关于西南航空公司“2·24”特大飞行事故结案的通知
关于西南航空公司“2·24”特大飞行事故结案的通知中国民航总局：
国家经贸委《关于TY154M／B—2622号飞机特大飞行事故调查处理意见的请示》(国经贸安全[2000]7号)已经国务院同意。根据有关规定，现将事故处理意见通知如下：
一、1999年2月24日，中国西南航空公司TY154M／B—2622号飞机执行成都至温州SZ4509航班任务时，在温州地区发生飞机粉碎性解体事故，机上61人全部遇难，其中旅客50名、空勤人员11名。事故发生后，国家经贸委会同民航总局、公安部、监察部、全国总工会和浙江省、四川省及时组成“2.24”特大飞行事故调查处理领导小组及事故调查组，对事故进行了全面、深入、细致的调查。事故调查工作符合《特别重大事故调查程序暂行规定》(国务院令第34号)的有关规定。
二、事故的直接原因：最大可能是在TYl54M／B—2622飞机的升降舵操纵系统中错误地安装了不符合规定的自锁螺母，而维修时又未能发现该情况，导致飞机在飞行中螺母旋出，连接螺栓脱落、飞机俯仰通道的操作失效，造成飞机失事。这是一起重大责任事故。
三、同意事故调查组《TYl54M／B—2622号飞机特大飞行事故调查报告》中对事故责任人员的处理意见，请按干部管理权限落实有关责任人员的行政处分决定；有关责任人员的党纪处理，请按照党纪有关规定办理。请公布调查处理结果，并将落实情况送国家经贸委备案。
四、请督促西南航空公司和有关单位认真汲取事故教训，落实《TY154M／B—2622号飞机特大飞行事故调查报告》提出的各项安全措施。切实加强安全管理工作，杜绝此类事故的发生。
五、要继续深人员彻落实江泽民总书记关于加强安全生产工作的一系列重要指示，从讲政治、促发展、保稳定的高度，以对党和人民高度负责的态度做好安全生产工作，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，采取有效措施，确保民航飞行安全。
附件：《TYl54M／B—2622号飞机特大飞行事故调查报告》
国家经济贸易委员会
二000年一月二十日
关于TYl54M／B—2622号飞机特大飞行事故调查处理意见的请示
(国经贸安全[2000]7号)
国务院：
1999年2月24日，中国西南航空公司TY154M／B—2622号飞机执行成都至温州SZ509航班任务时，在温州地区发生飞机粉碎性解体事故，机上61人全部遇难，其中旅客50名、空勤人员11名。根据国务院领导同志关于认真做好善后工作并查清事故原因的指示和《特别重大事故调查程序暂行规定》(国务院第34号令)，2月25日，我委会同民航总局、公安部、监察部、全国总工会和浙江省、四川省组成了“2·24”特大飞行事故调查处理领导小组及事故调查组。领导小组在浙江省、四川省特别是温州市的大力支持下，积极稳妥地进行了善后工作，对事故开展了全面深入的调查。在此基础上，事故调查组提交了事故调查报告，对事故原因和责任进行了分析，提出了防止发生同类事故的措施建议，并对事故责任人提出了处理意见。
事故调查组认为：事故的直接原因，最大可能是在TY154M／B—2622飞机的升降舵操纵系统中错误地安装了不符合规定的自锁螺母，而维修时又未能发现该情况，导致飞机在飞行中螺母旋出，连接螺栓脱落、飞机俯仰通道的操作失效，造成飞机失事。此次事故是一起特别重大的责任事故。根据有关规定，应当对西南航空
公司总经理王如岑、党委书记杨发高等16名责任人员给予相应的行政及党纪处分的处理。为杜绝此类事故的发生，今后要正确认识俄制航空器与英美制航空器在设计思想上的差距和在维护、维修思路上的差异，有针对性地制定相应的维护规则，加强维修生产管理和人员培训，确保维修和维护的有效性。经商有关部门，我委同意事故调查组提出的上述意见。
妥否，请示。
附件：TYl54M／B—2622号飞机特大飞行事故调查报告
国家经济贸易委员会
二000年一月五日
TYl54M／B—2622号飞机特大飞行事故调查报告
1999年2月24日，中国西南航空公司TY154M／B—2622号飞机执行成都一温州SZ4509航班任务，16：30在温州地区瑞安市阁巷镇柏树村外农田里撞地失事，飞机粉碎性解体。机上旅客50人、空勤组11人(其中飞行人员4人、安全员2人、乘务员5人)全部遇难，正在附近农田劳动的2名村民受轻伤。事故发生后，瑞安市、
温州市和浙江省人民政府领导以最快速度赶赴现场，并派出公安、武警部队对事故现场进行了有效保护。当晚，民航总局派出以王开元副局长为组长的事故处理小组到达事故现场，部署事故调查和善后处理事宜。
2月25日，根据国务院《关于特别重大事故调查程序暂行规定》(国务院第34号令)，国家经贸委会同民航总局、公安部、监察部、全国总工会和浙江、四川省组成了事故调查处理领导小组，统一领导事故调查和善后处理工作。事故调查组在现场进行了细致勘察和多方查证，对搜集的有关部件残骸进行了初步分桥。现场调查结束后，调查组的飞行、适航、记录器等专业小组对现场获取的残骸又进行了实验分析，并派人到成都、西安以及俄罗斯进行了地面试验、模拟机验证等取证和分析研究工作。根据《国际民航公约附件13》的规定，作为航空器的设计制造国，独联体航空委员会派代表和技术顾问参加了现场调查，并在记录器译码、地面试验等方面提供了帮助。
目前，事故调查工作已结束。现将具体情况报告如下：
一、事实情况
(一)经过情况
该机14：35从成都双流机场起飞，航线飞行高度11400米。16：00，飞行高度9600米过德兴；16：05，飞行高度7800米过上饶；16：16过云和。16：19，机组报告高度5700米，请求下降，温州塔台指挥飞机下降到2100米。16：27，塔台询问飞机的DME(测距仪)距离，机组回答DME21海里，塔台指挥下降到场压高度1200米过东山导航台。16：29：21，机组报告场压高度1200米过东山导航台，塔台指挥下降到700米建立盲降报告，机组复诵正确。从16：31开始，塔台连续呼叫B—2622飞机，均无回答。舱音记录截止时间是16：30〞27ˊ。
据现场目击者反映，飞机在最后坠落阶段飞过一排楼房后直冲向地面，接着一声巨响后，冒出很高的烟，并伴有火光。
(二)现场勘察和残骸挖掘情况
1．地表残骸分布情况
飞机撞地形成一直径约15米，深3—4米的坑，周围溅落的泥块堆积约2米高。境内有大量的机身碎片及大块的飞机尾部碎块，部分垂尾及方向舵位于坑的中心部位。坑内和附近地区有飞机坠地后着火燃烧的痕迹。左右机冀平直插入坑两侧地里，在坑的两侧形成两条沟槽。靠近冀根部沟槽宽约1．5米，向外逐渐变窄，冀尖部沟槽宽约0．5米。两机冀冀尖后缘露出地面。沟槽内及前后两侧有大量的机冀碎片。挖掘过程中测量，机冀与地面夹角为73°。根据两机冀触地方位，可推算机头撞地朝向约为l00°，飞机与航迹夹角约14°。散落物分布在坑周围东西约450米，南北约300米的范围内。平尾整流锥位于100°方位距坑边8米处，整流锥前部破碎，左、右水平安定面从根部断裂，锥体下部保留了部分垂尾。左水平安定面和升降舵位于60°方位距坑边20米处，整个驾驶舱和机身均成碎片，大部分机体碎片及旅客和机组人员的衣物散落在撞地方向的前方和两侧。在撞地点后方两例，有多块左、右主起落架轮胎碎片。前起落架支柱位于2500方位距坑边4米处；前轮毂位于270°方位距坑边10米处；前轮胎位于280°方位距坑边49米处。
在飞机撞地现场并沿飞机坠落轨迹查看，除撞地时形成的坑及坑周围的残骸外，未发现飞机其它触地或撞障碍物的痕迹，也未发现飞机有其它散落物落下的痕迹。
2．地下残骸挖掘情况
在坑内距地面2—5米深处挖出3号发动机的反推装置3在坑边发现了水平安定面升降机构3在机翼撞地处挖出了部分折断的襟翼蜗杆。从坑内挖掘出左、右主起落架及部分轮胎。在坑内距地面7—8米深处先后挖出辅助动力装置(TA—12A)、3号发动机、1号发动机及反推装置和2号发动机；在发动机主残骸附近还挖掘出了严重破损的发动机风扇、低压压气机、附件机匣等。
对发动机残骸分析，根据涡轮叶片和高压压气机转子叶片变形特点判断，飞机撞地前2号和3号发动机处于有功率状态。残骸情况证实，1号和3号发动机反推机构处于关闭状态(注：2号发动机无反推机构)。从水平安定面升降机构蜗杆的伸出长度验证，水平安定面在仪表指示0°位置。根据襟翼蜗杆的伸出长度和在机舱残骸区发现的襟翼操纵手柄位置，确定襟翼处于收上位置。根据起落架折断处折痕和断裂开裂特点判定，折断方向是由前向后，证明飞机撞地起落架处于放出位。
在坑内还挖掘出飞行数据记录器(FDR)和舱音记录器(CVR)。飞行数据记录器外形基本完好，但分解后发现磁带断为3段，内部有少许油液，并发现飞机失事航段数据记录不好，不能用常规的译码方法得到数据，因而将数据记录器送往独联体航空委员会译码。舱音记录器损坏严重，壳体变形破裂，内部有大量油液，磁带多处
断开。经清洗处理并进行分磁道转录，经有关技术人员反复辨听，认为记录内容可以作为分析事故的基本依据。
3、操纵系统残骸的搜寻和检查
驾驶舱舱音中的信息显示飞机俯仰操纵系统出现故障与失事有直接联系，因此调查组重点对飞机俯仰操纵系
统部件进行仔细查找和检查，先后找到升降舵操纵系统舵机、助力器、摇臂、支座和拉杆等残件。检查中发
现位于垂直尾冀上部的摇臂(件号为154．00．5301．135，以下简称135摇臂)的异常情况。该摇臂是三角摇臂，中间为固定支点，上端通过0拉杆与升降舵助力器相连接，下端通过π3拉杆与驾驶杆的俯仰操纵相连接，连接的方法应是螺栓、花螺母加开口销连接。但发现的0拉杆与摇臂的连接未使用花螺母加开口销的连接方法，而是使用自锁螺母连接，同时发现135摇臂与π3拉杆的连接脱开(未能找到连接135摇臂与π3拉杆的螺栓和
螺母)，135摇臂上与π3拉杆连接耳片处有严重磨伤痕迹。
(三)飞机及维修情况
1．飞机情况
机型：TY154M
出厂日期：1990年8月
出厂序号：846
总飞行时间：14135小时34分
总起落次数：7748次
大修后共飞行5186小时15分／2808次起落(规定大修后可使用7500飞行小时／3000次起落/5个日历年时限，以先到为准)。
2．动力装置情况
发动机型号：Π30KY／154
发动机序号：
3．维修情况
(1)飞机的定期检修完成情况
该机大修出厂后于1998年10月29日完成Ⅲ3型定期检修工作，于1998年12月30日完成11型定期检修工作,并按时完成各次B型检修工作。
(2)适航指令(AD)完成情况及服务通告(SB)执行情况
涉及该机的有关适航指令到期的均按要求完成,对要求定期重复执行的项目均列入该机的维修方案中。
调查时尚有一份适航指令未完成，原因是规定完成的期限未到。此指令为《CAD94——MULT——13R1营运中运输类飞机座舱内部设施阻燃和发烟性的规定》，完成期限为1999年12月31日。
涉及该机的服务通告(SB)共收到157份。西南航空公司工程部门对所有的服务通告进行评估，确定选用其中的139份。调查时已执行了115份，另外24份因尚未到期而未执行。未选用的18份服务通告均不涉及飞机操纵系统和机体结构。
(3)失事前飞机、发动机维修工作情况
根据1999年2月3日发动机试车记录单和1999年2月13日的发动机振动检查工作单记录，飞机所装3台发动机均处于正常工作状态；1999年以来飞行记录本中也没有重大故障记录。
该机无保留故障及保留项目，所有时控件均在控制时限内。
(4)失事前一天飞机维修情况和失事当天飞机放行情况
2月23日，B—2622号机执行成都～广州～成都～深圳～成都航班任务，飞行7小时13分钟。飞行后机组未在飞行记录本上反映飞机故障，只口头反映飞机“侧向稳定有时接不通”。机务人员完成航后的例行检查工作后，更换了自动驾驶仪横向操纵组合件(BY—65)，更换后通电检查正常。
2月24日，机务人员完成了航前的检查和维护工作，飞机技术状态合格，符合适航要求，按规定签字放行。
(5)油料检查情况
经检查，1999年以来该机的滑油、液压油的定期检查均符合技术标准的要求。当天飞行前所加的滑油和燃油均符合技术标准要求。
(四)飞行组技术和身体情况
1．技术情况
机长姚福臣，1962年6月出生。持航线运输正驾驶执照，执照号码：AP397428，执照有效期自1998年10月
1日至1999年3月31日。总飞行时间4054小时24分，其中TY154飞机飞行时间1962小时24分，飞行理论考试和技术检查成绩优良，技术符合要求。
副驾驶薛冒，1971年2月出生。持航线运输正驾驶执照，执照号码：AP397421，执照有效期自1999年2月1日至1999年7月30日。总飞行时间4190小时，其中TY154飞机飞行时间3690小时。飞行理论考试和技术检查成绩优良，技术符合要求。
飞行机械员郭树铭，1948年10月出生。持飞行机械员执照，执照号码：FE397452，执照有效期自1998年11月至1999年10月31日。总飞行时间16373小时26分；其中TY154飞机飞行时间2781小时07分。飞行机
械理论考试和技术检查符合要求。
飞行领航员郎占锋，1953年1月出生。持飞行领航员执照，执照号码；FN397483，执照有效期自1998年7月
1日至1999年6月30日。总飞行时间12497小时46分，其中TYl54飞机飞行时间5068小时时20分。领航理论考试和技术检查符合要求。
2．身体健康状况
4名飞行人员体检合格证结论均为飞行合格，体检合格证都在有效期内。2月23日出勤前体检结论均为合格。经向航医和单位同事了解，证实4名飞行人员飞行前8小时内未饮酒或含酒精饮料，也未服用任何药物。从陆空通话和舱音记录证实空中反应良好，未出现身体失能情况。
飞行人员身体原因导致事故的可能性可以排除。
(五)空中交通服务保障情况
1．天气情况
当天温州本场16：00天气实况；地面风110度，5米／秒；碧空，能见度大于10公里；温度15°C；露点12°C°；场压1017mb。
当天也没有收到其他机组报告空中有不稳定气流和影响飞行的天气现象。
2．管制指挥情况
塔台值班人员：主班邱小勇，副班孔建祥，带班主任邱云国(上述3人均持有正式管制执照)，见习管制员李铁军。
指挥经过和失去联络后的处置均正确无误并符合管制要求。
3．通信导航设备保障情况
温州机场无管制雷达设备。经查阅有关记录，通信导航设备运转正常。16：10至16：35期间，温州塔台共指挥5架飞机进离场，通信畅通，没有机组反映导航及仪表着陆系统有不正常情况。
空中交通服务原因造成事故的可能性可以排除。
(六)飞机配载情况
该机允许最大起飞重量100000公斤，本次实际起飞全重为80605公斤，飞机不超载。根据旅客座位分布、行李、货物在地面装舱位置，起飞前按载重平衡表要求计算，起飞重心位置27．7％CAX，着陆重心位置25．8％CAX。均在许可范围内。
飞机配载原因造成事故的可能性可以排除。
(七)安全保卫情况
所有旅客、行李均接受了安全检查；未发现危及空防安全的问题。货物装机前存放24小时，并经过x光机检查。飞机的警卫监护符合规定。经对飞机残片等取样分析、鉴定，排除炸药成分。经对现场尸体损伤情况进行法医鉴定，无人为加害因素。
人为破坏或外部因素加害造成事故的可能性可以排除。
二、实验和验证
调查组对现场获得的135摇臂与霓拉杆及0拉杆的连接进行了实验分析，用TY154M飞机在地面做135摇臂与π3拉杆脱开后升降舵操纵试验，以及在模拟机上做了模拟脱开的飞行验证。
(一)实验分析
1．135摇臂与0拉杆连接螺栓上安装的螺母是自锁螺母，且螺母尺寸(直径8毫米，螺距1．25毫米)与螺栓尺寸(直径7毫米，螺距1．00毫米)不匹配。这样的螺母在使用过程中容易脱落，螺母脱落后，连接螺栓会逐渐退出和脱落并导致拉杆与摇臂脱开。
2．连接135摇臂与π3拉杆的螺栓和螺母均已丢失，但格臂耳孔中制造时压入的衬套以及π3拉杆端头没有变形和损伤。在R3拉杆与135摇臂连接端的拉杆接头上有一个万向轴承，用线切割法将轴承的内环剖开，借助仪器观察，在轴承内环内表面有4条痕线。测量表明，这4条痕线的平均间距约1．00毫米，与连接螺栓的螺距(1．00毫米)相符，同时，4条痕线相对于轴承内环的倾斜方向也与螺栓螺纹的倾斜方向相符。因此可以认定这4条痕线是连接螺栓的螺纹留下的。这些螺纹痕迹表明：坠机前π3拉杆与摇臂连接处已出现螺母脱落、螺栓退出一定距离的现象。π3拉杆端头以及摇臂耳孔衬套没有大的损伤也说明，螺栓和螺母的脱落不是由于坠机时一次性受力过大而脱落。
3．135摇臂与π3拉杆连接的两片耳片下缘各有5条圆弧形的刻痕，其损伤特点表明：坠机前π3拉杆已与摇臂完全脱开，由于拉杆与摇臂之间搭铁带的约束，拉杆端部与摇臂耳片曾发生多次刻压干涉。
(二)地面试验
调查组在TY154M飞机上进行了地面试验，试验模拟π3拉杆与135摇臂脱开情况，再现了π3拉杆与135摇劈的连接螺栓脱落后，驾驶杆、摇臂和升降舵的运动关系。
1．螺栓在正常状态和螺栓退出过程中的情况
螺母脱落后，在一段时间内螺栓未退出，操纵系统运动正常，螺栓连接点运动的行程尺寸无变化，驾驶杆操
纵无异常感觉，舵面按常规偏转。
将螺栓逐步向外退出时(每退出4～5毫米测量检查1次)，在拉杆和摇臂脱开前，测量结果无变化，驾驶杆操
纵无异常感觉，舵面按常规偏转，螺栓偶有转动。
2．螺栓脱开后系统运动情况
当连接螺栓完全脱开后，将驾驶杆拉到底时，可见π3拉杆端头伸出摇臂，然后再缓慢向前推杆，在推杆过程中，π3拉杆轴承内环有时与播臀相碰并带动摇臂向下运动。当π3拉杆端头经过摇臂继续向下运动时，搭铁带逐渐拉直，此时，靠搭铁带拉动摇臂向下，升降舵向下偏转。推驾驶杆到底，升降舵最大可向下偏转到约5°。在拉杆到底后的松杆中，π3拉杆端头的突出部位碰上摇臀，可使升降舵迅速下偏到最大。
缓慢拉驾驶杆时，π3拉杆的顶部可能顶住播臂耳片的下织或拉杆头肩部与扬臂耳片内侧相碰，带动摇臂向上
运动，从而使升降舵向上偏转，但由于这种接触随时可能脱开，在试验时曾出现升降舵向上偏转20°、18°、10°不等的情况。在向后拉驾驶杆的过程中，π3拉杆铝管端部与垂直安定面17号肋胶板相碰卡阻，致使驾驶
杆不能继续向后拉动，当驾驶杆力很大时，π3拉杆才能继续向上运动。
试验证实：连接螺栓脱开前，升降舵的操纵是正常的。连接螺栓脱落后，π3拉杆与135摇臂的连接脱开。这时，由于飞机结构和搭铁带导向，靠拉杆顶端与摇臂的触碰以及搭铁带的向下拉动而通过助力器使升降舵舵
面偏转，其幅度在向下5°和向上20°之间。在π3拉杆与135摇臂的连接脱开后对升降舵的操纵没有规律性，
它取决于拉杆顶端与摇臂耳片触碰的方式、搭铁带是否拉紧以及π3拉杆的运动是否受到飞机结构的阻碍等因素。此时驾驶杆与升降舵的线性运动关系已不存在。
(三)模拟机验证
调查组成员在俄罗斯圣彼得堡模拟机训练中心进行了验证飞行(由于模拟机未设置相应的故障，所以验证人员
改用其他方式试验，因而试验结果与实际情况可能会有差异。
1．根据数据记录器提供的数据用驾驶杆操纵，模拟飞机失事时升降舵偏转的角速度。试验结果，飞机过负载
G的最大值大于记录数据。
2．高度1000米，速度400公里／小时，将模拟机升降舵用液压锁住在保持飞机平衡的位置，不再使用俯仰操纵，用油门控制飞机的俯仰，试验飞机能否安全着陆。试验结果是：飞机不停地、周期性的俯仰飘摆，俯仰
角在正、负20°左右，升降速率在10～20米／秒左右，周期在15～20秒之间。由于加油门的时机和飞行速度的不同，以上数据都有变化。因而，在升降舵操纵线系断开后，不能避免飞机坠毁。
三、驾驶舱舱音记录惰况和飞行数据记录器(FDR)译码数据分析
(一)舱音记录情况
16：02，飞机过上饶前，机组感到驾驶杆位置太靠前了；16：07到16：08，机长安排旅客和乘务员向前移动，又进行了燃油转输。16：16，机长感觉：“一加油门，机头就翘起来”，并说：“杆的位置和舵面位置不一
致。”16：26，机长说：“驾驶杆都顶到底了，飞机没有下降”。16：27，机长感觉：“杆‘轻’得很”。16：28，
机长说：“驾驶杆的俯仰操纵就像飞模拟机断开阻尼器的感觉”。16：29，机长布置副驾驶在放襟翼时注意观察，如果有异常要帮助稳住飞机。16：29：50，机长命令放起落架，16：30：04起落架放下。起落架放好后，机组放襟翼(据数据记录器译码，襟翼并未放出)。16：30：09；机组有人喊：“收起来！”16：30：12，驾驶舱出现“稀里哗啦”的物品碰撞声，并出现了“迎角或过载大”警告。接看，又出现近地警告声音以及机组人员的“释压！释压！”、。“捡起来！拉起来……”的喊声，直至录音结束。
(二)飞行数据记录器(FDR)译码数据的可靠性
B—2622飞机所装飞行数据记录器型号为MCPⅡ—64M，记录介质是磁带，双向循环记录，为原苏制产品。鉴于数据记录器的损坏情况，无法按正常方式直接译码，调查组决定将数据记录器送往独联体航空委员会进行
译码处理。经检测确定，磁带记录数据的8个磁道中，只有1、4、6、8磁道有记录，2、3、5、7磁道上基本没有记录信息。独联体航空委员会的技术人员根据他们以往的经验，使用专用设备，结合对数据合理性的分
析对比和理论计算，在对重要参数的记录信号进行补码处理后，得出了译码结果，并于4月下旬提交我方。
我方有关技术人员对与事故有关的飞行阶段及事故段的主要数据和信息进行了校核，并对译码数据的可靠性有以下分析：
1．一次性指令是可靠的
一次性指令仅占一个磁道，因此只要记录在1、4、6、8这些基本完好的磁道上的一次性指令都是可靠的。这些指令如：起落架放下、近地警告、“迎角或过载大”警告、阻流板放出等。
2．大多数数据的变化趋势是可信的
数据的改变(包括增加或减少)会使各个磁道的记录信息有“1”或“0”的变化，由于未记录信息的2、3、5、7磁道分别与记录信息基本完好的1、4、6、8磁道相邻，因此如果在1、4、6、8磁道上有这种记录信息变化，就可以反应出数值增加或减小的变化趋势。
3．具体数值具有可参考性
由于有一半磁道未记录任何信息，因此大部分参数如果不作修正直接译码，所得到的具体数值是不正确的。但是飞行参数一般都有比较固定的变化范围，所以参考正常磁带对未记录信息的2、3、5、7磁道进行对比修正后，所得到的数据有可参考性。而且独联体航空委员会在图波列夫设计局的协助下，结合理论计算也对数据恢复的可靠性提供了一定的帮助。因此大多数参数的具体数值也具有可参考性。
(三)译码数据分析
1．螺栓脱落阶段数据分析
B—2622号飞机14：35起飞至16：01之前飞行未发现异常。
16l01：55，飞机处于自动驾驶仪保持下降状态。此时舵机在7秒内由0D转到十14。，效应机构滞后3秒，也由十60转至十180，同时驾驶杆位置由＋2°。移至＋6°，但此时舱面没有同步改变，基本保持在原来的位置
不动。162：02：30，飞行员第一次反映“杆位太靠前了”。驾驶杆和舵机活塞杆位移相当大，而升降舵不动，可以推断π3拉杆与135摇臂的连接螺栓在此之前已经脱落。从这以后到起落架放下前，驾驶杆在中立位置附近有反复的动作，但升降舵没有相应的变化，基本保持在＋60左右。从16：00：55到16：29：45下降高度过程中，中阻流板曾3次放出，以调整飞机的下降状态。
2．飞机坠地阶段数据分析
16：29：50，飞行高度1200米机组开始放起落架，16：30：04起落架放好。随着起落架放出飞机出现下俯，飞行员拉杆保持，16：29：56到16：30：08在12秒钟内杆位由＋8°。拉至-2°。驾驶杆虽有10°的行程，但升降舵没有相应偏转。飞机俯仰角由－3°增大到－8°，高度下降了100米左右。16：30：08，驾驶杆在1秒钟内由－2°向后拉到－10°，舵面也由－1°。迅速偏转至－14°。由于升降舵突然上偏，使飞机俯仰角由原来的－8°减小到0°，瞬间垂直过载达到1．9G，局部迎角达17°，并出现“迎角或过载大”警告。接着驾驶杆又在2秒钟内由—10°前推到＋7°，舵面也由－14°快速下偏到＋20°，瞬间飞机迎角和过载发生了急剧变化，局部迎角由＋17°严减小到－6°，垂直过载由＋1．9G减小到－0．6G，造成驾驶舱非固定物体抛起，飞机大幅度下俯，10秒钟内俯仰角达到－58°，下降率约为100米／秒，同时速度迅速增加。此后几秒钟内，驾驶杆的位置由＋7°。拉至－12°，但舵面在10秒钟内没有改变，仍停留在＋20°，在记录的最后3秒内；舵面偏转到＋10°，但已不能改变飞机的俯冲状态，最后以约57°的下俯角，约600公里/小时的速度俯冲撞地。
分析表明：起落架放下后，升降舵对驾驶杆操纵的反应仍处在不正常状态。在16：30：08和16：30：10大幅度拉杆和推杆时，虽然升降舵作出了反应，但这种反应不是按正常线性规律变化，致使飞机出现了极不正常的状态，最后10多秒钟时间，升降舵对驾驶杆操纵反应失常的现象再次发生，最终导致飞机不能控制。
四、原因分析
根据飞行数据记录器(FDR)及驾驶舱舱音记录器(CVR)提供的信息分析，螺栓脱落前，飞行正常，螺栓脱落后，无论在自动驾驶或人工操纵飞行状态，驾驶杆对升降舵的操纵都已失常，随即飞行员就感觉到飞机的俯仰操纵不正常，由于此时飞机重心变化不大，机组在采取了向前移动旅客和放出阻流板的方法后，可以勉强使飞机维持下降状态。随着起落架放出，飞机产生下俯力矩，飞行员拉杆试图保持飞机状态，但是，由于升降舵的操纵已不正常，飞机继续下俯。操纵出现反常情况；飞行员加大拉杆量，这时，正如地面试验所表明，由于π3拉杆与135摇臂的触碰，升降舵突然上偏，飞机猛烈上仰。为了克服这种猛烈上仰的趋势，飞行员快速推杆，由于俯仰操纵已经失去了线性变化规律，升降舵急速向下偏转至最大，飞机大幅度下俯，冲向地面。最后，飞行员虽尽力拉杆，但舵面没有相应的变化，飞机未能改出俯冲状态。
通过调查取证、对残骸的实验分析、地面试验和模拟机验证以及飞行数据记录器(FDR)和驾驶舱舱音记录器(CVR)提供的信息，可以证实以下几点：
1．B—2622号机在向温州机场下降进近过程中，由于失去对俯仰通道的操纵而坠地失事；
2．飞机俯仰通道失去操纵的原因，是由于飞机升降舵操纵系统的π3拉杆与135摇臂的连接在飞行中脱开，升降舵操纵失效而造成的；
3．根据实验和分析，π3拉杆与135格臂的脱开最大可能是由于在拉杆与摇臂的连接螺栓上安装了自锁螺母，而不是规范中规定安装的用开口销保险的花螺母，并且螺母比螺栓的尺寸大，不能保证限动的功能。
尽管做了大量调查工作，仍然不能确定是在俄罗斯大修时还是以后西南航空公司维修中，在该拉杆和摇臂的连接处安装了自锁螺母。
五、结论
在TY154M／B—2622飞机的升降舵操纵系统中，最大可能是错误地安装了不符合规定的自锁螺母，而在维修中又未能予以发现，飞机飞行中螺母旋出，连接螺栓脱落，造成飞机俯仰通道的操纵失效而失事。
这是一起特别重大的责任事故。
六、对有关责任人员的处理意见
(一)王如样，男，汉族，中共党员，1940年4月生，1958年9月参加工作，1995年12月任西南航空公司总经理，全面主管公司的安全生产工作，是公司安全第一责任人；“安全第一”的思想不够牢固，对公司安全管理工作中存在的问题督促解决不力，对飞机维修工作中的失职行为失察，对事故负有重要领导责任，给予行政记大过处分，免去总经理职务。
(二)杨发高，男，汉族，中共党员，1939年12月生，1963年9月参加工作，1992年4月任公司党委书记，未能认真贯彻党的安全工作指导思想—，思想政治工作不力；未能协助公司领导解决安全管理和维修工作中存
在的问题，对事故负有重要领导责任，给予党内严重警告处分，免去现任职务。
(三)严达圣；男，汉族，中共党员，1939年9月生，1963年9月参加工作，1995年6月任西南航空公司副总
经理，分管公司的机务工作，对飞机维修厂存在的安全管理问题和维修工作中的失职行为未能及时发现和解决，对事故负有重要的领导责任，给予行政降级处分。
(四)姚军，男，汉族，中共党员，1962年1月生，1983年7月参加工作，1996年5月任维修厂厂长；全面主
管维修厂的安全生产工作，是维修厂安全生产第一责任人。对维修工作要求不严，落实规章不力，对TY154
车间维修工作失察，对事故负有重要领导责任，给予行政记大过处分。
(五)蔡宁，男，汉族，中共党员，1962年10月生，1983年7月参加工作，1994年10月任维修厂副厂长兼总
检验师，分管维修质量工作。一直未能解决工厂维修工作和有关科室工作标准不高、技术素质偏低的问题，
对事故负有主要领导责任，给予行政撤职处分。
(六)钟德超，男，汉族，中共党员，1963年9月生，1985年7月参加工作，1995年I月任维修厂副厂长兼总
工程师，分管维修厂的技术和培训工作。未能解决维修厂机务人员技术素质偏低的问题，对事故负有重要领
导责任，给予行政记大过处分。
(七)王思福，男，汉族，中共党员，1949年2月生，1969年4月参加工作，1997年11月任维修厂副厂长，分管行政工作。1998年12月兼任八车间主任，对八车间业务和安全管理工作失察，对事故负有主要领导责任，给予行政降级处分。
(八)马征宇，男，汉族，中共党员，1961年9月生，1982年7月参加工作，1996年10月任八车间党支部书记，思想政治工作不力，未能协助车间领导解决机务人员工作标准不高、技术素质偏低、规章制度贯彻不力的问题，对事故负有领导资任，给予党内严重警告处分。
(九)高天云，男，汉族，中共党员，1949年12月生，1965年9月参加工作，1992年11月至1998年1I月任
八车间主任，1998年12月起任八车间第二主任。长期以来未能解决八车间机务维修工作标准不高、技术素质偏低、规章制度贯彻不力的问题，负有直接领导责任，给予行政撤职、党内严重警告处分。
(十)丁永全，男，汉族，中共党员，1950年6月生，1969年4月参加工作，1987年10月任八车间副主任，分管车间质量工作，同时作为2622飞机最后一次定捡的负责人，对加2号飞机的最后一次定检工作失察；对事故负有主要领导责任，给予行政撤职、党内严重警告处分。
(十一)王亚生，男，汉族，1963年8月生，1981年参加工作，八车间机械工段副工段长，作为2622飞机最后一次定检的工段负责人，对2622号飞机最后一次定检工作失察，对事故负有直接领导资任，给予行政降级处分。
维修厂职工寥新志、钟健、栾文忠、余波、伍健参加了2622号飞机最后一次定检平垂尾操纵系统的检查工作，对事故负有责任，责成西南航空公司严肃处理。
七、事故教训
(一)西南航空公司在安全管理工作的指导思想上，“安全第一”的思想树立得不牢固。在经历了较长时间平稳的
安全形势后，公司领导滋长了麻痹思想，存在盲目乐观情绪，看成绩多，看问题少，对存在的安全隐患和问
题的严重性认识不足，不能正确对待有关部门的批评意见。在处理安全与生产、安全与效益的关系问题上，
有时顾此失彼。公司发生的一些事故征候，没有及时向有关部门报告。
(二)在安全管理上，西南航空公司主要领导没有认真落实民航总局提出的思想、精力、工作“三到位”的要求。
公司主要领导对安全问题就事论事多，忙于日常事务。深人基层少。有些基层干部不敢严格管理，对不良风
气纠正不力，致使上级要求和公司的规章制度无法真正路实。领导班子没有充分发挥战斗堡垒作用，不能实
施坚强有力的领导，没有采取果断有力的措施解决安全管理中存在的突出问题，致使规章制度和安全措施不
落实，上紧下松，基层梗阻问题长期没有得到解决。如，西南航空公司成都飞行部一些飞行人员追求物质利益，讲待遇，不讲原则，飞行作风和组织纪律性差，这些问题一直未能得到根本解决。
(三)机务维修管理工作不力，维护工作有失职行为。主要表现在：
1．维修工作标准不高、要求不严，对一些人为差错没有严格按“四不放过”的原则进行处理，很少从主观方面、从责任心方面查找原因，强调客观原因较多。如，1999年4月19日，职工陈治伦在做B2832号飞机更换06
号单元体，因不慎而受伤，工作尚未完成离开现场，发动机高级齿轮箱后定位保险螺栓未拧紧，这个必检项
目没有第二人检查把关，就签署放行飞机。第二天该机继续执行成都～北京～贵阳的航班任务，后在贵阳对
飞机检查时才发现了螺栓未拧紧的问题。事后，航修厂只对工作者进行了处分，没有认真检查和分析这起事件中存在的管理问题，更没有追查其他管理人员的责任。
2．对机务维修人员的基本知识和基础理论的培训不够，很多一线工人理论知识缺乏，人员技术责质偏低，没有全面理解和掌握工作单卡的要求，知识不能融汇贯通，维修质量不高。业务骨干不能得到及时复训，技术水平难以提高。
3．航修厂规章制度不够完善。有的规定不配套，没有形成严密的体系，有些还存严重缺陷。如，工作单的设置与生产管理脱节，定检工作分多段完成，但有的工作单只有一段的工作者签字。
4．安全教育工作和规章制度不落实，满足于传达上级文件，督促检查不力，深入基层帮助和指导不够，规章制度和安全措施没有真正落实到基层，违反操作现象时有发生1998年10月27日，八车间机械工段早上送TY154／2618号飞机，发现左内中主轮见线四层，因怕延误航班，违章放行飞机。按规定，见线三层就要更换。这个事例说明，一些基层干部和一线职工安全和规章意识淡薄，不能正确处理安全与正点的关系。
(四)西南航空公司思想政治工作薄弱，未发挥对安全工作的保障作用。在公司效益滑坡、劳动分配制度调整、企业改制等形势下，公司党委对职工的思想状况研究不够，办法不多，措施不力。思想政治工作未能深入基层，职工的各种思想问题未能得到及时的引导和解决，增加了安全管理的难度。由于干部缺乏向心力，企业缺乏凝聚力，职工缺乏主人翁责任感和敬业精神，最终导致事故的发生。
八、安全措施建议
(一)正确认识俄制(和国产)航空器与英美制航空器设计上的差距，针对各项特点制定相应的维护规则。如俄制TY154飞机升降舵子系统在舵机前是双套(或多套)操纵系统(杆操纵和自动驾驶的电信号操纵)，但在舵机后只有单套操纵拉杆进行操纵；而英美制飞机升降舵系统的操纵及操纵子系统都直接控制升降舵助力器上。要充分认识俄制飞机的特殊性，有针对性采取有效可靠的维护方式。维护俄制飞机，不得随意改变维修方式，执行维修工作卡时必须对照和遵守相关的工艺卡。
(二)正确认识俄制航空器与英美制航空器在维护维修思路上的差异。注重维修、维护工作的有效性。俄制航空器的维护、维修思想是经验型。在工作中除了要使用工卡外，还需充分了解相关工艺卡的内容，并要注意积累实践经验，真正完成工卡所规定的内容。而英美制航空器的维修、维护思想是程序型，只要合格的维修人
员认真执行工作卡就可较好地完成相关工作。因此在同时拥有俄制、英美制航空器的企业要充分认识到这种
特殊性。
(三)深化维修工程管理工作，使维修工作真正落到实处。认真吸取西南航空公司“2·24”事故教训。检查、完善
各种工艺单、卡，使工艺单、卡的工作内容易于理解，方便执行。实施维修工作单制度，是维修行业的规矩，不应把它当作教条或是应付检查的形式，而要逐项完成落实，并注重效果。对可能影响飞行安全的重大、多
发性故障要认真组织力量研究、攻关，找出故障的真正原因，采取有效措施，保证飞行安全。
(四)加强维修生产管理，合理安排维修、定检计划，合理安排人员、器材、维修工时，做好各项维修工作的保证和支援工作。要加强单位领导和质控部门对维修工作中规章制度执行情况的监督、检查力度，对凡涉及到
规定的必检项目，必须落实到专人检查。对出现的违章现象必须严肃处理。
(五)加强人员培训工作，使维修、维护工作能真正落到实处。“2，24”事故的教训中重要一条是缺乏对人员的
培训，今后要加强维修人员的培训工作，特别要注重维修基础知识的培训，要有针对性地对负责不同机型人
员采取不同的培训内容。要加强定检前的培训，强调定检中的关键点及重要点的工作知识，使所有工作人员
清楚工作内容和工作目的，真正完成维护工作项目，做到有效地维修。
“2·24”特大飞行事故调查组
一九九九年十二月二十二日
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析 ——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则；它实施目标集聚和低成本战略，区别与其它航空公司，为公司树立了自己独特的形象；确立了短距离，点对点的航道服务范围，多班航次更满足了顾客的基本需求。 企业宗旨就是规范企业，使企业可以朝目标方向发展，避免一些发展中不必要的失误。西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向：廉价、俭朴、专一化。（1）廉价。西南航空公司以低成本战略起家，飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分，大大低于美国的其他航空公司。而且只选择一种机型，大大降低了备用零件的储藏成本。正是因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。正是因为以廉价为宗旨的要求，使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略，消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的，西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。 （2）俭朴。西南航空公司使用“无额外服务”的办法，它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的定位系统，不提供定位服务，不提供餐点或播放电影。这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心，不仅为企业节省成本，赢得利润，也为消费者节省了坐飞机的费用，可谓“双赢”。（3）专一化。西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它将重点放在距离短、点对点的航道上，不需要辐射中心，也不用接运或转运行李，只是在少数几座大城市间飞行。而且使用同一种机型，使得飞行训练和维修人员专业化。这种专一化的发展模式使得该公司越做越大，树立了企业的品牌，是企业的无形资产。 西南航空公司已经取得了很大成就。往往在这种情况下领导者容易实行扩张或战略转移。但是每一个决策都应该谨慎，在公司还没有足够强大，领导者没有
案例(1)西南航空公司
人力资源开发与管理课案例（1） 案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争 教师名称：王益明 山东大学管理学院
人力资源开发与管理课案例（1） 西南航空公司：通过人来进行竞争 对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 民航业 美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。 西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。 西南航空公司的战略
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
「西南航空」的策略规划性人力资源管理
以资源依赖为基础之策略性人力资源管理 许蕙缨陈婉瑜李瑞敏 崑山科技大学资讯管理系 环球技术学院企业管理系 中台医护技术学院资讯管理系 摘要 企业的成功是不容易的，从成功的企业去发掘其成功的因素，可以作为企业达到成功的秘方。本研究以表现卓越的西南航空为对象，先从组织与外在环境协调，解决不确定性所产生的问题，再从策略性人力资源管理的角度去探讨其成功所在，了解西南航空在选定以飞机「十分钟转头起飞」为企业的主轴策略後，为达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效，其选才、用才、育才、留才四大部分的相关人力资源管理实务的设计。各大航空公司虽争相仿效，但绩效仍无法超越西南航空，故企业应针对个别企业所在的环境和文化，去设计适当的策略性人力资源管理，才会是企业成功的最佳途径。 关键词：人力资源管理，策略性人力资源管理，资源依赖 Research on Strategic Human Resource Management Based on Resource Dependence Theory ABSTRACT Understanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It could enhance an industry’s probability of s uccess. Southwest Airlines is one of outstanding performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human resource management after controlling the external uncertainty with coordination between organization and external environment. “Ten minutes turn around to take off” is the main business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of human resource management of selection, placement, development and retention. Despite other airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of Southwest
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司战略管理 案例分析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
西南航空公司的战略分析 一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面
1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。 2、产业环境分析 （1）产业定义 航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。 （2）五种竞争力量分析 A、竞争者之间竞争激烈 作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。 B、潜在进入者威胁不大 因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。 C、替代品的威胁较弱 主要替代品是洲际高速公路上的列车。西南航空公司具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁弱。 D、购买者的讨价还价能力一般
案例：美国西南航空公司1
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
以美国西南航空公司为例看企业文化应如何建设
以美国西南航空公司为例看企业文化应 如何建设 摘要 在知识经济、网络经济以及市场经济融合的时代，激烈的企业竞争实际上已成为企业文化的竞争。可以说，企业文化已成为管理、技术、人力资源、产品质量、商誉之外的企业竞争优势新来源，能够减少企业短期行为，促进企业长久发展。为了更好的了解如何进行企业文化建设，本文首先阐述了企业文化的涵义、容和结构，说明了企业文化的主要作用。通过对美国西南航空公司企业文化的分析来论证了企业文化建设的重要性以及企业文化应该如何建设。 关键词：企业文化；西南航空；以人为本 一、引言 企业文化通过价值理念的指引、行为的规及视觉形象的冲击，促使企业对产品质量、速度意识、服务观念、创新等方面不断加以完善，并通过良好的品质、优质的服务、人员风貌、快速反应等在企业外部树立较高的品牌形象和企业形象，从而培育了顾客较高的忠诚度，为企业设置进入壁垒，形成企业长久竞争优势。企业文化对企业的生存与发展作用凸显，并日益成为企业竞争力的基石和兴衰的关键因素。 二、企业文化的概念和涵 企业文化是在企业长期发展中形成的,化到企业全体成员思想和行为中的价值观、行为准则和思考问题的方式,它包括精神、制度和行为三个层次。 企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它与现代企业管理在理论和实践上的发展密不可分，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段。因此，企业文化不仅具有文化现象的涵，还具有作为管理手段的容。
企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业部所有人的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上讲，企业文化就是企业管理的文化。 企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的[1]。 企业文化是一种经济文化。企业文化是企业与企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化[2]。 三、企业文化的系统结构 关于企业文化系统结构的划分有多种观点，较常见的有两层结构、三层结构和四层结构的划分：两层结构将企业文化划分为精神文化和物质文化；三层结构将企业文化划分为三个层次，即核心的精神文化、中层的制度文化和表层物质文化；另一种四层结构是将企业文化划分为四个层次，即由外到的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。本文比较赞同按三个层次进行企业文化的划分。 企业文化三层结构分为基础、主体、外在三个层次： 精神文化 物质文化 制度文化 外在：企业形象 企业产品和服务形象 企业家及员工形象 基础：企业价值观、精神 企业经营哲学、管理 理念、目标追求 企业目标追求 主体：企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
案例28-西南航空公司人力资源管理
西南航空公司人力资源管理 一、背景介绍 美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。 对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的候选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(TripleCrownAward)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。 二、西南航空公司的战略 西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的
(正文)美国西南航空公司经营战略分析
一、美国西南航空公司外部环境的机会与威胁 （一）对美国西南航空公司未来发展存在影响的外部因素 企业具有社会性、开放性，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响，具体来说，影响企业未来发展的外部因素主要有政治环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素以及技术环境因素。美国西南航空公司在一片萧条气氛中异军突起，离不开对外部因素的充分利用，同时，外部因素在一定程度上也会对企业的发展造成一定的威胁，对美国航空公司来说，政治方面，1978年，美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题放松了对航空公司的管制，从而美国航空公司有了较好的政治发展环境；经济发面，美国在1990年8月到1991年3月经过一段短期的经济衰退，继而经济全面高速增长，人民消费能力与购买力得到提升；社会文化方面，美国二十一世纪出大规模的人口增长使美国人口结构呈年轻型，大量的白领需要更加低廉快捷的优质的航空服务；技术方面，美国1993年实施信息高速公路战略后，电子商务迅猛发展，使美国西南航空公司能够提前占领市场，并向客户提供全面的公司信息与服务。但是，随着美国政治经济环境的变化，美国西南航空公司的发展也受到一定的威胁，如1997年联邦政府推出机票税政策，使西南航空公司被迫发展长途航线，以保持自己的竞争优势及低成本高盈利战略。 （二）五力模型分析美国西南航空公司竞争环境 五力模型即从潜在进入者、替代品、供方、买方以及现有公司间竞争五个方面对某企业竞争环境的分析。对美国西南航空公司来说，供应商方面主要是机场，美国西南航空公司机场启用于1939年，距离市区（曼哈顿）12.4公里，机场存在拥挤情况，会在一定程度上延误行帮时常；买方主要是乘客，由于可供选择的航空公司众多，竞争激烈，顾客比较、议价能力强；替代品主要为汽车等其他交通工具，存在大量航班延误之时，很多短途乘客可能改乘汽车；直接竞争者主要为其他航空公司，由于竞争激烈、低价竞争，竞相模仿、差异化缩小，国西南航空公司竞争压力逐渐增大。 （三）行业竞争焦点以及美国航空公司关键成功要素 美国西南航空公司能够在前所未有的逆境中始终保持着盈利，主要有五方面原因，其一，服务和价格，从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战；其二，航班准时性及安全性，西南航空主要以飞短程航线为主且拥有最佳的飞行安全记录，服务人数众多；其三，内部运营方面，西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司；其四，顾客关怀及员工管理，以顾
西南航空：企业文化与人力资源战略
编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。我们需要思考的是： 西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？ 西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？ 西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。 请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。 西南航空：企业文化与人力资源战略 航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司
（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。 为了因应这场激战，西南航空的员工部副总裁罗安（Ann Rhoades）开始着手准备明天的会议资料，这项由西南航空所有一级主管参加的战略会议将检视公司的定位，进一步分析各项威胁与优弱势，并展开相对因应的讨论与行动方案。拥有MBA学位的罗安于1989年加入西南航空，主要任务是帮助改造所谓的“员工部”（People Department）。西南航空一直认为，公司重要的竞争优势是来自于员工以及其管理模式。罗安的责任就是将这种优势充分发挥出来成为最大的竞争优势。 无庸置疑的，西南航空将面临的是一场硬仗。因为加州航线向来是美国最繁忙的一条线，比东部大城波士顿、纽约、华盛顿等的航运量要多出80%。其中联合航空有45%以上的收入是来自于往返加州的乘客，但其市场占有率从1991年的38%到1993年降为30%。在此同时，西南航空的占有率则从26%升到45%。其它同行在西南航空的竞争下，业务量也都下降，因此他们也开始效仿西南航空的成功模式，成立新的Kiwi和Reno等航空公司，企图与西南一较长短。面对新的竞争，西南航空的股票价格开始下滑，而分析家们也开始质疑西南航空的竞争优势是否能够持续。 背景 历史 西南航空的总部设在德州达拉斯的乐费城（Love Field）。最初以三架波
案例二：西南航空公司与小狗策略
西南航空公司和小狗策略 到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。特别是9-11之后，航空客运量骤减。虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？ 西南航空公司的成功有很多方面的原因。它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。 为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。既然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。有时其他航空公司会在西
美国西南航空公司简介
美国西南航空公司简介 美国西南航空（：LUV）是一家总部设在达拉斯的。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都。 1971年6月18日，罗林·金和赫伯·凯莱赫创建了美国西南航空公司。它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础。 美国西南航空同不同于日本的西南航空公司（现称为日本越洋航空公司）以及英国的廉价航空Air Southwest。 公司经营之道 美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面： 一、提高员工工作时间 西南航空公司除少量近程外，目前总共拥有客机377架，全部是波音77中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。 二、千方百计降低成本 西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 三、公司航班更方便快捷 西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。
美国西南航空营销现状及改进对策
美国西南航空营销现状及改进对策 一．引言 企业营销策略是企业以顾客需求为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。著名管理学家德鲁克指出，现代企业最重要的两个职能之一就是营销，这说明了营销策略对企业的重要性。在市场竞争日益激烈的时代，要想提高企业自身的竞争能力，不仅要制定合适的经营策略，还要应对市场大环境的变化而及时改进自己的策略，进一步占领更多的市场份额。 二．美国西南航空主要营销策略现状分析 （一）成本控制 在全球众多航空公司中，美国西南航空公司（以下简称西南航）成功实施低成本经营方式，以“廉价航空公司”而闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖，并引发了航空运输行业的低成本革命。 1．低廉票价 市场迫切需要低价航空公司来为旅客降低费用。调查显示，在本世纪第一个十年剩下的时间里，乘坐低价飞机的乘客增长率预计平均为25%至30%，而欧洲那些大航空公司同一时期将只有5%的增长。现在，世界众多大型航空公司正为偿还债务而创造现金流量，出售廉价机票被很多航空公司视为创造现金的捷径。 西南航主打低票价经营策略来获得市场，而降低票价主要途经是西南航通过自身销售渠道尤其是网上销售渠道售票，又以电子机票为主的机票销售结构，极大地降低了销售成本，从而达到降低票价的目的。 西南航有大约59%的机票通过网络出售。网上售票的成本是每张1美元，而旅行社或机票代理点是每次7美元，如果一年卖出4千万张票，就可以节约1亿元。2．统一机型 西南航统一使用波音737系列机型，这种由一种飞机组成的机队是一种经济和有效的商业模式，因为这可以减少培训和维修的费用，减少人力，简化许多环节，从而大大降低运营成本，如果大规模购买还可以享受价格上的优惠。 3．运用二级机场
美国西南航空公司的战略性人力资源管理
美国西南航空公司的战略性人力资源管理 美国西南航空是一家总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，其使命描述是：“通过传递温暖、友好、个人自豪感以及公司精神为客户提供最高质量的服务”。该公司从1973年开始盈利之后从来没有亏损过。目前，西南航空公司的飞机编号已从当初3架波音737飞机发展到559架飞机（截至2011年9月30日）。 2010年，西南航空公司运送旅客8800万人，在美国经济尚未从危机中恢复的情况下，实现了4.5亿美元的净收益，自1973年以来连续第38年盈利。到2010年年底，西南航空公司共有员工3.7万人，其中1208对是夫妻，当年公司共收到143143份简历，新雇用员工人数只有2188名。 低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”，同时还多次名列美国“最佳雇主”评选名单的前列。 从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的积累实现组织规模的不断扩张。在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特点，最突出的是其成本领先战略和客户服务战略。西南航空公司以那些对价格敏感同时又力求方便的乘客为目标客户，以高密度的航班和低廉的票价为这些客户提供可靠、低价、友好的服务。为了降低成本，公司采取了各种策略和措施。首先，该公司只在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程的点对点飞行服务，它主动离开大机场，也不设远程航班，没有枢纽站，也不与其他航班实行联程飞行，这不仅适应西南航空的市场定位，同时也大大节约了飞机的维修费用以及人员的训练费用。公司不设专门的机修部门，所有机修工作外包给专业的机修公司。此外，西南航空公司的航班不设头等舱，不供应餐食，采用可以重复使用的塑料登机牌，不使用预定系统，飞机上不实行对号入座，从而力图把航班变成公共汽车一样便利的交通工具。 除了低成本之外，西南航空业非常注重提供优良的顾客服务，与竞争对手相比形成了自己的鲜明特色。公司的客户投诉率多次在美国民航业中位居最后，这很好地证明了该公司卓越的客户服务水平。而公司对待员工的态度是实现高客户满意度的重要因素，事实上，公司现任CEO凯勒明确指出：“员工是我们公司最为重要的力量，同时也是一种最具持久性的长期竞争优势。”此外，公司也明确将自己对待员工的态度表述为：“我们承诺为员工提供具有公平的学习和个人成长机会且稳定的工作环境。我们鼓励员工为改善西南航空公司的有效性而发挥自己的创造性和创新性。总而言之，我们的全体员工都将得到相同的关注、尊重以及照料，同时也期望他们能够与公司外部的每一位客户来分享自己所受到的这种对待。” 美国西南航空公司的人力资源战略紧紧围绕该公司的低成本战略以及客户服务战略的要求，从人力资源管理的各个方面力图为该公司形成一支高效率、多技能、低流动且具有强烈的服务精神和团队意识的员工队伍。该公司非常清醒地意识到，要想降低成本，就必须要
美国西南航空公司案例分析.
美国西南航空公司案例分析 事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。 20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。 1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。 S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。