设备TPM管理

TPM的设备管理体系

公司根据实际情况，在原有基础上制定了设备管理制度、设备管理工作流程，根据设备使用说明书和实际使用要求制定了设备点检标准。在此基础上，根据生产计划，对设备设定了月度、季度和年度预防检修计划。为预防突发事故，建立了应急处理流程，设计了设备异常报告书等。针对设备运行质量，公司还设定了评价指标和方法，并建立周分析、月分析和年度分析制度。设备管理制度是公司TPM设备管理体系文件中的基础和重点，下面对它进行详细说明：

1．目的

对原有设备管理模式进行变革，建立由生产操作人员进行日常设备维护，专业设备维修人员进行计划性检修、预防性维护设备的新的设备管理模式，旨在彻底改善原来进口设备的老化和国产设备的高故障问题，提高设备效率，消除一切与设备有关的浪费，为企业良性发展奠定基础。

2．编制审批程序

本制度由设备科和综合办编制，由各个车间主任预审，经过修改后，设备副总经理批准，报总经理办公会通过后发文执行。

3．适用范围

4．各级设备管理人员职责

(1)设备副总经理的设备管理职责如下：

a．贯彻执行公司设备管理体系变革的宗旨，根据TPM推进委员会的总方针，编制公司设备管理体系文件，建立新的设备保养体系。

b．全面负责各项设备管理决策。

c．负责设备管理体系的日常运行管理工作。

d．审批各项设备保养计划和设备配件采购计划。

e．对重大设备问题和紧急事故及时组织应急处理。

(2)设备科长的设备管理职责如下：

a．在设备副总经理的指导下，负责全公司范围内的设备管理职能工作，负责编制各类设备管理体系文件、各类设备具体管理规章、标准，并指导各个相关科室和车间执行。

b．负责设备基础投入的管理工作，对设备选型、购置、验收、编号、建账、建档、统计、调配、移装、更改、改善和报废等工作负有直接管理责任。

c．负责企业的各类设备档案管理工作。

d．编制设备检修、更新计划。

e．审批各类设备采购计划。

f．负责对设备进行月度、年度分析改善工作。

g．对重大设备故障及时组织处理并主持召开分析会。

h．协助各个车间开展公司内各类设备维护、改善工作。

(3)设备科主管维护副科长设备管理职责如下：

a．负责编制全公司的设备月度、季度、年度维护计划并组织实施。

b．负责开展专业维护活动。

c．指导、协调各个维护班组和操作班组人员开展设备专业维护和自主维护工作。d．负责编制各类检修、预防维护性维修计划，并组织实施。

e．直接负责各类突发设备事故的恢复、分析及改善工作。

(4)车间主任设备管理职责如下：

a．负责编制本车间月度、季度、年度自主维护活动计划并组织实施。

b．负责本车间维护人员和操作人员对设备开展自主维护工作。

c．协助设备科开展设备专业维护和相关改善工作。

d．协助设备科对设备突发事故进行应急处理工作。

(5)设备专业技术人员设备管理职责如下：

a．在设备科长的领导下开展各类设备管理工作。

b．具体负责各个车间区域内的设备专业维护、计划维修、预防保养工作。

c．负责设备管理系统的日常运行维护和检查工作。

d．指导维护班组开展设备自主维护工作。

(6)维护班长的设备管理职责如下：

a．负责计划保养、预防保养工作的具体开展。

b．负责各项保养计划、标准、记录的设定。

c．负责各类预防保养、计划保养、点检润滑标准的现场实施，保证设备管理体系的正常运行并维持。

d．指导生产班组开展设备的自主保养工作。

(7)生产班长的设备管理职责如下：

a．负责本班组范围内所有设备的自主保养活动的开展。

b．协助维护班长对所辖区域内设备的应急处理与分析。

c．负责本班组范围内所有设备的改善工作。

(8)生产操作人员的设备管理职责如下：

a．负责所使用设备的一般性维护，包括日常维护(日常检查、较小故障的修理与加油润滑等)和正确操作，最大限度减少因操作不当引起的设备故障。

b．了解设备性能、原理、结构，以便对其不足提出改善提案。

c．设备运行时监控其运行状况，以便及早发现问题。

d．负责较小设备问题的维修和改善。

e．执行各类设备管理标准。

(9)专业维护工的设备管理职责如下：

a．负责重点设备的点检和润滑，所有设备的日常点检。

b．负责计划性维修工作。

c．负责预防性维修工作。

d．负责对操作人员提出的设备问题进行改善、改良，以提高设备运行效率。

e．研究和发展维修技术。

f．保存各类维修记录。

5．设备管理体系运行性程序文件和规定如下：

《设备月度、季度和年度分析会管理程序》，《设备管理工作程序》，《设备管理应急处理程序》，《TPM个别改善课题管理程序》，《设备预防保养程序》，《设备故障管理程序》，《设备检查报告管理程序》，《固定资产的管理程序》，《设备开箱管理程序》，《设备安装调试投入使用程序》，《设备的调配管理程序》，《设备封存和启封管理程序》，《设备的改善管理程序》，《设备的使用和维护管理程序》，

《设备计量管理程序》。

6．设备运行各种记录如下：

《设备维修记录》，《设备定期检修记录》，《设备当班运行记录》，《操作工日常点检表》，《设备故障报告书》，《设备计划维护表》，《设备分析报告》。

TPM的设备管理模式

为了在设备管理系统中开展TPM活动，有效的进行设备运行控制，提高设备综合效率，降低因设备综合效率低造成的公司生产成本上升，公司对原有设备管理模式重新进行了设计。

首先，对组织机构进行变更，根据公司维修现状，对维修班组进行相应调整。将维修班组由原来隶属设备科，分离出来归入各个车间管理，成立维护班组，加强设备维修人员和操作人员的协调以及统一管理。其次，将初期的具体维修保养工作以维护班组为主，生产班组操作人员为辅，慢慢向日常维护项目由车间生产操作人员负责转移，维护的管理工作由维护班组负责。维护班组的工作重点随着日常维修工作的转移，慢慢转向计划保养、预防保养等方面。车间对日常维修保养工作按技能高低，将设备分区至个人，每个区域的维修人员主要对自己范围内的操作人员进行设备日常维护的指导和监督管理，同时负责对区域内的操作人员提出的设备改善项目进行改善。

新的设备运行控制模型建立后，设备管理人员、操作人员、维护人员、设备间通过模型进行设备的管理和运行控制。

新的模型管理思想主要有两个方面：

1．设备管理人员全面管理设备运行和控制，设备维护人员负责计划和预防维护，在实际运行控制中引进TPM设备综合效率的个别改善，进行控制和改善。

2．在现场管理中引入TPM自主维护的方法进行现场控制，让生产现场的操作人员进行设备的日常维护和保养，以此作为设备运行控制的辅助手段。

TPM推进步骤

公司一方面在设备管理体制中导入TPM活动，以其彻底解决目前设备维护工作跟不上浮法超薄玻璃生产要求的问题，与此同时，以设备管理体系开展TPM为依托，在公司各部门全面开展TPM活动，目的是使企业走上良性发展之路。

公司推进TPM可以分为12个步骤：

1．企业最高管理层宣布推进TPM活动。

企业最高管理层必须认识到实施TPM的重要性和必要性。开展TPM活动，需要一定的人力、物力和财力资源的投入，只有最高管理层对这项活动充满信心，他们才能做出相应的决策。下定决心在企业推行TPM活动。其次，公司管理层召开会议，统一思想，把TPM列入年度工作计划。然后，公司召集全体员工，宣布实施TPM活动，并在内部刊物和各类板报上宣传TPM，以显示最高管理层的决心，从而在全公司统一了思想，营造了全员开展TPM活动的氛围。

2．TPM活动培训和宣传。

进行TPM活动培训的目的有两个：一个是让员工理解TPM活动的基本内容和推进程序，另一个是让员工充分理解开展这项活动的重要性。公司对各个层面上的员工进行系统的培训，从各个科室的科长、车间主任到助理、段长、班长及普通员工，为TPM活动的导入奠定了基础。

3．建立TPM指导及推进组织。

TPM活动的有效推进有赖于建立一个高效的活动推进组织，公司首先成立TPM活动管理委员会和推进委员会，推进委员会负责在试点部门推进TPM，然后成立由各部门经理组成的TPM 推进小组，关注试点部门的运行情况，根据试行效果修正活动方法。最后在部门经理的指导下，成立各个TPM活动小组，全面开展TPM活动。

4．设立TPM活动方针和目标。

开展TPM活动本身并不是我们的目标，而是达到企业经营方针的手段。公司在设定企业中期目标时就明确规定以实施TPM作为达到目标的手段，并设定了明确的活动方针。

5．制定TPM活动计划书。

从TPM的导入到最终完成目标，通常需要3年的时间，规模较大的企业需要更多的时间。

6．正式启动TPM活动。

TPM活动的导入准备阶段是以管理层为主体开展活动的，而活动的正式启动需要对全体员工进行说明和动员。

7．推进5S管理。

5S管理起源于日本，是企业现场管理和改善活动的基础。它分为整理、整顿、清扫、清洁和素养五部分。公司通过开展这项活动，帮助员工认识企业的管理现状和自身工作中的不足及差距，并且通过明显的现场5S改善成效来强化员工对活动的信心和参与的积极性。

8．开展员工提案活动。

公司在5S管理取得初步成效后，立即开展员工提案活动。这样做是因为5S活动培养了员工的问题意识以及识别现场管理问题的眼光和能力，对提案活动的推动很有好处。提案活动可以通过各种办法鼓励全员持续积极的参与，促进所有员工能关注身边的问题并提出改善提案。

9．推进自主管理活动。

公司继续推进自主管理活动，作为5S管理的延续。自主管理活动按照五个步骤开展活动，逐步提升自主管理水平，最终达到在工厂建立自主管理体系的目的。

10．发起焦点改善活动。

公司在员工的改善意识和改善能力逐步提高后，不失时机的发起焦点改善活动。焦点改善活动的推进要与企业的方针管理活动进行必要的整合。焦点改善活动要取得期待的成果，必须建立一套课题跟踪、活动推进、进度管理和总结提高的体系。

11．总结活动成果。

公司在总结TPM活动成果时，采取了多样化的总结模式，有一个人改善事例制作、改善活动专栏制作、优秀改善事例交流、焦点改善效果总结、改善金额统计和公布等。

12．建立自主管理体制。

公司通过TPM活动，建立一个自主管理、自主改善的企业管理机制。一方面，公司不断的总结优秀的事例，推广先进的经验，促进更多的部门提升水平；另一方面，要设立更高的挑战目标，促进先进部门的持续提升，更上一层楼。

导入TPM的必要性

随着企业生产线的建成，应用了新的工艺和生产设备，但是企业依然沿用过去那种设备管理维修方式，这已远远不能满足生产线设备的实际需要。

同时还出现较突出的过剩维修及不足维修共存现象，或造成资金浪费或难免存在隐患故障，给企业生产带来了很大的不确定因素。

经过分析，企业的设备管理还存在很多有待改进的地方：

1．设备管理和维护仍处于被动管理阶段，主要依靠少数的设备管理和维护人员，现场操作人员和设备人员分工过于明确，操作人员只对机器有操作的义务，缺乏日常管理的责任。缺少自主管理意识和全员设备管理观念，造成生产部门和设备部门常常互不协调，互相推诿扯皮，无法科学的保障生产设备处于良好的状态。

2．设备的维修工作不到位，带有一定的随意性和盲目性，不能预防由于随机因素而引起的

偶发事故，故障停车得不到较好的控制。同时，设备的计划检修未能得到有效执行，加大了检修工作的难度，使得设备的检修周期难以确定。

3．拼设备追产量的现象依然存在，玻璃生产线属于流水生产线，设备二十四小时运转，由

于生产时间紧，造成本该停下来检修的设备停不下来，使得设备超负荷运转或带病作业，导致设备故障频繁发生，设备有效作业率日趋下降。

4．员工素质与企业设备运行要求还有很大差距，员工整体素质过低，技术水平差，无法满

足公司目前设备的现代化要求。同时，维修力量不足：设备系统人员待遇过低，也打击了设备系统人员的工作热情。

5．目前设备管理无论是管理目标还是管理方法，都围绕其实物形态进行，即侧重于保证设

备的正常运行为主要目的，忽略了其价值形态，只将设备管理看作是技术服务保障工作，而不是一项直接影响企业经济效益的管理工作。这样就造成设备技术改造和维修保养工作不能深入进行，直接影响到了产品质量和工艺的适应能力。

基于以上设备管理存在的诸多问题，其根本原因就在于设备管理缺少一个具有明确指导思想的规范化、标准化、科学化的保证体系，所以我们在设备管理中及整个工厂管理中引入TPM，

通过改善人和设备的“素质”来完善设备的技术状况，充分发挥设备的效能，探索一条以经济为目标的规范化管理的新思路，使技术管理和经济管理有机的结合，并逐步建立和完善设备管理保证体系。导入TPM活动，能够推进企业内部的生产革新，不仅在提高劳动生产率、减少停机率、减少次品和顾客投诉、减少维修成本、节能、减少污染等有形效益方面有明显的影响，而且在无形效益方面如改善工作环境、在顾客中树立良好形象、治理环境等方面也具有良好的社会效益。

TnPM的五阶六维评价体系

TnPM五阶六维评价体系是将入阶评价结论定义为六种状态(五个阶梯)，即“未通过”、“一阶”、“二阶”、“三阶”、“四阶”、“五阶”这六种状态，企业的荣誉区分为从“一阶”到“五阶”五类，“一阶”为最低荣誉，“五阶”为最高荣誉。

TnPM五阶六维评价体系将评价指标按照满分1000分进行了评分设计，通过对企业获得的

具体分数确定目前所处的阶段。企业确定推进以设备为主线和基础的生产管理体系，且其综合管理水平超过同行业平均水平，相关评价指标总分在500--750分之间，则可以定义为进入“一阶”。

在“一阶”基础上，企业在体系推进中的6S、清除六源活动、规范化体系建设、可视化管理、定置管理等方面有明显成效，评价总分在750到875分之间，定义为进入“二阶”。

在“二阶”基础上，企业在检查维修系统解决方案设计方面有明显作为，设备综合效率明显提高，评价总分在875到938分之间，定义为进入“三阶”。

在“三阶”基础上，企业在员工培养、教育、员工成长方面有明显作为，部分领域已经采用计算机管理和知识资产管理，评价总分在938到696之间，定义为进入“四阶”。

在“四阶”基础上，企业综合全面发展，有完整的评价体系和激励机制，使体系推进可持续发展，评价总分在969---1000分之间，定义为进入“五阶”。

TnPM五阶六维评价体系中的六维就是评价的六个方面：

1．组织结构的健全性

TnPM活动的组织结构健全性体现了企业体系推进的组织措施和领导的重要作用，是体系推进的关键，是评估体系中的重要环节。

组织为了发展的需要，提升设备维护和现场管理水平，应制定管理方针。管理方针是组织以设备为主线的运行和现场管理之宗旨和方向，应遵守有关生产运行管理方面的法规和其他要求，体现组织自身管理的特点和积极向上的精神。同时，管理方针应为拟定目标提供框架。

组织最高管理者的支持是体系成功的关键。最高管理者应该制定适合自身的体系方针和目标，为有效运行体系做出承诺，并从管理承诺、方针目标、体系策划、管理评审、机构职责、内部沟通等方面来保证承诺。

2．管理流程规范性

管理流程规范性是指在推进TnPM的过程中，如何以规范来引导员工的行为，使企业的工作事事讲究，从粗放走向精细，从人治走向法治的过程。它包括：在设备管理部门是否有简洁、反应快捷的设备管理规范流程设计，是否有健全的维修策略、维修模式、维修资源配置设计；在生产现场是否有设备操作生产工艺作业指导书；是否有维护保养规范(包含清扫、点检、保养、润

滑四位一体，诊断、维修六步闭环)、作业指导书和管理闭环流程指示；各个环节是否有时间进

行响应；是否有紧急情况的安全防护、环境保护处理流程；维修部门是否有主要设备的维修工艺作业指导书等。

3．生产(办公)现场状况

企业的生产和办公现场的状况，反映出企业的精神面貌和管理水平，是推行TnPM的突破口和切入点。

它包括：生产现场定置管理状态如何，有无定置图，定置率多高，现场5S开展情况如何，

生产现场可视化管理如何，是否将生产、设备、安全、健康、环境纳入可视化管理，视板是否生动活泼等。

4．员工士气和素养水平

员工士气和素养水平反映了企业文化的支持和员工素质基础，是推行TnPM的前提。它包括：小组活动开展是否活跃，员工参与提案是否活跃，月提案数占员工人数比例如何，提案的实施率如何，员工的平均技能级别是多少等。

5．信息与知识资产管理

当代企业与传统企业的最突出区别，是企业的信息化管理和知识资产作为企业的重要资产，纳入了管理范畴。它主要考核设备管理领域计算机管理的应用，以及设备维修领域知识管理的体系建立、覆盖范围、执行情况等。

6．设备管理经济指标

设备管理经济指标是推动企业价值提升的目标驱动因素。它包括设备综合效率(OEE)，完全有效生产率(TEEP)，维修费用占生产成本的比例，单位产量维修费用，备件资金占设备资产比例，备件流动资金周转率，备件上机率，平均故障间隔期，平均维修准备时间，平均维修时间，维修损坏率等。

从TPM到TnPM

中国企业推行TPM活动，是由中国企业管理协会在八十年代导入PM和TPM活动的。我国一些企业在这方面取得了巨大的成果，为TPM活动的深入开展做出了贡献。但是在推广TPM

的过程中，也产生了一些实际问题。

TPM强调三个全，即全员、全系统和全效率。其中，全系统和全效率我们企业都可以做，唯有全员难以操作。全员参与设备维修的困难是：操作工人愿不愿意?制度上允不允许?素质上可不可能?

要解决这些困难，必须靠规范。规范是根据企业设备实际、员工素质而制定的工作规范和行为准则。具体的方法如下：

1．员工的素质主要靠培训和教育，但是不可能在短时间内完成，达到企业的要求。应该制定适应员工水平的维护保养及行为规范，培训上岗。

2．员工会有抵触情绪，企业让员工自主参与TPM活动，靠企业文化，靠教育和宣传，但有时远水解不了近渴。要靠规范，规范就是企业内部的家法，每个人都要遵守。

3．制度可以改变以适应TPM的需求。即只要按照规范执行，制度是支持变革的。

TnPM就是对TPM的规范。1998年，广州大学李葆文教授提出了适合中国企业状况的全面规范化生产维护(TnPM)管理体系。

TnPM即Total normalized Productive Maintenance，就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维护体系为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产

和设备维护、保养与维修体制。TnPM规范化的范畴是：(1)现场管理规范化；(2)组织结构规范化；(3)前期管理规范化；(4)维修管理规范化；(5)备件管理规范化；(6)润滑管理规范化；(7)设备技术改造规范化；(8)设备专业管理规范化。

TnPM的核心和要素

TnPM管理体系的核心是四个全，即全效率、全系统、全员和全规范。

1．以全效率和完全有效生产率为目标

在企业中对于设备系统，TnPM的目标是最大的设备综合效率；对于整个生产系统，TnPM 的目标是最大的完全有效生产率。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量的追求。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从生产计划、组织协调、企业生产流程、设备前期管理的有效性、系统同步运行、瓶颈工序攻关、主次分析等方面提升效率，达到最优。

2．以全系统的预防维修体制为载体

全系统包括时间、空间、资源和功能四个方面。时间指的是设备的整个使用周期，从设备的规划、采购、安装调试、运行、维护到报废等的全过程。空间指的是车间、设备设施到零部件的整个生产现场。资源指的是从资金、人工、经验、能源到信息等全部的资源要素。功能指的是全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，包括认识、计划、组织、实施、反馈、评价、控制和检查等，代表完整、科学的管理过程。在这四个方面中，任何一个要素发生变化，都会影响其他相应的要素。同时，每一个要素都会在其他要素上得到反映。

3．以全体人员参与为基础

全体人员参与包括三方面内容。首先，是所有部门的参与，生产现场的设备维护不仅是设备部门的工作，而且生产、设计、工艺、人力资源、财务等部门也应该参与进来。其次，是所有人员的参与，从高层管理人员到一线员工都应该关注生产现场的设备维护保养。最后，还包括小组自主活动，是全员最活跃的因素。

4．以员工的行为全规范化为过程

规范活动是对行为的优化，是经验的总结。首先，规范是根据生产情况、设备状况和员工素质等实际状态制订的，它的要求高于员工的平均水平，但是可以达到的。员工经过适当的培训，就可以掌握和执行规范。其次，规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为的准则。规范一旦制订，就应该要求员工自觉执行。规范刚开始时强制执行，逐渐就会使员工从制度化到习惯化，再转变成性格化。因此，企业要做好制度上的调整和变更。按照规范执行，制度应该支持和允许员工的自主维修行为。

TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：最高的设备综合效率(OEE)和完全有效生产率(TEEP)为目标；全系统的预防维修体系为载体：公司所有部门都参与其中；从最高领导到每个员工全体参与；小组自主管理和团队合作；合理化建议与现场持续改善相结合；变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；建立检查、评估体系和激励机制。这八个方面的要素是建立在对员工的反复培训基础之上的。

TPM的主要内容

TPM的主要内容分八个方面：

1．自主维护

自主维护就是每一个操作人员维护和保养自己的设备，对自己的设备进行日常点检、加油、更换零件、修理、早期发现故障和校正精度等。

自主维护的开展分七个步骤：初期清扫、发生源和难点问题的解决、制定自主维护的临时标准、总检点、自主检点、标准化、自主管理的最终落实。

2．个别改善

个别改善就是为了实现公司的经营方针和经营目标而进行的一些具体和重大的项目改善活动。开展个别改善需要解决三个问题：首先，有效把握自己部门及岗位存在的问题和损耗；其次，对照公司或部门目标，决定在某个时期内需要解决的项目；最后，以最短的时间完成课题改善活动，达到改善目标。个别改善有七个基本步骤：课题的选定、现状把握、要因分析、对策制定和实施、效果评价、标准化、评价和反省。

3．专业维护

专业维护就是专门的设备维护部门对设备进行预防维护和计划维护，并通过诊断技术来提高设备状况的预知力。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的日常管理交给生产部门进行自主管理，同时要拥有高水平、专业化的维护队伍。专业维护全要有能力指导和帮助自主维护活动的开展。专业维护队伍的建立也不排除请外部专业机构实施某些特殊的维护业务。

4．初期管理

产品设计的初期管理是指实现易于制造的产品设计的过程。把顾客的需求即使用的方便性需求，和生产现场的情况即生产的方便性需求结合到设计中去是初期管理的重要内容。

设备和生产技术的初期管理是指通过生产技术革新，达到新产品的垂直导入(即在很短的时间内完成新产品的试验，并快速开始批量生产)以及设备的维护预防设计。

5．事务改善

事务改善是间接部门的事务革新活动，TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不可能持续下去的。活动的内容包括生产管理、销售管理、行政后勤管理以及其他间接管理业务的改善活动。事务改善的目的是改进管理系统，消除各类管理损耗，减少间接人员，提高办事效率，更好的为生产活动服务。

6．环境改善

环境改善就是确保活动中的安全，消除困难作业、危险作业，消除任何可能引发灾害的各种隐患，创造适合人和设备的良好工作环境。企业应该杜绝污染、减少废弃物、节能降耗和资源再利用，全面开展环境保护活动。

7．人才培养

企业的发展是靠培养人才和完全发挥人才的能力来达成的。为了有效推进TPM的实施，实现对现有工作的改进，企业的员工必须具备改善的意识，掌握各种必须的技能。

企业和各个部门应该根据活动的要求，积极开展对员工的教育和培训工作，全面提升员工素质和各方面的能力。

8．质量维护

质量维护就是进行抓住源头的事前管理质量活动，控制生产制造过程的各个环节，完成质量目标。传统的质量活动重点放在结果上，企业应该改变这种通过检查来确保产品质量的做法。

质量维护也是实施标准化管理的过程，可以和ISO9000标准同时进行，建立健全一整套有效的质量保证体系，以达到向客户做出产品和服务质量承诺的目的。

TPM的活动基础

5S管理是TPM活动推广的基础，是活动开展必备的准备工作和前提，脱离了5S管理是不可能实现TPM的。5S管理是一种起源于日本的科学管理方法，它通过整理、整顿、清扫、清洁、素养五个环节，对生产现场的人员、机器和材料等生产要素进行有效管理，改善生产环境。

推行5S管理可以提高生产效率，提升员工的素质，减少浪费，保障企业的安全生产。企业如果想要减少设备故障和安全事故的发生，工作现场保持干净、有序和明亮，就要大力推行5S 管理。

1．整理

整理就是把生产现场需要和不需要的物品区分开，将不需要的物品彻底清理。其目的和效果是：

(1)腾出多余空间，行动方便，改善和增加作业面积；

(2)消除混乱，防止错送误用，避免差错；

(3)减少磕碰机会，提高产品质量，保证安全生产；

(4)减少半成品库存，节约资金；

(5)保持良好环境，提高工作情绪。

2．整顿

整顿就是把生产现场需要的物品按照规定定位、定方法的摆放整齐，明确数量，明确标示。它是定置管理的雏形。其目的和效果是：

(1)不浪费时间找东西，取拿物品，迅速准确，提高效率；

(2)生产现场井然有序，创造安全工作环境；

(3)生产现场整齐、紧凑、协调，一目了然，便于目视管理。

3．清扫

清扫就是把生产现场打扫干净，清除脏污，保持设备和环境的清洁，同时检查设备的状况，发现问题及时解决，使之保持完好状态。其目的和效果是：

(1)保持设备的精度和清洁度，减少脏污对质量的影响；

(2)清除设备的隐患，减少和消除设备故障；

(3)保持地面清洁，没有油污和赃物；

(4)保持工作环境干净、明亮，使员工心情愉快、身体健康，减少工伤事故的发生。

4．清洁

清洁就是在整理、整顿、清扫之后对生产现场进行认真维护，使工作制度化、规范化。其目的和效果是：

(1)保持工作现场的完善和最佳状态；

(2)通过制度化来巩固前面工作成果；

(3)创造一个舒适的环境，便于一目了然的管理。

5．素养

素养就是教养、修养，要求员工严格遵守规章制度，掌握正确的作业方法，养成良好的工作习惯和生活习惯，这是5S活动的核心和精髓。其目的和效果是：

(1)提升员工素质，改变观念，对待任何工作都讲究认真；

(2)执行标准，减少疏忽，自觉的遵守规章制度和纪律；

(3)改善人际关系，增强集体意识，营造团队精神：

(4)创造能赢得客户信赖的关系。

TPM活动非常丰富和多样化，但是，这些活动是建立在零化目标(零缺陷、零故障、零损耗)、预防思想、全员参与这三大管理思想基础之上的。

零化目标

零化目标是引导企业向前发展的方向。TPM要求组织和它的每一个员工持续的追求零缺陷、零故障、零损耗，从而达到追求效率化的最大极限。在企业的管理过程中，有了这种思想，再通过系统的、科学的、有效的方法和措施，不断改善产品质量和工作质量，消除各种损失，用最小的投入获得最大的产出，来降低生产成本，提高附加价值，最终使企业改善运行机制，保持强大的竞争能力。对于实现零化目标的必要性，企业可以从两方面来理解：如果竞争对手或者同行业的管理水平还没有达到零化目标，企业就应当追求零化目标；如果竞争对手已经在实施零化目标了，那么企业就应该迅速的追求和实现零化目标，以达到竞争优势。

预防思想

预防思想是TPM活动的核心管理理念。在企业管理中，要以“预防为主，维修为辅”，通过确立预防机制，防患于未然，从而排除了物理性、心理性的缺陷，消除工厂中长期存在的慢性不良事件，延长工厂设备和工具的使用寿命，减少浪费的发生。

全员参与

“全员”已经成为现今企业管理普遍接受的理念。在各种管理模式中，无论是TQM，还是精益生产，几乎都离不开全员的参与。全员参与表现在三个方面：

1．横向的全员，即所有部门的参与。生产现场的设备维护和全面改善不仅是设备部门的工作，而且生产、设计、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与进来。一个企业最本质、最重要的内容是生产现场，是把蓝图变成产品的设备和工人，是这些给企业创造了源源不断的财富。没有这些基础，管理部门就没有存在的意义。无论是财务部门还是人力资源部门，其存在的价值就是为真正创造价值的生产部门服务。

2．纵向的全员，即从最高管理层到一线的每个员工。TPM活动不仅要在生产车间进行，还要推广到办公室。要号召每个员工，领导要先做个榜样。进入现场，调查现事，观察现物，分析原理，制定原则是有效管理的精髓。

3．小组自主活动。小组自主活动是TPM活动的一个活跃的形式，小组是实施现场改善和现场自主管理的基本单位。企业应当通过在其组织内部构建起各种各样的小组活动，去创造全员改善的机制和氛围，让员工都参与到一个或多个改善团体中。如果缺乏这种小组活动机制，企业的TPM活动就会失去活动的群众基础，活动也就很难取得成功。

TPM的起源

TPM是一种来源于生产现场的改善活动。全世界最好的工厂管理在日本，是因为改善活动在日本工厂无处不在，TPM活动就是其中最受关注而且最有成效的改善活动之一。TPM 活动是从美国的PM活动(生产性维护或预防维护)演变过来的。20世纪50年代前后，美国设备制造业空前大发展，在设备制造业内广泛开展各类设备维护活动。

为了解决各类设备维护成本不断上升的问题，以及维护难度的加大，美国借助欧洲工业革命的成功，对设备维护经验进行了总结，将设备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法叫做“事后维护(Breakdown Maintenance，BM)”，将设备出现故障以前采取对策的事前处置方法称为“预防维护(PreventiveMaintenance，PM)99 9将延长设备寿命的改善活动叫做“改良维护(Corrective Maintenance，CM)”，将制造不出故障设备的活动称为“保全维护(MaintenancePrevention，MP)1P99最后将上述BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称为“生产维护(Productive Maintenance，PM)，从此找到了设备管理的科学方法，这就是TPM的雏形。美国利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本。

20世纪60年代，日本从美国引入了PM活动，并在具体实践过程中不断的充实其内容。到了20世纪60年代末，日本为了大力推广PM活动，设立了PM奖，以奖励那些在PM方面取得显著成果的企业。其中，日本电装公司做出了巨大的贡献。日本电装公司是丰田汽车公司下属的一家关联企业，主要生产电气零部件，它于1961年导入了GE公司的美式PM 生产维护，以此开始探索日本式的PM方式。经过不断的改进，日本电装公司终于创建了日本式的PM，即“全员生产维护(Total Productive Maintenance，TPM)”。

与此同时，由于日本电装公司在PM活动中取得的卓越成果，一举获得了当年的PM优秀奖。日本电装公司的成功，在企业界引起了巨大的反响。与会的教授和专家在考察了电装公司的现场后，发现制造部门的80％到90％的员工都参与了这项活动，于是在PM前面加了个T，正式将该公司的PM活动称为TPM，以区别于美国的PM活动。

1971年，日本设备管理协会(JIPE)正式认同了TPM活动，并且在日本企业全面推广这项活动。

TPM的定义

TPM的定义经历了一个不断发展和改进的过程。日本设备管理协会早在1971年就对TPM下了明确的定义。因为当时只有生产部门应用TPM，所以早期的TPM定义可以说是“生产部门的TPM定义”。

早期的TPM定义是：

1．以追求最高的设备综合效率为目标。

2．建立以设备为对象的维护系统。

3．由设备计划、使用和维护在内的所有部门人员的全面参与。

4．以自主小组活动的形式推进PM活动。

从上面的定义可以看出，早期的TPM定义侧重于企业的生产部门，其全员参与的意义是有局限性的，设备的效率化是TPM的最主要目标。随着TPM的不断发展，日本设备维护协会在1989年对TPM定义进行了重新修订。新版TPM定义如下：

1．以建立健全生产系统效率化极限的企业体制为目标。

2．从生产系统的的整体出发，构筑能防止所有损耗(灾难、故障、不良等)发生的机制。

3．从生产部门开始，扩展到开发、销售和管理等所有部门。

4．从最高管理者到一线员工的全员参与。

5．依靠自主的小组活动，达到零损耗的目标。

新版的TPM定义在早期的TPM定义基础上实现了由生产部门向企业所有部门的扩展，活动的目标也由对设备效率的追求发展到对企业整个生产系统的追求上来。下面，对新版TPM的具体含义进行了阐述：

1．建立能持续追求更高生产效率和改进企业运行状况的机制，就是要通过持续高效的推进这项活动，不断的提升生产效率，使TPM活动成为企业整个管理活动的一部分。

2．构建防止所有损耗发生的机制本身既是达到改进企业管理机制的手段，也是改善活动追求的目标。为了实现目标，必须从现场入手，发现存在的问题，找到原因，然后进行改善和处理。同时，还要预测可能发生的问题，采取有效措施予以防范，杜绝事故的发生。

3．改善活动涉及到企业的所有部门和员工。自下而上的全员参与是指企业的高层管理人员到一线员工都积极参与改善活动。企业全员参与也是TPM活动追求的目标之一，其中重要的是企业的高层应该率先垂范，成为活动的倡导者和积极参与者。

4．重复的小组活动是指自主的和职务的小组活动，有时也叫做PG(ProjectGroup)活动。TPM活动在强调自主活动的同时，也提倡有组织的职务活动(即将改善活动视为岗位职责和日常工作的一部分)，有组织的职务活动对于推进活动是有很大帮助的。

TPM的发展

TPM活动在实践过程中不断得到发展和扩充。在最初的阶段，TPM活动主要针对生产设备的管理和维护。经过一段时期，管理目标的提升要求TPM活动不再局限于设备管理的范畴，而是扩展到整个现场部门。再后来，TPM活动的内容进一步扩展，从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动。

自主保全活动步骤

初期清扫

以设备主机为中心清扫灰尘、污损(撤掉不必要品)

排除因灰尘、垃圾污染环境，防止强制性劣化清扫灰尘、污损、提高。

通过用手触摸设备，对设备产生爱心，引发疑问和好奇心；以小组为单位开展工作，从中学会做一个领导。

开展灰尘、污染与设备劣化、保全的关系教育清扫重点部位和清扫、加油、固紧的重要性教育。

发生源困难部位对策

对灰尘、污染的发生源和飞散加以防止和清扫，改善加油困难部位，缩短清扫、加油时间。

根除灰尘、污染的发生和粘附，提高设备固有的可靠性改善清扫、加油、提高可维修性。

从周围的事项着手改善，学会改善设备的思考方法和开展方法；培养有小组开展改善对策的萌芽；体会成功的喜悦。

产生改善建议，使之具体化；迅速处理委托事项；对标准标记、加油标志等目视管理作实施指导。

编写清扫加油基准

编写作业基准，以能在短时间内清扫、加油、紧固，并得以维持。

自己编写基准，执行基准，学会执行的重要性（什么是管理）；一个人要具备自身的作用意识（小组活动）。

清扫基准的框架、写法以编写加油基准时，给以技术帮助。

综合检查

根据检查手册进行检查技能教育，通过综合检查发现设备的缺陷并复原之。改进设备，使之便于检查。

从外观对设备的主要部位作综合检查，复原劣化，提高可靠性；完善零件编号、铭牌、色泽、恒温表等，使设备便于检查。

通过检查教育实施训练来学习设备结构、功能判断标准，掌握检查技能；用OJT学习简单的不合适的处理方法；领导通过传达教育来强化领导地位，组员则具备应变能力。

编写中和检查手册，故障事例；实地教导不合适的处理方法；致力于检查的容易化；数据处理解析指导；提供保全计划供领导参考。

自主检查

编写并实施自主检查表（按清扫基准、加油基准、检查基准、提高效率）；提高操作可靠性。

通过综合检查，复原劣化处；致力于目视管理，提高清扫、检查、加油的效率；重新评价设备的作用人的作用。

基于综合检查手册和数据，自己填写日常、定期检查表，从而培养自主管理的萌芽；要认识时序系列数据记录的必要性。

检查的重点部位，检查周期；检查表的构思、填写法操作基准，故障分析，手册的编写和教育。

整理整顿

各种现场管理项目的标准化，提高工作效率，确保质量安全，数据记录的标准化，预备品、产品的管理基准。

重新调整设备，计划；在制品、不良品、测定工具、搬运工具、通道的维持管理基准化，现场实现目视管理。

各种管理项目的标准化，扩大自主管理范围；把握基准话和数据，以基准的提高为目标，提高对改善必要性的认识；具备管理、监督者的应尽义务（提高基准及执行）。

应小组及部门的要求，对基准化进行技术援助IEQC的分析、改善方法及目视管理的方法的教育；进行PM分析。

自主管理

公司方针、目标的开展、改进活动的制度化。

零故障的5大对策

想要真正实现零故障，就必须满足一下这些条件，可以说以下5大对策是实现零故障的前提条件。

(1)具备基本条件

所谓基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由(设备)劣化引起的，但设备大多数劣化是由于基本条件做的不到位而产生。

(2)应严守使用条件

设备在设计时就预先决定了使用条件。根据该使用条件而设计的设备，如果严格达到这些使用条件，就很少产生故障。

(3)使设备恢复正常

一台设备，即使恪守基本条件、使用条件，设备还会发生劣化，产生故障。因此，使隐患的劣化明显化，使之恢复至正常状态，这就是防故障于未然的必要条件。这意味着应正确的进行检查，仅形式设备恢复至正常的预防修理。

(4)改进设计上的欠缺点

有些设备在设计或制作施工阶段技术力量不足或差错存在缺陷，因此，应认真分析这些故障，改善这些缺点。

(5)提高技能

有些故障是由于操作差错、修理差错等引起，防止这类故障，只有靠提高操作人员及维修人员的专业技能。