五力分析法
五力分析法
五力分析法（Five Forces Analysis）是由迈克尔·波特
（Michael Porter）提出的一种竞争力分析模型，用于评估企业所处行业的竞争环境。它包括以下五个关键因素的分析：
1. 行业内竞争：评估行业内竞争者的数量和实力。竞争激烈程度直接影响到企业的市场份额和定价能力。如果市场上竞争者众多，且实力强大，那么企业将面临更大的竞争压力。
2. 新进入者威胁：评估新竞争者进入市场的难易程度。如果市场上的壁垒低，新进入者容易进入市场，将带来更激烈的竞争。但如果市场上存在高壁垒，如专利技术、资本需求高等，那么新竞争者进入市场的难度就较大。
3. 替代品威胁：评估市场上替代品的可用性和竞争力。如果市场上存在许多替代品，消费者可以很容易地转向其他替代品，这将限制企业的市场份额和定价能力。
4. 供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力。如果市场上供应商实力强大，供应产品稀缺，那么企业将面临供应链风险和价格上涨的压力。
5. 顾客谈判能力：评估顾客对企业的影响力。如果顾客数量庞大、购买力强大，那么顾客将有更大的议价能力，企业将面临价格竞争和顾客换购的压力。
五力分析法能帮助企业了解市场竞争环境并制定相应的竞争策略，包括竞争定位、定价策略以及市场推广等。
波特五力分析模型
波特五力分析模型 出自 MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/7419335989.html,/) 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型 目录 [隐藏] ? 1 波特五力分析模型简介 ? 2 波特五力分析模型详解 o 2.1 1．供应商的讨价还价能力 o 2.2 2．购买者的讨价还价能力 o 2.3 3．新进入者的威胁 o 2.4 4．替代品的威胁 o 2.5 5．行业内现有竞争者的竞争 ? 3 波特五力分析模型与一般战略的关系 ? 4 波特五力分析模型的缺陷 ? 5 相关条目 [编辑] 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在
同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： [编辑] 1．供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。[编辑] 2．购买者的讨价还价能力
五力模型
SWOT分析法波特五力模型分析法 波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。如下图所示： 影响产业竞争的五种力量 五力分析 潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。 现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。 五力分析 供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。 替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 家具行业的五力竞争分析 一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。 由于中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业除了在中国内地推销家具成品外，还积极投资设厂，实行“地销地产”。从中国国内家具销售市场的竞争
迈克尔波特五力分析法
波特五力分析法 迈克尔.波特
目录 1.波特五力分析法创始人——迈克尔.波特 (3) 2.波特五力分析法的定义属性 (4) 3.波特五力模型 (5) 3.1 简介 (5) 3.2详解 (5) 3.2.1供应商的讨价还价能力 (6) 3.2．2 购买者的讨价还价能力 (6) 3.2．3 新进入者的威胁 (6) 3.2.4替代品的威胁 (7) 3.2.5 同业竞争者的竞争程度 (7) 4.波特五力模型实用案例分析 (9) 4.1分析框架及市场基本状况 (9) 4.2耐克和阿迪达斯的市场地位 (10) 4.3各自的市场策略 (12) 5.波特五力分析模型与一般战略的关系 (15) 6.波特五力分析模型的缺陷 (16) 7.有关迈克尔.波特的评价 (17)
1.波特五力分析法创始人——迈克尔.波特 迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得 过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。 迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。 迈克尔·波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。迈克尔·波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔-波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
五力模式分析法
五力模式分析法 市场环境分析法 五力分析法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。它与PEST分析法等其他市场营销工具类似，但它更侧重于单一业务或战略事业单位（USB，Strategic Business Unit）而非单一产品或系列产品。比如Dell公司将商用电脑作为其战略业务单元。 五力分析法包含五个重点，分别是：市场准入的威胁（the threat of entry），买家的力量（the power of buyers），供应商的力量（the power of suppliers），可替代产品的威胁（the threat of substitutes），竞争对手（competitive rivalry）。 市场准入的威胁（The threat of entry） ?经济规模，例如大宗采购的益处。 ?市场准入门槛（成本），例如采用最新科技的成本是多少？ ?分销渠道的便捷性，例如竞争对手是否已经建立了分销渠道？ ?除公司规模外的成本优势，例如员工的个人关系、或大公司所缺少的知识、或学习曲线效应。 ?竞争对手会进行报复？ ?政府行为，例如政府是否会颁布新的法律从而降低我们公司的优势地位？ ?差异化竞争，例如香槟品牌不会被仿冒，这就降低了市场环境对公司的影响。 买家的力量（The power of buyers）
?寡头垄断造成产品的高价格，例如大型连锁超市。 ?市场上存在大量的同质化小供应商。例如例如为大型连锁超市供货的农产品小型供应商。 ?更换供应商的低成本，例如更换车队。 供应商的力量（The power of suppliers） 供应商与买家的力量是相对的。 ?更换供应商的高成本，例如更换软件供应商。 ?强势品牌效应，例如凯迪拉克、必胜客、微软。 ?整合供应商的可能性，例如啤酒制造商购买酒吧。 ?客户分散的市场状况引起的低议价能力，例如偏远地域的加油站。 可替代产品（The threat of substitutes） ?完全可替代产品，例如电子邮件替代传真，又如经改进的牙膏替代牙医。 ?非完全可替代产品，例如旅游视频替代旅游公司。 ?非必备品，例如香烟。 竞争对手（Competitive Rivalry） ?竞争对手越多则市场风险越大，供应商与买家的议价能力也就越强。所以竞争对手处于五力分析图表的中心位置。 波特五力模型分析汽车行业[2] 我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场
波特五力模型 解释(分析方法和缺点)
波特五力模型 波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。 五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。 基本解释 波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。 竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
五力模型
五力模型 ——行业竞争战略最流行的分析工具 说明：“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。本文档主要详细介绍了该工具定义、理论模型、详细说明及其应用。 一、“五力模型”理论 （一）“五力模型”定义 “五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 “五力”分别是指：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。 （二）“五力模型”图解 图1：五力模型示意图 替代品的其他企业 潜在的新进入者 销售者之间的竞争 来自企业争夺有利 市场地位和竞争优势 供应商 购买者
“五力模型”将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。“五力模型”确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。 一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如上图1所示。 （三）“五力模型”之“五力”详细说明 1.供应商的议价能力 供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。供应商影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的主要方式是：提高投入要素价格与降低单位价值质量。决定供应商影响力的因素有： 1.1供应商所在行业的集中化程度。 1.2供应商产品的标准化程度。 1.3供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 1.4供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 1.5供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 1.6供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 1.7企业原材料采购的转换成本。 1.8供应商“前向一体化”的战略意图。 1.9 供应商产品品牌知名度与美誉度。 1.10 供应商信誉度。 2.购买者的议价能力 购买者议价能力是指购买者讨价还价的行为和程度。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的主要因素有： 2.1集体购买。 2.2产品的标准化程度。（如：产品标准化程度高，购买者可同时向多个卖主
波特五力分析模型
波特五力分析模型（一）详解波特五力模型 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7)企业原材料采购的转换成本。 (8)供应商前向一体化的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显着增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性
波特五力模型
1. 1 绪论 1.1 研究的意义 竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的地位。它旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有力的、持久的地位。而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性的深远影响。它主要用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特认为，公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业环境，并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。 1.2 研究的目的 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争作用力的综合作用力随着产业的不同而不同，随产业的发展而变化。它决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如，客户的议价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户要求高成本的服务。供应商议价的能力会影响原材料成本和其他投入成本，竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。
新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。 五种作用力中的任何一种都有产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。但这五种因素又随着产业的演进过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响，影响产业结构的演进趋势最具战略重要性。在任何特别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要，因素是否重要依据结构不同而不同。没一个产业都是独特的，都有其独特的结构。五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质，能准确揭示对产业的竞争至关重要的因素，也能识别那些对产业——及企业本身——的盈利能力提高最大的战略创新【1】。 2 波特五力模型的研究概述 以上是对波特五力模型的研究意义和研究目的进行了概述，下面就对该模型的产生、国内外的发展现状以及该模型的深入发展进行概述，首先就是对该理论如何产生进行分析。 2.1 波特五力模型的产生 “五力模型”的概念最早出现在波特1979年发表在《哈佛商业评论》中，题为《竞争力如何塑造战略》（How petitive Forces Shape Strategy）的论文中。该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。之后波特又相继发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产
波特五力分析法
波特五力分析 波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。 根据波特（Ｍ．Ｅ．Ｐｏｒｔｅｒ）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。 这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明： 1，潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 2，替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 3，买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 4，供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 5，现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。 免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法 市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅 SWOT分析法波特五力模型分析法 波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。如下图所示： 影响产业竞争的五种力量 五力分析 潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。 现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。 五力分析 供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。 买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。 替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 家具行业的五力竞争分析 一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。 由于中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业除了在中国内地推销家具成品外，还积极投资设厂，实行“地销地产”。从中国国内家具销售市场的竞争来看，也是异常激烈。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。 二、家具供应商的议价能力 根据供应商议价能力的因素分析表进行分析，我们可以看出，虽然木材、人造板、家具涂料、
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理） （一）简介 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境. （二）详解 五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示： 1.供应商地讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力： (1) 供应商所在行业地集中化程度. (2) 供应商产品地标准化程度. (3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例. (4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性. (5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较. (6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响. (7) 企业原材料采购地转换成本. (8) '供应商前向一体化'地战略意图. 2．购买者地讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力： (1)集体购买 (2)产品地标准化程度 (3)购买者对产品质量地敏感性 (4)替代品地替代程度
波特五力模型分析
波特五力模型分析 波特五力模型是由迈克尔·波特在1979年提出的一种竞争分析工具。它用于评 估一个行业的竞争力，并匡助企业了解如何在竞争激烈的市场中获得竞争优势。本文将使用波特五力模型来分析一个虚构的电子产品格业，以便更好地理解这个模型的应用。 1. 供应商的议价能力 在电子产品格业中，供应商的议价能力通常较强。这是因为该行业的供应链通 常包括多个环节，从原材料供应商到组装厂商再到零售商。供应商可以通过提高原材料价格或者降低供货量来对企业施加压力。此外，如果某个供应商拥有独特的技术或者专利，他们还可以通过限制供应来增加议价能力。因此，企业需要与供应商建立良好的合作关系，并寻觅多个供应商以减少供应风险。 2. 买家的议价能力 在电子产品格业中，买家的议价能力也很强。这是因为市场上有许多竞争对手，买家可以通过比较价格和产品功能来选择最具竞争力的产品。此外，互联网的普及使得买家可以轻松地在不同的品牌和零售商之间进行比较和购买。因此，企业需要提供有竞争力的价格和高品质的产品，以吸引和留住买家。 3. 新进入者的威胁 电子产品格业具有相对较高的进入壁垒，因为它需要大量的资金和技术来开展 研发、生产和销售。此外，已有的品牌和厂商通常拥有广泛的分销网络和供应链关系，这使得新进入者很难进入市场并获得足够的份额。然而，随着技术的不断发展和市场的变化，新进入者仍然可能通过创新和差异化来威胁到现有企业的地位。因此，企业需要保持创新能力和灵便性，以应对潜在的新进入者。 4. 替代品的威胁
在电子产品格业中，替代品的威胁也是一个重要的因素。随着技术的进步，新 的产品和解决方案不断涌现，可能取代现有产品。例如，智能手机的浮现曾经对传统手机产生了巨大的冲击。因此，企业需要密切关注市场趋势和技术发展，以及消费者对新产品的需求。同时，企业还应该加强品牌建设和产品差异化，以减少替代品的威胁。 5. 竞争对手的竞争程度 电子产品格业通常具有激烈的竞争。市场上有许多品牌和厂商竞争同一批消费者。竞争对手可以通过降低价格、提供更好的产品、改善售后服务等方式来争夺市场份额。因此，企业需要具备强大的竞争力，以在激烈的竞争中脱颖而出。这包括提供独特的产品特点、建立良好的品牌形象、开展市场推广活动等。 综上所述，波特五力模型提供了一种全面分析行业竞争力的方法。通过评估供 应商的议价能力、买家的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和竞争对手的竞争程度，企业可以了解行业的竞争环境，并制定相应的竞争战略。在电子产品格业，企业需要与供应商建立良好的合作关系，提供有竞争力的价格和高品质的产品，保持创新能力和灵便性，密切关注市场趋势和技术发展，加强品牌建设和产品差异化，以在激烈的竞争中获得竞争优势。
五力模式分析法范文
五力模式分析法范文 五力模型分析法（Five Forces Model）是由麦可·波特（Michael E. Porter）提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和利润潜力。该模型通过分析行业内部的5大力量，帮助企业了解市场竞争环境， 并制定相应的竞争策略。 五力模型的五大力量包括：行业竞争对手、潜在进入者、替代品、供 应商和买家。接下来将逐一对这五个力量展开分析。 首先，行业竞争对手指的是同一行业中其他企业的竞争态势。竞争对 手对企业来说是一个重要的力量，因为它们能够直接影响到市场份额和利润。竞争对手的强大程度取决于行业内的竞争格局、市场集中度以及对市 场的控制能力。如果竞争对手众多、实力强大，那么企业将面临更大的竞 争压力。 其次，潜在进入者是指有意向进入该行业的新企业或现有企业的潜在 竞争者。潜在进入者的威胁取决于准入壁垒的高低。准入壁垒包括经济规 模优势、技术壁垒、资金限制、专利权等。如果准入壁垒较低，潜在进入 者将增加市场的竞争强度，导致行业利润减少。 第三，替代品是指可以满足相同需求或提供类似功能的产品或服务。 替代品的存在将对行业的竞争地位产生影响。如果替代品的质量和价格更 具竞争力，消费者就更有可能选择替代品而非传统产品。因此，企业需要 关注替代品对市场份额和利润的潜在威胁。 最后，买家是企业产品或服务的消费者。消费者对企业来说是一个重 要的力量，因为他们掌握市场需求和购买决策的权力。如果买家集中度较高，那么他们对产品价格和质量的要求都会相应增加，限制企业利润的提
升空间。因此，企业需要关注消费者需求的变化，并提供符合其需求的产品或服务。 总体而言，五力模型分析法为企业提供了一种系统的竞争环境分析框架，帮助企业了解市场竞争的力量和机会，发现自身的优势和劣势，制定相应的竞争策略。然而，需要注意的是，五力模型只是一种分析工具，企业在实际运用时应结合具体情况进行权衡和调整。
利用五力模型进行问题分析与解决方案的竞争优势分析
利用五力模型进行问题分析与解决方案的竞 争优势分析 竞争优势是企业在市场竞争中取得成功的关键因素之一。为了更好 地理解竞争环境，了解自身的优劣势以及制定有效的解决方案，利用 五力模型进行问题分析是一种常用的方法。本文将详细介绍五力模型，并以一个虚拟案例来说明如何应用该模型进行竞争优势分析。 一、五力模型简介 五力模型，又称波特五力分析，是由著名经济学家迈克尔·波特于 20世纪80年代提出的。该模型主要通过对市场上潜在竞争者、供应商、买家、替代品和行业内现有竞争者等五个因素进行分析，评估企业的 竞争环境和竞争优势。 1. 潜在竞争者 潜在竞争者指的是那些可能进入同一市场并与企业展开竞争的新进 入者。在竞争优势分析中，我们需考虑进入壁垒、资金需求、技术门 槛等因素，以评估新进入者对企业的潜在威胁。 2. 供应商 供应商是企业运营所需的物资和服务的提供者。供应商的供应能力、价格调整能力以及与企业的合作关系都将对企业的竞争优势产生重要 影响。对供应商的评估将帮助企业了解供应链的稳定性和可持续性。 3. 买家
买家是企业产品或服务的最终用户或分销人员。了解买家的购买力、购买意愿以及对产品或服务的需求变化情况，有助于企业把握市场需求，制定产品定价策略，并进行定向市场推广。 4. 替代品 替代品是指能够满足相同或类似需求的其他产品或服务。对替代品 的分析将帮助企业评估其产品或服务的替代可能性，从而及时调整竞 争策略或开发具有差异化特点的产品。 5. 行业内现有竞争者 行业内现有竞争者是指企业所在行业内的其他竞争对手。了解竞争 对手的实力、发展方向、市场份额等信息，帮助企业制定针对性的竞 争策略，并寻找自身在市场中的差异化优势。 二、案例分析：虚拟公司Alpha的竞争优势分析 在金融科技行业中，虚拟公司Alpha致力于开发智能投资顾问工具，为个人投资者提供智能化的投资建议。下面将利用五力模型对虚拟公 司Alpha进行竞争优势分析。 1. 潜在竞争者 目前，虚拟公司Alpha在市场上没有明确的潜在竞争者。此行业对 技术实力、投入资金、数据分析以及合规能力等要求较高，潜在竞争 者进入门槛相对较高，但未来可能有其他技术实力较强的公司投入竞争。
波特五力分析法
波特五力分析法 波特五力分析法，也被称为五力模型，是一种常用的企业竞争分 析工具。它由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出，旨在帮助企 业了解和评估其所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。该 模型主要关注五个方面的竞争力量：供应商的议价能力、买家的议价 能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争者之间的竞争。 本文将详细介绍波特五力分析法的各个方面。 首先，供应商的议价能力是指供应商对企业的影响力和议价权。 当供应商相对集中或具有独特的资源时，他们可以对企业施加更多的 压力，提高价格或降低商品质量。然而，如果供应商的数量众多或资 源易替代，企业则具有较强的议价能力。 其次，买家的议价能力是指买家对企业的影响力和议价权。当买 家相对集中或购买量大时，他们可以对企业施加更多的压力，要求降 低价格或改善产品质量。然而，如果买家数量众多或产品对他们来说 没有太大价值，企业则会具有较强的议价能力。 第三，替代品的威胁是指其他产品或服务能够满足消费者相同需 求的程度。如果存在许多可替代产品或服务，并且它们具有更好的性 能或更低的价格，企业将面临较大的威胁。这可能会导致市场份额的 下降和利润的减少。 第四，新进入者的威胁是指新公司或竞争者进入市场的可能性。 如果市场准入壁垒较低，新进入者将更容易进入市场，增加竞争程度。然而，如果市场准入壁垒高，例如需要大量资金或技术专利，新进入 者的威胁将较小。 最后，现有竞争者之间的竞争力量是指行业内现有企业之间的竞 争程度。如果竞争激烈，企业将面临价格下降、利润减少的压力。但 如果竞争对手较少或竞争不激烈，企业将更容易实现较高的利润。 波特五力分析法的主要目的是帮助企业认识到所处行业的竞争力量，并制定相应的竞争战略。对于供应商议价能力较强的情况，企业
半导体行业产品组合分析方法
半导体行业产品组合分析方法在当今快节奏的科技发展中，半导体行业作为高科技领域的重要组 成部分，其产品组合的分析方法显得尤为重要。半导体产品组合的科 学分析可以帮助企业评估市场需求、确定竞争优势和制定战略规划。 下面将介绍一些常用的半导体行业产品组合分析方法，以帮助企业做 出更明智的决策。 一、波特五力分析法 波特五力分析法是由管理学家迈克尔·波特提出的一种经典的竞争力分析方法。它通过评估市场上的五个力量来确定行业的竞争激烈程度 和行业的利润潜力。对于半导体行业来说，波特五力分析法可以应用 于产品组合的分析。 1. 客户的议价能力：首先，企业应该考虑半导体产品在市场中的竞 争程度，如果市场上存在大量的替代品或供应商居多，则客户的议价 能力可能较高。企业应该根据这种情况调整产品组合，提供有竞争力 的价格和价值。 2. 供应商议价能力：供应商的议价能力也是影响半导体行业产品组 合的一个重要因素。如果供应商居于强势地位，企业可能面临更高的 成本压力。因此，企业应该评估供应链的稳定性和供应商的议价能力，并相应地调整产品组合以降低成本。 3. 新的潜在进入者：半导体行业有着相对较高的技术门槛和资金要求，这对新的潜在进入者来说是一个挑战。但是，企业仍需密切关注
市场上的新兴技术和竞争对手，及时调整产品组合以应对不确定的市 场变化。 4. 替代品的威胁：随着科技的不断进步，新的替代品可能会对半导 体行业产生影响。企业应该调查并评估市场上可能出现的替代技术， 并相应地调整产品组合以保持竞争优势。 5. 行业内的竞争程度：分析竞争对手的数量和实力，以及行业内的 竞争格局，有助于企业确定自己在行业中的位置。通过了解竞争对手 的产品组合和战略，企业可以调整自身的产品组合以获得更大的市场 份额。 二、BCG矩阵分析法 BCG矩阵分析法是一种用于评估产品组合中产品相对市场份额和市场增长率的方法。它将产品根据市场份额和市场增长率分为四个象限，即星星、问号、现金牛和瘦狗。 1. 星星：在BCG矩阵中，星星象限代表市场增长率高、市场份额 也高的产品。这些产品具有巨大的市场潜力，但也需要大量的投资来 支持其进一步发展。 2. 问号：问号象限代表市场增长率高，但市场份额相对较低的产品。这些产品可能是新推出的产品或者市场份额尚未达到饱和的产品。企 业应该考虑对这些产品进行进一步发展或者淘汰，取决于市场潜力和 资源投入的可行性。
五力分析法
五力分析法(外部环境分析) 一、产业新进入者的威胁 我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完善,而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的.但现有厂商 相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍,如东芝、海信、美的、TCL 进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等,对海尔产生了一定的冲击。至于 小家电行业由于进入门槛低，标准限制少,投资较少，生产线建设周期短以及 较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大.所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大. 新加入者进入壁垒高低程度主要受以下因素影响: 1、进入新领域的障碍大小： 新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时，大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受规模支配的成本劣势(如专有技术、供销渠道与网络、有利地理位 置和学习与经验曲线效应等）和政府行为与政策。 （1)规模经济 规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中:包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上.由于频繁的价格战，使得 目前的家电销售价格普遍偏低,而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采 购商品。而对于该产业的新进入者而言,由于无法一下子达到应有的规模，随 之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。 （2）获得分销渠道和制造商的支持 与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。 先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散,购买 量小，购买频率高,因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道, 但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事,这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）再从卖方来说,大多 数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图. 我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业品牌面临国外品牌的大举进攻。国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后,我国逐步降低了关税水平,加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。
五力分析法
五力分析法 比率(ratio)是财务分析中应用最广泛的一项分析工具。常用于反映企业财务状况和经营业绩的比率可以归纳成五大类，即收益力分析、安定力分析、活动力分析、成长力分析和生产力分析。这种从五个方面来评估企业经营绩效的方法，就是财务分析中的五力分析法。由于五力分析中考察的指标涉及企业财务和经营状况的各个方面，经营者可以通过五力分析法基本了解公司的经营业绩和发展前景。 1收益力分析 收益力乂叫获利能力，是公司持续存在和发展的必要条件，也是决定和影响公司股票投资者获得的股利和差价利润多寡的主要因素。因此,收益力是投资者最主要的分析对象。企业获利能力的分析，可从股东及公司两方面来分析，也就是说，有些财务指标直接反映股东投资企业所能获得的投资报酬(称为股东获利能力)；有些指标反映公司经营中的获利能力，只是间接地影响股东利益。 1.1分析股东获利能力的常用指标 (1)每股盈余 每股盈余指公司普通股每股在一年中所赚得的盈余，是投资者评佔股票价值时的重 要指标。其计算公式为： 每股盈余二(税后利润-优先股股利)4■发行在外的普通股股利 每股盈余的汁算关键在于普通股股数的确定。一般,年度中股数未发生变动时, 以年终股数讣算;年度中增加发行新股时，新股需按实际流通期间占全年度之比率
折合讣算;年度中如发放股票股利或实施股票分割时，不论在一年中何时发生, 应视作期初发生,而以发放股票股利或股票分割后的股数作为汁算基础;股数仅指 流通在外的普通股，公司收回后尚未重新发行的库藏股票不包括在内。 (2)市盈率 市盈率乂称本益比、价盈比、P/E值，指投资者获得单位盈余所付出的成本，其公式为： 市盈率二每股市价宁每股盈余 (3)本利比 本利比与市盈率的道理相近，只是用每股股利代替每股盈余，因此本利比通常比市盈率高。 本利比二每股市价宁每股股利 (4)普通股权益报酬率 普通股权益报酬率指普通股股东的投资回报率。如果公司未发行优先股，那么普通股权益报酬率就等于股东权益报酬率或自有资本报酬率。这一比率自然是越高越好。 普通股权益报酬率二(税后净利润-优先股股利)4■平均普通股权益 股东权益报酬率二税后净利润宁平均股东权益总额