培养人才与留才计划

培养人才与留才计划

1.善待人才莫待跳槽空遗恨

年后转职潮将近，许多上班族，趁着领完年终奖金，准备农历年后跳槽，尽管景气低迷，就业市场僧多粥少，但好人才人人抢；不景气，当企业激励因子持续减少，如何帮老板留住人才，成为人资主管新任务。

福特六和人力资源部副总经理叶庆煌指出，不景气，更凸显人才资产的价值，如何利用有限的资源，激励员工生产力，并使员工愿意为公司效力，一同渡过景气低谷；许多企业往往编列大笔经费作人才招募，甚至挖角，却鲜少注意如何留才，等到员工跳槽，才后悔莫及。

曾经在2001获得亚洲华尔街日报颁发「台湾最佳雇主」殊荣的福特六和，向来以「多元化」为人力资源发展重要方针，包括积极的教育训练、跨部门跨国的工作轮调机会，屡获劳委会颁发优良劳动条件单位。

叶庆煌特地提供福特六和的经验，说明企业如何留才。

第一，企业应提供具竞争性的薪资福利，

他表示，薪资多寡是员工决定要不要留下来的因素，薪资待遇不一定要居同业之冠，但起码要有前25%的水平。

第二，工作职务内容应充满挑战性，避免工作弹性疲乏，萌生倦勤之意。

以福特六和为例，为了彻底落实适才适所的观念，1997年特地成立人资发展委员会（PDC），委员会由各业务单位、人资部门主管组成。

每年逢绩效考核季节，部门主管会透过一对一方式与员工沟通，进一步了解实际工作状况，主管也会与员工分享一年来观察员工的心得，并提出三项优点，以及三项需要改进之处。

部门主管了解员工实际意愿后，例如技术部门员工有意转换到营销部门，主管就可趁着PDC开会时，反映员工心声，并进一步协助员工安排新职务。

而人资部门也会准备评量项目，评估员工的发展潜能，以及性向是否适合新职务。

叶庆煌表示，一旦员工感到弹性疲乏，职务内容乏善可陈、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何协助员工发现潜能、开拓视野，才能让员工时时刻刻对工作保持新鲜感、挑战性。

以日本新力为例，也有一套内部轮调制度，例如，工程师与业务代表互调，一来，工程师可实际了解市场需求，一方面业务代表也能学习产品设计技术；除了避免员工在单线的升迁系统工作造成视野窄化之外，无形中也提高企业竞争力。

第三，保持工作环境和谐。

叶庆煌表示，工作环境是否友善，影响工作情绪甚巨，如果办公室里充斥着斗争气氛，就算高薪，绝对留不住人才。

第四，主管领导模式。

例如，主管是否言行一致？让下属觉得有信任感，一位好的长官应该具备教练与拉拉队长的特色，员工不但能从长官身上学到专业技术，长官也应该是员工最佳的打气筒。

第五，工作与生活质量兼具。

叶庆煌说，现在的员工，尤其是六、七年级生，十分注重生活质量，往往时间一到，就要下班；老板不能再像过去一样，要求员工一天24小时都为公事繁忙，应该调整心态，让员工在工作之余，能享受自己的生活。

第六，升迁管道必须畅通、清晰。

员工一进公司，就能知道未来的发展性，让员工作好生涯规划。

第七，企业的经营目标必须明确。

叶庆煌指出，员工进入公司，等于和公司一起成长，公司未来的发展方向，必须让员工一目了然，有前瞻性的企业，才会有优秀人才愿意效力。

跨国企管顾问公司惠悦（Watson Wyatt），今年首度针对亚洲12个国家，超过500家上市公司进行人才资产效益指数调查，结果显示，健全的人才资产制度可为企业带来获益。

不景气，人力资产更凸显重要性，企业花上大笔招募经费延揽人才进来，也要重视留才、惜才，以免浪费招募成本。

2.人人都可以是天才员工

〈人力观测〉文／吴依玮（2002/11/18 工商时报经营知识版）

适才适所是多数人事主管选才用才时的重要准则，然而，这个标准说来容易，做起才却有很大的困难。

去年年初，美国盖洛普公司将其数据库中全球63个国家、100多家企业与170万名员工所做的职能调查，出版了一本《Now,Discover y our strength》（今年11月台湾由商智文化出版，书名译为《发现你的天才》），本书最大的发现就是：全球仅有20%的员工觉得自己适才适所，多数人都觉得自己被摆错了位置。这样的结果对许多主管而言可能觉得错愕与沮丧，因为这代表了企业所用非人，或是把人才摆错了的地方。

要达到适才适所的目标，企业首先要完成两件事，第一要清楚每个员工的特质与专长，第二是每个职能项目到底要由什么样特质的人来担纲才能胜任，并且有杰出表现。由于每家企业的产业属性与文化不同，因此并没有共通的标准可以一体适用。

一家顾问公司针对其下辅导的婚纱公司作调查，发现表现比较好的员工平均帮顾客试穿衣服的套数是8套，

而表现平平的员工顶多只帮顾客换了5套衣服，就希望顾客作出决定，因此这家顾问公司发现，要成为一位优秀的婚纱秘书，「耐心」其实比口才重要，只要多雇用有愿意替顾客多穿1、2套衣服的耐心的员工，组织的绩效就可以大为提升。因此，这家婚纱公司必须改变以前的用人标准，把求职者是否比较有耐心这个条件摆在沟通能力之上。

某家大型主机板厂商发现，自己的产品在功能上比竞争者优秀，质量也比较稳定，但是就是不受客户青睐，仔细研究发现，公司的RD人员以做学问的精神来改良主机板，因此总要到产品发展到100分时，才愿意推出，结果时效比别人慢，研究成本也比别人高，当然不受到客户的青睐。以此分析，秉持做学问的精神来工作是好的，到如果把这份特质应用在产品开发上可能会出现问题。

以上这两个故事透露出，许多企业其实并没有很清楚在每一个工作中，到底员工具备哪一项特质后其表现就会很突出，也可能因为哪一项特质太过，结果反而影响了工作的绩效，例如执着的优点很可能变成无法变通，细心变成吹毛求疵，而这些可能都是让人才无法发挥或是摆错了位置的重要因素。

因此，要让企业能够更佳实现「适才适所」，协助员工找到自我特质是一件非常重要的事，毕竟在台湾过往的教育体制下，多数人都接受同样的训练，并朝着同样的一种成功标准迈进，反而不太清楚「自己是谁」、「适合什么」以及「最大的优点是什么」，因此近来有不少管理顾问公司开发各项职能评估系统，以协助企业辅导员工找到最擅长的领域。

麦可乔登如果一辈子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因为他选择了打篮球，结果人生大不同，由此可见，平庸与天才的差别，就在是否摆对了位置，因此，对企业来说，与其不断协助员工强化缺点，不如帮助员工找出天赋，这样，人人都可以是天才员工。

3.把重要资源留给关键员工

文／陈培光(前华邦电子人资处长,现为专业顾问)（2002/11/15工商时报经营知识版）

维持员工的稳定性对企业而言是一件非常重要的事。员工的不稳定，不仅增加经营成本，更甚者可能会导致经营上的因难。为了降低员工的流动率，许多企业都投下了不少人力与物力，但是如果方法不对，往往事倍而功半。

要留任员工，薪酬待遇是一项关键因素。如何才能做好这个工作？

一、事前防范：

例如企业在购并时，对于被并购企业的员工，就必须做好留任的工作，否则所购并的企业将只会是一个空壳而已。一个可行的方法，就是与被购并企业的员工签订留任契约。至于此项合约应维持多久，视公司需多久时间才能掌握住此一被购并公司的技术与市场。

此外，企业的业绩往往也经常是呈循环状态，遇到不景气的时候，员工的流动率也会提高。企业对此也应事前防范，例如：在景气时，事先发给关键员工留任奖金并且签约。那么到了业绩衰退的时候，企业仍可留住关键性的员工，继续为未来的景气复苏做准备。

二、发挥创意：

为了留任员工，许多企业往往投入不少的经费。但是只要发挥创意，员工留任不一定要花费大量的金钱。例如某公司提供员工股票的认购机会，由于有足够的价差，因此员工在未配发股利的年度仍有不错的待遇。这种做法的最大好处是，企业不需准备任何的的资金，但可提供员工不错的待遇，进而发挥留任的效果。

三、掌握关键性的员工：

企业的资源有限，如果每次的留任措施均要考虑到所有的员工，那么有限资源便可能无法有效运用。譬如，某公司有100万的奖金，试想分给２人和分给10人的效果是否会不同？分配给２人，该２名员工可能因此留下，但若同时分给10人，最后的结果可能是无人会因此而留下。

因此，在分配资源时，一定要决定那些人才是真正的关键性员工。在决定关键性员工时，企业可视实际的需要依考绩、经验、地理区域、功能或管理阶层将员工分类，再依各类人员对公司未来营运的影响程度，决定可获分配资源的多寡。

当然，各类员工的相对重要性也要经常的检讨，因为人力市场的供需状况变化颇快，各类员工的重要性也会经常随之改变。

四、要求待遇绝对保密：

为了要达到留任的目标，各项的留任措施均应做到绝对的保密，否则不仅留任的目标无法达成，可能还会气走许多员工。譬如，某企业为了留任优秀员工，特别推出了留任奖金，发给特定对象。但因保密工作做得不够彻底，结果导致不少未能领取奖金员工的不满，同时也提高了员工的流动率。

要做到特殊待遇的保密，有几项诀窍。首先，应避免在同一时间内进行大规模的留任工作，因为牵涉的人愈多就愈难保密。其次，要求领取特殊待遇的员工，签订保密合约。另外，对于探听他人待遇或泄露自己待遇的员工，予以严惩，发挥杀鸡儆猴的效应。

当然，要留任员工，不能仅提供优渥的待遇，工作内容、公司文化、主管领导型态均应列入考虑，否则效果仍然有限。