再就是怎么留人的问题，培养成熟了不能让真正的人才流失，随着他工作日益娴熟和对行业的把握加深，提升晋级委以重任，学会授权，给他责任，并给他应该得到的待遇，甚至必要时给高层管理人员持股，让他变成企业“真正的”主人，否则，你满足不了他，他一定会去能满足他的地方，尽管有时不少员工常高估自己，不知道自己“几斤几
外行如何管理内行
外行如何管理内行 2008-06-04 15:39:51| 分类：商人之路|字号 一、基本观点：外行能够领导内行的书。如果外行不能领导内行，谁去干管理？ 二、其实对于领导来说，关键看你有没有思路，懂不懂管理哲学。 三、内行与外行各有优势和劣处，内行长处在精通细节，外行长处在把握宏观；内行短处是固执专悖，外行短处是散漫无的。 四、在我企业，我是外行，而我企业相对来说，专业人士比较多，而真正的管理者有如凤毛麟角。 请教外行如何领导内行？ 一般来说，各级管理人员三种能力的要求：在基层，技术专业知识占70%，协调能力占25%，思绪能力占5%；在中层，技术专业能力占35%；协调沟通能力占35%；思绪能力占30%；在高层，技术专业知识要求点15%；协调能力占30%；思维能力占55%。 引自lm139******** - 助理三级3-19 17:09 从上述比例我们可以看到管理人员要对所负责的行业或专业应该有一定的了解。所以外行想要管理好内行必需进行必要的学习，对所管理的行业有一定的了解。这是一定要做的。 管理人必须具备的是良好的管理理念。其所作出的决定都是在其管理理念引导下做出的。所以具备良好的管理思想和理念以及管理知识是非常重要的。 不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问――怕别人说他外行，什么都不懂。结果让下属，
尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？ 有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？ 记得2002年皇明干部调动时，按例集团搞9000管理的一个干部调任主管生产，他对9000质量管理体系是专家但对生产制造、工艺设备、技术等某些方面是外行。一天质量部门反映：热水器支架喷塑工序附着力指标不合格（该工序指标是热水器主支架防护层防腐、防脱落的关键指标，将影响整机寿命。问题严重甚至会造成坍塌，摔落伤人事故），而厂领导对此束手无策。 我到车间后，找来这位制造部长问怎么回事？他答不上来，红着脸说自己是外行。我知道应让他学会外行怎样领导内行，并从外行变内行。于是我让他把该车间管技术、工艺设备、生产的几个干将都叫来，当着他的面演了一出“外行”管内行的好戏，在喷涂生产线旁，我开始发问。 问：听说喷塑附着力指标不合格？ 答：是的。 问：主要原因是什么？ 答：工件表面前处理不合格。 问：什么原因？ 答：前处理液温度太低。 问：为什么低？ 答：环境温度低。 问：为什么环境温度低？ 答：临近大门常开关。