论企业营销渠道的冲突与管理

　2006年第2期理论观察

NO .2,2006　(总第38期)

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General

.N o .38 收稿日期:2006—03—02

作者简介:王金荣(1971-),女,黑龙江齐齐哈尔人,现为中共齐齐哈尔市委党校综合教研室经济管理学讲师,主研方向:经济管理。

论企业营销渠道的冲突与管理

王金荣

(中共齐齐哈尔市委党校,黑龙江　齐齐哈尔　161006)

摘　要:产品渠道策略是企业营销系统的重要组成部分,企业如何避免营销渠道的冲突,如何

针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道,如何利用销售渠道更好地从事产品分销,是当前企业营销工作的重点。关键词:企业营销渠道;冲突;管理

中图分类号:F 274文献标识码:A 文章编号:1009—2234(2006)02—0101—02

当前不少企业尚未完成由传统的营销渠道向现代营销

渠道的转变,尚无渠道网络和系统的概念,仍运用传统的、粗放式的经营管理方式,把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系,而非长期的合作关系,从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。

一、企业营销渠道冲突的表现形式及成因

1.冲突的表现形式。中国市场大量常见的渠道竞争手段如降价战、赠品战、导购员(促销小姐)战、经销商挖角战、二批争夺战、终端买店战……如此等等,都很快地将市场竞争变成资源消耗战,乃至于变成品类价值毁灭战,最后拼得伤痕累累、元气大伤。详细分析这种企业营销渠道冲突现象主要概括为三大类冲突:分销商之间的冲突,企业与分销商之间的冲突及企业与顾客之间的冲突。

分销商之间的冲突,主要表现为恶性的价格竞争和窜货.恶性的价格竞争和窜货是当前企业营销渠道中存在的一个普遍现象,不少经销商为了获得非正常的利润,蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品.这种行为其危害是严重的:降低营销渠道的运行效率,导致企业渠道价格体系的紊乱,渠道受阻,经销商对所经销产品品牌丧失信心,甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。这是一种对品牌和企业经营杀伤力很强的营销病症。特别是对有深厚品牌积累的企业。如昔日长虹因为其超级代理商郑百文疯狂窜货,就几乎毁掉了长虹的半壁营销通道。

制造商与分销商之间的冲突,主要表现在:由于企业普遍使用外部渠道,与自己的最终用户很少直接接触,不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息,使得企业过度仰仗分销商。分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势,向制造商讨价还价,形成所谓的“大户”称霸问题;由于缺乏商业信用,使制造商对分销商的信任度及分销商对制造商忠诚度下降;还有一种冲突也是不可忽视的,企业往往忽视保持与消费者合理接触的重要性,不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见,许多企业甚至不能准确地掌握消费者购

买习惯,就产生了顾客与企业之间的冲突,表现为消费者或用户状告厂家、对簿公堂等。

2.企业营销渠道冲突的成因。我国的市场还处于不成熟或向成熟市场的转变阶段,存在许多诱发企业渠道冲突的诱因。造成企业渠道冲突的原因主要包括两方面:一是企业宏观市场营销渠道环境方面的因素;二是企业自身的因素。从企业宏观市场营销渠道环境上看,渠道网络基础设施发展滞后使得企业的营销渠道模式过于单一、老化,渠道网络呈混乱状态;物流配送系统落后、缺乏整合,使物流成本过高,具有垄断性;转型市场阶段的不成熟性,导致政府政策多变;法律法规不健全、管理缺位,导致市场秩序混乱,假冒侵权严重商业信用低等。所有这些现存的问题使得国内企业的渠道环境十分复杂,这种复杂性为企业的渠道冲突提供了沃土。

从企业自身的因素上看,由于企业自身对自己与渠道下游成员之间的关系究竟是一种交易关系还是一种合作伙伴关系?或者是一种战略同盟关系?认识不清、定位不清。导致成员之间关系松散,利益相对独立,短期行为严重。许多企业还把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系,在权利及其相关“利益”上冲突不断。在计划经济时期,国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。在这种模式下,制造企业成为渠道的领导者,中间商尽管拥有重要的渠道资源,但也不得不处于从属地位。而在市场转型期,特别是在90年代后期,随着买方市场的形成,在许多产业领域,如家电、服装等,生产能力过剩引致过度竞争。在此背景下,渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势,分销商的力量逐渐显示出比制造商更大的成长性,这些渠道新贵们要求渠道中的权力重新分配。然而渠道下游成员关于权力方面的要求很难为渠道上游的企业所接受,因为长期在渠道中处于领袖地位使他们已经形成了一种思维定势,在他们看来,由制造企业控制产品的分销渠道是天经地义的事情,并且企业规模的扩大也需要企业加大对渠道的控

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制力。于是厂商之间控制与反控制势在必行,分歧产生了.例如沃尔玛在国外其自有品牌的产品销售额已经达到42%,大量中国生产的商品被沃尔玛贴上自有商标,在沃尔玛热卖。同时,其一些原来的品牌供应商也渐渐地被沃尔玛所蚕食,裂变为沃尔玛的加工商。据传,沃尔玛在不久的将来拟推出自有品牌的笔记本电脑,连I BM、D ELL等产业巨头都惶惶。

二、营销渠道冲突的影响

如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期发展下去,势必会影响到整个渠道网络的正常运作,严重的还会导致企业整个渠道网络瘫痪,使企业销售陷入危机进而危及整个企业的生存。

1.渠道冲突直接制约和影响其它基本策略。如产品的价格决定不仅仅取决于制造商的产品单位成本,而且取决于流通费用的补偿,不仅取决于制造商的产品整体设计效果,而且取决于因经销商的声誉、实力、分布密度所带来的市场份额大小,生产者的广告决策也受渠道层次和成员的影响……所以,渠道冲突了,产品策略、价格策略、促销策略等基本策略及与其它企业合作协调关系均受影响,不利于企业长远发展。

2.渠道冲突使信息传递滞后。从生产者的立场上说,由于企业与最终消费者或多或少存在间隔,必然使渠道内信息传递相对滞后,影响渠道决策效果。造成了极为严重的后果:增加了分销渠道的共同成本,使利润不正常,严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。

3.渠道冲突对渠道创新产生障碍,造成渠道机遇辨别的困难。企业渠道创新的最大障碍往往在企业内部。企业往往专注于对现有分销渠道的控制和管理,专注于冲突的克服,忽视对渠道的创新,而有些冲突必然存在不可调和的矛盾。同时,企业普遍使用外部渠道,与自己的最终用户很少有直接接触,它们不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息,这便使得企业过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性,即寄希望于分销商发现和利用新渠道。必然导致分销商对新兴渠道的排斥,因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采购,倾向于直接与企业打交道。对于一些希望发现和利用渠道机遇的企业,由于缺乏与最终用户的接触,不能发现他们的购买习惯,无法体会到普通消费者的购买感受,造成渠道机遇辨别困难。

三、企业营销渠道冲突管理的建议

任何销售所要解决的核心问题都是渠道,渠道通畅性也成为营销成果的指示器,企业渠道冲突虽不可避免,但为减轻冲突带来的消极影响,在企业分销活动中建立一整套渠道冲突管理运行机制来保障企业营销渠道系统的正常健康运行是非常必要的。为此建设性地提出渠道冲突管理的几种策略:

1.建立关系型渠道:由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营,实现厂家渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。厂家与经销商合作的形式很多,如:(1)联合促销( 2)专门产品(3)信息共享(4)培训(5)建立战略联盟。

2.建立战略联盟。这是一种典型的关系营销形式,主要以产销联盟的形式出现。产销联盟由低到高有多种形式:会员制、独家销售代理制、联营公司等。例如:联想集团在发展过程中,为适应市场竞争的规模化需要,及时推出了“大联想”渠道策略,建立了一条与国际模式相似的渠道.即厂商→一级代理→二级代理→用户,这是目前中国PC业一种主流的渠道模式,它的特点在于重视区域的划分,一级代理相当于地区经销商,只负责本地区的销售,这样使每一个分销都有其相对独立的发展区域。一般来说,使用这种方式能够较为有效地避免渠道间的冲突,避免地区间代理商的恶性竞争,在与代理伙伴相互融合的基础上,进一步加强一体化建设,不仅将代理商纳入自己的销售服务体系,而且将其纳入培训体系,强调作为厂商的联想集团与代理商及其他合作伙伴共同发展,共同成长,这种大市场与大渠道的模式,将保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等),同时也确保了渠道的畅通无阻。面对如此次巨大的成绩,联想人提出,联想这几年最大的成就不是联想PC卖了多少台,不是联想在中国IT业排第1位,更重要的是联想摸索出了一套在中国如何做企业、如何做高科技企业的经验,那就是“产品是立足之本,渠道是立身之本”。

3.整体优化渠道:由金字塔向扁平化方向转变长期以来,中国企业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直金字塔式销售模式。这种金字塔式的营销框架降低了渠道的效率,延误了产品到达消费者手中的时间,导致厂家对终端消费者的信息掌控失真,从而增大营销成本。针对于此许多企业将销售渠道改为扁平化的结构,渠道扁平化策略,主要围绕减少和消除多余的中间环节,避免信息传递的失真和失效,降低渠道运行和管理成本,减少利益纠纷。绕开渠道的所有中间环节,避免渠道冲突,大幅降低成本,是渠道扁平化的最佳体现。在信息技术不断发展与成熟的年代,这种策略实施的可能性正在不断加大。即销售渠道越来越短,销售网点则越来越多。销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发,即厂家——经销商——零售商,一些企业在都市设置配送中心,直接面向经销商、零售商提供服务。例如:戴尔公司通过绕过中间商,直接与客户进行互动式销售。正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式,戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势.上海通用引入美国通用的营销模式,建立自己扁平化的专营区域分销网络,使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。在市场经济日益全球化的今天,渠道扁平化已经成为发展的必然。赢得渠道便是赢得终端,决胜终端业已证明是时代进步的必然结果。因为,赢得了终端,便能更为有效地接近消费者。只有接近消费者的企业,才能在激烈竞争的市场大潮中永远立于不败之地。

参考文献:

〔1〕常士正,逯宇铎.市场营销学〔M〕.北京:机械工业出版社,2004.

〔2〕卢泰宏.2001营销报告——营销在中国〔M〕.广州:广州出版社,2001.

〔3〕许强.戴尔王朝〔M〕.北京:中国对外翻译出版公司,2000.

〔4〕曾国安.战略市场营销〔M〕.大连:东北财经大学出版社,2001.□编辑 金风平

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