新形势下海底捞的现状与经营性分析

新形势下海底捞的现状与经营性分析

摘要：随着我国经济社会的高速发展，餐饮业已成为人民生活消费中不可或缺的一部分，海底捞作为餐饮行业的一小部分，通过二十年的努力，从四川一家普通的火锅店发展成为我国目前最大的上市连锁火锅企业，不得不承认它将这个行业的优势与差异化发挥得淋漓尽致。但近几年海底捞的发展确是不尽人意，先是疫情冲击，再是大规模关闭门店，海底捞火锅一哥的位置岌岌可危。本文基于海底捞的年报披露、文献查找以及调查走访，对海底捞目前的经营现状与问题作出了简要的分析，并提出了相应的解决办法，以期对海底捞的发展有所裨益。

关键词：餐饮行业；海底捞；经营与发展

一、海底捞经营存在的问题

根据海底捞2022年的半年报可知，海底捞税前仍是处于亏损的状态，而评价经营状况最重要的指标翻台率也下降到了3.0，跟18年的5.4不可同日而语，海底捞也在年报中，对经营的惨淡给出了两点解释，总结来说，外因是新冠疫情的影响，内因则是盲目拓店的战略失误。现如今，疫情时代已经彻底结束，海底捞的逐木鸟计划也关闭了300多家门店，但需求端始终是沉默应对的现状让人不得不对其重新思考。在我看来，消费者需求多元化、火锅赛道竞争加剧、服务员文化商业模式的壁垒是海底捞发展过程中不容忽视的问题，若得不到正视，恐怕海底捞难以再次迎来属于它的春天。

1.1消费者需求多元化，服务不再一招鲜吃天下

消费市场上迎来了90后这支年轻化的主力军，而这也就意味着他们对于火锅的需求更加多元化。根据艾媒咨询的数据，影响大众对火锅店选择的因素上，口味排第一，其次是卫生状况和价格，口碑，就餐环境等，而对海底捞最擅长的服务，仅仅排在第八位，海底捞的服务逐渐不是加分项，但服务仍旧不能降低，因为享受过服务带来的红利，必然也会遭到服务下降带来的反噬。同时海底捞近些年，也没有推出令人印象深刻的新品，就餐环境上也没有特别的变化，而从更

大的社会趋势来看，海底捞的价格定位愈发难讨好消费者，据《2022年中国火锅

行业发展与消费者行为监测报告》数据，中国火锅消费者人均消费额集中在50

至150元，而海底捞人均100至200的客单价已然触到了价格的天花板，连长期

食用的火锅爱好者尚且对价格感到敏感，更别提普通消费者。

1.2火锅赛道竞争激烈，市场份额逐渐被蚕食

就在海底捞“后退”的同时，它的一众对手正在大踏步前进。除了明星火锅

店带来的流量困扰，老牌竞争对手巴奴、呷哺呷哺的步步紧逼，随着消费的不断

升级，市场也被逐步细分，像鱼火锅、猪肚鸡火锅、潮汕牛肉火锅、椰子鸡火锅

等一些细分特色领域火锅的走红，也对海底捞构成了挑战。更高价的海底捞正急

切要把目标客户留住，它的一大雄心便是进入更下沉的市场，海底捞2022财报

显示，海底捞开在三线及以下的门店达到312家，占国内总门店数量的46%，谁

都想教育中国中产的味蕾，谁都想瓜分中国中产的钱包，不同的是，未开拓四五

线市场的海底捞，已经不再像当年独自威风，小地方的火锅市场早已云集各路品牌，面对云起的新兴对手，市场份额将是一个被逐步蚕食的过程。

1.3服务员文化壁垒凸显，商业模式亟待重塑

总所周知，海底捞变态的服务，是它杀出火锅重围的致胜法宝，海底捞就是

一家为服务员量身定制的企业，这家企业有着浓厚的服务员文化。在海底捞，服

务员的晋升速度非常快，只要做得好，从服务员升级为店长的平均年限仅为4年，他们并不是为了服务顾客而服务，而是为了让自己当店长，当高管而服务。所以

海底捞不是因为活得好才持续扩张，而是因为持续扩张才活得好。但是，这种制

度有一个重大的缺陷，就是必须持续的开分店，不能兑现的空头支票支撑不了持

续的热情服务，可苦于海底捞能占据的市场份额有限，这是餐饮业特性所决定的，一旦开店数量无法持续翻倍，海底捞就很难靠店长梦维持服务水准，一旦无法维

持自身服务水准，海底捞行业领头羊的地位就会岌岌可危，滑坡效应带来的后果

将不言而喻。虽说这种以服务闯出一片天地策略本身没有问题，但也存在壁垒，

因为纯粹靠店长梦激发出的斗志，无法长期维持。

二、促进海底捞发展的方法与建议

2.1细分消费者类型，提供针对性服务

面对需求多元化的消费者，海底捞应将做好消费者类型的划分，比如，针对

价格敏感型即实际收入相对不高或者有较强的节俭精神，对性价比相对敏感的顾客，建议以推荐性价比高的菜品或者相对优惠的套餐，如青年单人套餐、经典火

锅菜组合、轻食套餐等，或者给予一定的价格折扣，附赠零食以及小礼物等方

式来抓顾客；针对标新立异型即注重现代化、娱乐化、追求创新、精致的顾客，

则以多推荐网红菜品、网红套餐网红吃法以及赠送海底捞周边以鼓励顾客在社交

媒体平台上晒照的方式获得满足顾客多元化需求，提高顾客的满意度，增强顾客

对海底捞的忠诚度。

2.2强化供应链优势，成本领先与差异化双管齐下

面对风起云涌的火锅战场，海底捞应该利用已有品牌优势，即其他品牌短期

难以赶得上的强大的供应链能力来以现有资源开拓低端和高端火锅市场，开拓更

多的消费层次人群。总所周知，目前的海底捞投资了整个火锅产业链的上下游，

做到了包括食材供应、底料供应、人力资源、物流配送、装修等供应链的标准化，所以，面对深耕多年的餐饮行业，海底捞应充分利用其他火锅企业难以模仿的杀

手锏，打通供需两端，向上实施成本领先战略，利用基数庞大的订单量拿到上游

原材料议价权，向下实施差异化战略，将服务的吸引力坚持到底，同时采取因地

制宜的经营战略，低端市场以平稳价为主，高端市场以产品创新为主，同时注重

产品服务背后售后问题，留住消费者们的口碑。

2.3多维度建立与员工的链接，完善人才保障制度

面对后继乏力的服务员文化，改变一下思路，换疏为堵，可能会有不一样的

成效。餐饮行业从业者门槛普遍较低，他们大多是受教育水平不高的基层员工，

海底捞高达35%员工成本占比很大一部分是买断了这些员工的情绪价值，来保证

它的服务的质量，但工作强度大、工作时间长所导致的服务质量下降、人员流失

却是无法回避的问题。所以，提高员工的福利待遇，包括但不仅仅体现在加薪升职，而是从多维度将企业与员工做链接，一方面，允许资历足够的员工持有股份、制定夫妻、亲友一并入职的福利政策等，提升员工的幸福感与归属感；另一方面，

注重现有人才培养和新进人才选聘，新时代企业竞争是人的竞争，这就需要企业不断以发展的眼光来优化人才培养模式，比如，面对初入职场的高学历新人，要以提升身份认同感以及心理积极建设为主，以薪资福利和晋升制度为辅，制定出针对性的培训措施与方法，才能挖掘出现有人才的潜力，保障高层次管理人才库的充足，为企业注入高质量且高粘度的新鲜血液。

三、结论

最后，民以食为天，食以安为先，食品安全是企业经营的底线，中国餐饮行业的巨头海底捞，如果能够在加强自身的食品品质，根据市场环境对经营战略进行实时调整的状态下发展，那么在未来如火如荼的火锅市场中海底捞也一定会再次迎来属于它的春天。

四、参考文献

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