现代渠道管理指导手册
红牛公司现代渠道管理指导手册
一、现代渠道定义及划分标准：
1、定义：
现代渠道与传统渠道相比有着很大意义上的不同。首先，现代渠道内的终端均以连锁或当地具有一定影响力的大型单店终端形式出现。具有着良好的品牌形象，重视购买者心理感受。同时拥有很强的零售业管理经验，占据当地商品零售业总体份额中的较大比例，同时占据着供销链中较强势的市场地位，并且还拥有很强的价格优势或购买便利性，是实现商品销售的最终环节。
现代渠道与传统渠道在商品流通过程中并非简单的“零和”博弈！
2、现代渠道的划分：
现代渠道以大卖场、大型超市、购物中心、大型百货商店等大型零售业态和中小型超市及便利店等为主。
二、现代渠道分析：
1、大卖场（含仓储/会员制卖场）：
大卖场：如沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚、乐购；
仓储大卖场：如麦德龙、万客隆；
会员制大卖场：山姆会员店
1)、地理位置：地理位置优越，交通便利。一般位于商业中心、大型社区周边。拥
有大型停车场。
2）、营业面积：10000平米以上，多数以多层建筑为主。
3）、商品品类：品种齐全，包装小型化、多样化，并且重视销售服务及消费者购物
感受。
4)、主要客户群：以家庭消费为主的客户群,也包括少量团购及专业，商业客户；
5)、价格策略：a、所售产品追求最有竞争力的价格,一般不低于进价。
b、以促销装或新颖的促销形式吸引消费者, 并避免价格战带来的
利润损失。
2、大型超市：如上海华联、联华、农工商、华润、万佳、物美等；
1）、地理位置：主要以大、中型社区为主，以及交通便利商业中心周边。
2）、营业面积：3000平米以上；
3）、商品品类：品类较全,品种比大卖场少,但可基本满足居民的要求
4）、主要客户群：以附近居民为主的家庭消费;
5）、价格策略：a、在合理利润的前提下追求有竞争力的价格
b、由于经营定位和营运成本的原因,一般价格比大卖场略高
3、购物中心及大型百货商店：如燕莎、王府井百货、茂业百货等；
1)、地理位置：市中心或商业中心，交通便利。
2）、营业面积：5000平方米以上；
3)、商品品类：高档品类商品居多、品种比超市少。
4）、主要客户群：主要的消费层为高收入人群为主；
5）、价格策略：一般价格比超市高，追求高毛利、创造形象。
4、中小型超市及便利店渠道分析：如7-11、可的、快客、罗森等
1)、地理位置：以街道、社区、商业区等为主，以实现消费人群购买便利性为目的。
2）、面积：一般500平方米以下；
3)、商品品类：以提供消费者方便,快速的服务为目的,品类,品种相对较少,销售以
快速消费品为主;有些便利店提供复印,代办冲印等特色服务5）、主要客户群：单一消费者(大多在15- 40岁之间）;
6）、价格策略：价格一般高于卖场,超市
以上业态通常以生鲜商品的规模和种类作为区隔不同业态的主要指标
在以上零售业态中，红牛将大卖场（含仓储/会员制卖场）、大型超市、购物中心及大型百货商店纳入KA渠道范围，予以重点支持和精细管理，实施三级管理体系，以提升终端竞争优势。
三、KA渠道基本策略
是作为传播品牌、树立品牌形象的渠道，也是重点销售渠道。该渠道三级管理的体制的建立就是为了深入落实和加强生动化工作的力度，着重强调产品的生动化陈列与品牌氛围的营造，利用有限资源进行合理投入以达到效益最大化。同时，利用KA店人流量大、市场影响力大的特点，突出渠道至高点的宣传作用。
全国或区域范围的大型主题促销活动将以KA店为主开展1-2次。
营业单位按KA店三级管理体系规定的投入要求，结合各城市全年额度，制定各城市的KA店投入计划，经总公司批准，即可落实各城市旗舰店的年签及重点店阶段性投入的提前准备等工作，以稳定和保证KA店的终端竞争优势。
四、中小型超市的基本策略
是销售的主力渠道之一，是品牌宣传的补充渠道。结合不同的销售机会，以生动化工作为主，形成对KA店投入网点数量及网点布局结构上的补充，综合加强品牌在现代零售渠道的形象及竞争优势。
在认真分析中小型超市及便利店各门店地理环境、消费人群及销售表现等因素的基础上，选择那些地理位置好，销量大的门店作为重点投入对象，投入方式以年节、销售旺季等阶段性的生动化陈列为主；其中，可再优选部分重点店签订年度或阶段性端架陈列，作为KA店投入的补充。
中小型超市及便利店以单店为主进行投入，中心城市可在销售旺季和总公司组织的主题促销活动期间，适当考虑部分销量大的连锁超市(便利店)全系统的投入，如DM，直接促进销量的提升。
对于已经实现进场的所有连锁超市（便利店），必须加强管理，定期拜访，保证各门店的安全库存，防止因断货而产生的销售及品牌的双重负面影响。
五、KA渠道三级管理体系：
1、三级管理体系划分标准：
A、旗舰店：
对于符合以下标准的KA渠道中各大型零售业态，纳入旗舰店范围：1）、地理位置：选择省会城市或重点市场，以商业中心或人群密集区域终端为主。
同时，在该区域可以形成良好的网络布局。
2）、营业面积：5000平方米以上，并有良好的购物环境。
3）、综合实力：在零售业态中单店影响力大
4）、布局优势：有利于形成合理的市场布局
5）、信用等级：信誉度高，回款周期不超过6个月。在业内具有良好的口碑。
6）、品牌形象：具有良好的品牌形象，有利于红牛品牌的提升和传播。
7）、管理投入：营业单位有足够的人力进行管理和维护。
8）、销售价格：销售价格稳定，保证中间利润。
9）、销售半径：不超过红牛规定销售区域。
10）、客情关系：较好的客情关系并能够给予并保持良好优势陈列面
11）、费用投入：投入产出比例相对合理。费用投入不超过其连锁店协议费用额度
或同级别终端的费用投入。
12）、销售状况：红牛产品在该店具有一定的销量，并形成稳定货流。
B、重点店：
1）、地理位置：商业中心及社区周边，以交通便利、人群密集地区为主。可以对
该区域市场布局形成有利补充。
2）、综合实力：在零售业态中有一定影响力
3）、布局优势：可以对大型零售网点布局形成有效的补充
4）、信用等级：信誉度较好，帐期周期短。
5）、管理投入：营业单位有足够的人力进行管理和维护
6）、销售价格：销售价格相对稳定，可以保证中间利润环节。
7）、销售半径：可以在规定区域内销售，如出现销售违规可以在沟通后及时调整
销售价格，维护市场价格的稳定。
8）、客情关系：融洽的客情关系，良好的活动配合及执行。
9）、费用投入：投入产出比例相对合理。费用投入不得高于同级终端费用的20%。
10）、销售状况：产品在该店销量存在自然增长。
3）、普通店：
除旗舰店和重点店以外的KA渠道中的其他业态。
2、投入策略:
1)、全国或区域范围内将围绕大型主题促销活动对KA店为主渠道进行投入，开展1-2
次专题活动。
2）、营业单位按KA店三级管理体系规定的投入要求，结合各城市全年额度，制定各
城市的KA店投入计划，经总公司批准，即可落实各城市旗舰店的年签及重点店
阶段性投入的提前准备等工作，以稳定和保证KA店的终端竞争优势。
六、生动化工作标准：
1、生动化陈列概述：
1）、生动化陈列定义：
通过最佳陈列地点及一切可以利用的广告陈列品来提醒消费者认知我们的品牌
和产品，促使消费者购买我们的产品。
陈列是销售最主要的工具之一，是产品宣传在销售现场的延伸和体现，也是与销
售商谈判的重要方式和内容，陈列的基础是全品项分销。
我们使自已的产品
?方便: 在尽可能多的售点出现
?可见: 每个售点都有恰当的品种和包装
?易得: 在单个售点中占有多处陈列
?优质: 最高品质的产品
2）、生动化陈列目的：
创造陈列的美观性，刺激消费者购买，让冲动性购买的潜力发挥至最大；
增加产品在终端的有效展示，提高消费群体关注度，使终端气氛活性化。
提高商品回转率，增加产品利润，以创意陈列吸引消费者做额外购买.
提升产品的市场占有率以达成营销活动的整体功能；
加强与零售商、经销商的好感，维护渠道关系。
提升产品形象，提高消费者忠诚度，树立品牌形象，使产品具有感召力。
目的就是传达品牌信息并让消费者购买，让消费者易看、易选、易拿；
3）、生动化陈列的好处：
公司赢
·销量/利润增长
·品牌忠诚度加强
·形象巩固
顾客赢
·认知度提高
·便利购物
·愉快购物
零售伙伴赢
·更高的客户满意度
·增加店内人流量
·提高客/单销售额
·销量/利润增长
员工赢
·改善客情关系
·提高个人业绩表现
2、生动化陈列原则：
总则：以货架陈列为基础，以专架为亮点，以堆头为主体。尽可能做到多点陈列。
易看、易引起注意，至于黄金位置。
黄金位置：最有效的排列幅度为40—52cm的陈列宽度，而货架的黄金陈列
位置约为距地面90-150cm的高度，即上往下数第二、三层货架。
重点推广的产品相应陈列面大。
颜色搭配：包装颜色反差较大的不同品种放在相临位置。
最佳陈列位置：主动线两旁(端架.出入口.冰柜附近….)
主动线：人流通过频繁，视线接触频率高的位置。
陈列基本原则：
1）最佳展示方位：红牛产品应该陈列在人流量最多，影响力最大的区域；应该始
终陈列在人流流向的前端；需要抓住“冲动购买”的机会（摆
在前面的产品销得更快，它能刺激冲动性购买，增加销量）。
2）最大陈列空间：红牛产品应该拥有大于（至少等于）销售占有率或市场占有率
的陈列空间；增加陈列深度，预防断货，保证销售占有率。
3）正面陈列产品：每一个包装的产品应正面朝向消费者陈列；最大地改善产品呈
现，突出品牌信息。
4）正确价格标签：不正确的价格或没有价格的产品将无法销售！任何产品在减价
或让利促销时，都应该用颜色鲜明的价格牌加以强调。
5）“先进先出”原则：保持产品品质，建立高效的消费者忠诚度；把生产时间最久
的产品从销售慢的区域移到销售最快的区域；把生产时间最久的
产品移到销售区域中靠近消费者的位置。
6）陈列设备要整洁：确保任何陈列红牛产品的货架、专用陈列架、冰箱冰柜的清
洁，使消费者安全饮用红牛产品；及时更换破损产品，将竟品产
品从我们的销售区域中移走，保证整洁，树立良好的公司产品形
象。
1）、常规陈列标准：
A)、产品项目：
以双品种陈列为主，即原味型居左，强化型居右，排面陈列比例为1:1；
货架产品避免缺货(为制造热销效果，缺听陈列拿出1-2罐情况除外)及瘪罐现
象出现。
保证产品品质，以先进先出为原则，保持产品、货架的清洁。如遇临期、过期、严重瘪罐情况需尽快调整换货。
B）、陈列位置：
争取有利陈列位置，以饮料区前端、收银台附近、靠近正门处、正对门处进行陈列。使消费者容易看到、容易挑到、容易拿到：
人流方向之前、人流必经之地，如出入口、收银台等；
位于消费者便于自己拿取的地方，如收银台附近；
产品陈列应在终端货架与消费者视线平行或上视15度、下视25度的范围内。
C)、陈列面：
产品陈列应具有吸引力的组合，突出产品特色。
按产品品种进行陈列面(即原味型居左，强化型居右)布置，品种陈列方式
为1：1。口味垂直摆放，罐体正面(中文商标面)向外。
产品陈列应不少于两层单听陈列，每种品类至少4听以上陈列。
即：4（单品陈列数量）*2（双品）*2（陈列高度）*2（货架层数）。
产品以旧货在前，新货在后，循环摆放，畅销的品种／包装或促销的产品
摆放在最佳位置。
有礼盒销售时，礼盒应陈列于产品下方一层货架，整排陈列。
终端中的每个品种和包装至少陈列四个以上排面，并具有明显的价格标
示。
正确使用广宣用品,保持广告展示物的整洁，画面面对消费者。禁止其他
品牌产品穿插摆放在红牛陈列区。
产品库存量水平必须是拜访周期销量的1.5倍.
D）、陈列高度：
就成人而言，从地面算起90—150cm高度；宽度的计算是如果离货架80cm 的地方，那么最有效的视野幅度是90cm。
生动化工具陈列示意图：
3、生动化陈列标准及要求：
1）、堆头：
位置：
A)、主通道靠近饮料区
B）、饮料区出入口处
C）、超市出入口处
D）、收银区
E）、保证堆头四周视线开扩，位置明显
F）、禁止于死角处、档板或柱体后陈列
陈列：
A)、堆头上单罐展示至少2层，周边罐体正面（中文标识）朝外，礼盒最大面朝
外
B）、堆头四周用围档包围，无间隙，海报整洁，无破损；
C）、价签齐备、整洁、清晰
D）、POP摆放正确，正面向外
F）、重大活动主题式陈列
生动化陈列示意图：
面积：
A)、一般堆头：长1.5米*宽1.5米*高1.3米（码放完产品的高度）
B）、小型堆头：长1.2米*宽1.2米*高1.2米
2）、端架：
位置：
A)、饮料区主通道旁边
B）、饮料区出入口处
C）、超市出入口处
D）、面对收银区或主通道
E）、禁止于死角处、档板或柱体后陈列
陈列：
A)、每层至少2层单听陈列，罐体正面（中文标识）朝外，礼盒最大面朝外。
B）、无礼盒时，最下面一层摆放整箱红牛，其它摆放单听，产品以旧货在前，新货在后，循环摆放，畅销的品种／包装或促销的产品摆放在最佳位置。
C）、有促销礼盒时，最上面一层（第一层）摆放礼盒，第二层、第三层摆放原味型和强化型单听，按产品品种进行陈列面布置(即原味型居左，强化型居右)，品种陈列方式为1：1，每层至少2层单听陈列，罐体正面(中文)向外；第四
层、第五层（最下面一层）摆放礼盒；礼盒最大面朝外
E）、端架两侧张贴海报，海报整洁，无破损
F）、价签齐备、整洁、清晰
G）、产品以类型分左右两侧纵向排列
H）、禁止陈列其它品牌产品
生动化陈列示意图：
3）、专架：形式--谈店要求（要求满足条件--明确的事项—附加条件）；
A）、形式：作为单独的货架制作应选择在收银台、饮料区入口、终端店主通道等重要位置进行陈列。货架制作款式、颜色以及品牌传播主题应完全按
照总公司下发标准执行。产品陈列标准依照端架陈列标准执行。
B）、合同洽谈：明确专架陈列位置、专架制作尺寸以及终端店给予的相关回报。
并将协议结果明确于合同当中，以保证该项目可控性。
4）、特色陈列：
A）、形式：以大型堆头为基础，堆头上方制作与主题相同的大型展示物。建议堆头下方以支架做为基础，不过多使用饮料进行堆底，以免造成库存过
大，占用分公司/经销商资金。围档应与特色陈列主题相互对应。展示
期间必须配备人员进行促销。同时，在该终端店内进行生动化物品布
置，烘托销售氛围。增强品牌魅力。
B）、满足条件：
该终端必须是销售区域内重点旗舰店
该终端具有很强的传播能力以及销售潜力
分公司具有足够人力及资源执行此项活动
良好的客情关系作为保证，生动化展示物在活动期间必须落实到位C）、费用投入：以产品形象展示和品牌与消费者沟通为主要目的，但原则上费用投入不应高于原生动化陈列费用的4倍，同时销量必须达到原生动化
陈列销量的2倍以上。
D）、活动可控性保证：需要分公司将活动执行细则制定详细的活动计划并明确落实到执行人，经与终端店协商后签订专项活动协议。确保活动的有效
执行。
七、KA渠道工作标准：
1、KA渠道三级管理体系：
1）、旗舰店：
业务：
a、合同谈判：
投入成本：在选择该店进行投入之前，应对人员投入、费用投入合理性、经
销商客情及供货及时性、公司运力等项目进行评估。在确定投入
产出相对合理后，将该店纳入列入旗舰店被选范围。
销量评估：了解红牛产品在该店或该连锁系统内的销售状况，并通过年度同
期销量比、月度销量比以及销售法则估算销量增长比，与投入费用
计算出投入产出比例。确定相对合理以后，在与店方签订协议中附
带销量成长协议。
活动执行保证：当确定该店满足基本标准后，应对该店红牛产品常规陈列以
及生动化陈列的陈列位置、陈列面积以及节假日活动期间的投入费
用和执行保证加以确认，并在日后协议中加以注明。认真进行生动
化陈列可控性评估，严格规避在关键时间段因主观或客观因素影响
陈列不可执行的情况出现。
合同协议内容：在与该店签署协议期间，除应标注清楚费用投入外，还应将
店方促销活动的计划、DM时间及次数、主题活动时间及次数、红
牛主题活动时间及次数标注清楚。在销售价格以及销售半径的控制
上也应明确标准，设定最低销售价格和最大销售半径。对退换货的
处理方式和时间安排上也应明确，并确立详细的违约责任。
b、客户评估：依据三级划分标准进行评估。
c、客情维护与协作：
设计拜访计划：
初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销
售员的人数、拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销
售员不同的工作范围。
设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。
片区细分：销售主管设计每一片区的管理计划与拜访路线表。
拜访路线设计：
大卖场/特大型超市为每周二次；
大型超市为两周三次；
购物中心/百货商场为每周一次；
行程安排：
通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、
交通路线及设施等。
通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数
量、客户类型、客户级别等。
通过上述措施，正确设计行程。
d、活动执行/监督与评估标准
f、竞品信息反馈：
对竞争品牌进行了解。在市场表现、产品铺货率、终端陈列形式、产品销售价格、媒体/辅助媒体投入方式、促销策略、投入策略以及在该店的费用
投入情况、渠道供货商情况进行了解并备案。
收集的相关信息汇总于《竞品及市场资信反馈表》，在次月与常规促销执行情况月报上报总公司，同时分公司进行备案、汇总处理。
推广：
a、终端确立：
在终端店选择之前，应做好先期调研及事前评估工作，在确立各项指标满足旗舰店标准后。对该店进行生动化陈列及促进活动计划的提报。特别是
节假日期间的优势陈列位置抢夺，陈列形式与主题的实施计划。在经分公司
负责人确定后上报总公司备案，申请专项费用。
b、协议谈判：
经总公司批复后，推广负责人需协同业务人员进行生动化陈列以及促进活动计划的落实、实施与店方进行合同谈判及确立。谈判前的准备着重于发
现现有业务中的问题点以及生意中的机会点！
c、生动化陈列执行标准：
分公司推广负责人应严格依照生动化陈列标准进行产品形象展示和销售促进的执行与监控，严格杜绝产品超期、临期、瘪漏罐、罐体积灰、价格标
注不清等情况出现。
d、客情关系维护：
我们所有关于客情维护的出发点一定是基于对双方生意份额的提升！
频繁的拜访是增强客情关系的重点，通过大卖场/特大型超市每周二次、大型超市两周三次、购物中心/百货商场每周一次的工作拜访，提升红牛公司
与终端的客情关系，从而提升产品在终端的展示效果；
e、辅助媒体投放：
在辅助媒体的投放选择中，应重点关注该终端所处位置，影响人群类别、影响人数等诸多因素。店招、灯箱等户外展示辅助媒体，应统一使用总公司
下发样式，严禁自行设计或使用。在计划中应从销售区域的布局、展示面的
大小、所处地理位置等方面考虑，力求“高、大、广”。辅助媒体制作在确定
计划后提报分公司，经分公司负责人确认后上报总公司进行申请。
G、月度评估：
在终端生动化陈列以及促进活动中应考量销量月度比较、年度同期比较以及活动所影响的人群数量、人群参与度等。在每月活动结束后上报当月月
度评估总结。
前期评估选择是作为旗舰店重点工作之一，此项工作是为了保证旗舰店是否起到销量增长品牌提升的关键。确定当地区域市场旗舰店布局后，应加强拜访次数，增强客情关系，保证产品展示工作。在保证达到旗舰店工作标准后应将工作重心调整到品牌与目标群体互动工作中，提升目标消费人群重复购买率，保证红牛在该店的投入产出的利润最大化。
2）、重点店：
业务：
a、客情维护与协作：
此项工作标准以旗舰店执行标准进行，但在重点店中需在原基础上加强
拜访次数，强化客情关系。为日后达到在重大节庆活动期间抢占优势陈列位置，保证活动期间红牛品牌的有利展示和良好的售卖提供有力保证。
b、客户评估：依据三级划分标准进行评估。
c、合同谈判：
投入成本：在选择该店进行投入之前，应对人员投入、费用投入合理性、经销商客情及供货及时性、公司运力等项目进行评估。在确定投入
产出相对合理后，将该店纳入列入重点店被选范围。
销量预估：客观了解目前红牛产品在该店或该连锁系统内的销售状况，依据前期销售数据及工作经验预测出在活动过程期间的销售量。
活动执行保证：该终端内生动化陈列标准以生动化陈列标准执行。节日期间优势陈列及主题活动期间陈列，应提前做好预案并与该店进行协
商。取得结果后，将细则以附件形式添加至供货合同中，以保证在
该店的活动执行。避免在重大节日及主题活动期间丧失优势陈列。
合同协议内容：以旗舰店工作标准执行
e、活动执行/监督与评估标准：与旗舰店管理标准相同。
f、竞品信息反馈：与旗舰店管理标准相同。
推广：
a、终端确立及计划控制：
在确定该店可以满足重点店的标准后，应进行重大节日以及主题活动期间的生动化陈列和销售促进执行计划的制定。并将活动详细执行方式以及时间安排与该店进行细则协商，经同意后写入合同细则，以保证活动的可控性。
b、客情维护：
加强客情拜访次数，保持非促销活动期间及优势陈列期间的产品陈列。
保证产品的生产日期在该店规定范围内，避免因产品日期、瘪漏罐和销售不畅对于客情关系的影响。以免因此导致重点时间段的品牌展示和销售促进活动不能正常进行。
c、生动化陈列执行：
在生动化陈列及主题活动、销售促进计划落实执行中，应在活动前一个月与该店进行活动细则的确定，特别是产品生动化陈列的位置。防止优势陈列位置被竞品或销售流通快速的产品抢夺。
d、辅助媒体投放：
以小型投入为主，不建议进行大范围投入。原则上以店内产品生动化展示和促进产品销售为主。店招及灯箱投放以配合销售区域整体布局为目的进行。
e、月度评估：
对活动期间的销量与年度同期比和年度内不同活动时段销量进行比较，分析销售趋势，并有针对性制定下一阶段/年度的销售促进计划。同时做好活动执行的月度效果评估。
在重点店中客情关系维护是此类终端的工作重点，有效的利用现有资源培育良好的客情关系，是提升产品在终端店内常规陈列的展示面，以及进行良好产品展示的关键。只有终端具有良好的产品陈列和稳定的产品流通，才是保证在重点时间段生动化陈列的可执行的关键，是对优势陈列位置抢夺可控性的有力保证。通过不断的销量提升，以达到目标人群重复购买，提高红牛在该店的拖入产出利润最大化的
关键。
3）、普通店：
对于已经实现进场的所有普通店，必须加强管理，定期拜访，保证各门店的安全库存，防止因断货而产生的销售及品牌的双重负面影响。同时，严格按照生动化陈列标准执行终端展示及销售促进工作，形成旗舰店、重点店的有力补充。
渠道管理部
2006-4
中国移动自有渠道精细化管理提升分析
中国移动自有渠道精细化管理提升分析 上一篇/ 下一篇 2007-07-02 17:14:07 / 个人分类：行业洞察 查看( 3645 ) / 评论( 0 ) / 评分( 16 / 5 ) 何彬中研博峰高级咨询顾问 回顾中国移动渠道的发展之路，可以将其归纳为三个比较明显的阶段：一，高速发展阶段；二，整合转型阶段；三，精细化管理阶段，如图1。其中，自营厅在这三个阶段中分别扮演着不同的角色。在第一阶段，自营厅的主要功能定位于实现市场覆盖，抢夺客户资源，是圈地的角色。那时自营厅主要承载的是服务功能，并且服务的水平也参差不齐，也没有一套统一的服务标准和要求，相当于管理学上的保健因素，即不使客户产生抱怨即可。第二阶段，中国移动对自营厅进行大规模的整合和规范，统一VI，进行品牌管理，建立服务标准和考核体系。标准化的管理和统一的服务使自营厅成为移动公司扮演市场领先者的重要加分项，这也是目前中国移动大多数自营厅所处的阶段。但这种“大一统”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高，没有针对性。比如像功能分区、硬件配备、考核激励等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。如何对自营厅进行精细化、差异化管理是目前中国移动面临的重要课题，也是如何从第二阶段向第三阶段过渡的问题。 图1 中国移动渠道发展阶段 关于如何对自营厅实现的问题，笔者认为可以从以下三个环节进行考虑： 一、对自营厅科学分级是基础 要实现对自营厅差异化、精细化的管理，对自营厅进行科学的级别划分是基础，所以首先就需要建立自营厅的信息评估模型。评估模型的目的就是为了强化自营厅管理人员（主要指市级及各区域中心的管理人员）对自营厅周边环境信息和内部营运信息的掌控，以模型为评估工具，对自营厅进行科学划分。
现代KA渠道管理手册
现代KA渠道管理手册 山东沙土食品工业有限公司 2014年6月18日
前言 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是： ●超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。 ●它更要求供应商有正规的运作管机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 大多数人的感受： 雾里看花水中望月
第一节 KA介绍 一、了解KA：现代KA渠道的分类 KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思）。各企业根据业务管理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为： 1、国际性KA渠道（GKA）： 全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、乐购、欧尚、易初莲花等； 2、全国性KA渠道（NKA）： 全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：大润发、华润万家等； 3、区域性KA渠道（LKA）： 地方性重点客户（Local Key-Account）区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：银座、济南华联、菏泽三信。 两大典型KA渠道介绍 W（沃尔玛）与C（家乐福） 目前大型零售商赢利之道主要有三种类型： 1、产品进销价差； 2、从上游供应商“剥削”利润（后台毛利）； 3、优化供应链，降低物流成本。 目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营： （1）“沃尔玛模式”：由于沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等）。 （2）“家乐福模式”：家乐福采取的是典型的从上游供应商寻求利润的方式（向供应商收上架费、SKU条码费等）。 目前中国零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC在中国的发展也随着市场不断变化进行着调整，沃尔玛和家乐福模式正在有互相靠近的趋势。
渠道管理制度99859
渠道管理制度 第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。 第二条目的 为实现营销发展战略，提高市场占有率，降低渠道运营风险，特制定渠道管理制度来规范市场运营秩序，从而保证营销目标的顺利实现。 第三条原则 （一）对市场本着实事求是、客观务实的原则，在扩张中求速度，在速度中求效益； （二）对经销商采取公平、公正、双赢的原则，在竞争中求发展，在发展中求创新。 第二章渠道管理的组织管理 第四条管理制度制定 营销主管负责渠道管理制度制定，上报主管领导审核，主任审批并经过主任办公会审议通过后，下发相关部门执行。 第五条管理制度实施 由营销主管负责组织实施。 第六条实施监督 在管理制度实施过程中，营销主管领导负责实施监督。 第七条实施效果考核 主任、主任办公会、客户信用管理小组负责对管理制度执行效果进行考核。 第三章渠道管理制定方法 第八条类比法
主要通过对相似行业、同行业竞争对手对渠道管理办法和实施效果进行类比分析而制定的。 第九条经验对比法 主要根据发行室过去3-5年内的渠道管理执行过程中好的经验和未来业务发展规划等因素进行对比分析而制定的。 第十条综合法 在类比法与经验对比法分析的基础上综合其他因素而制定的。 第四章渠道管理内容 第十一条销售渠道管理内容 （一）销售渠道设计； （二）销售渠道管理。 第五章销售渠道设计 第十二条渠道类型 （一）产品销售渠道； （二）网上销售渠道； （三）网络会员制渠道。 第十三条渠道设计 （一）产品销售渠道设计 1. 渠道设计原则 在全国直辖市、省级城市各设计二个一级代理商，其中在原标准站基础上，新发展民营代理商一个；副省级城市发展一个一级民营代理商。 其他市级城市的零售商由代理商根据各地区的实际情况而酌情考虑，但各地区零售商的发展方案必须事先报发行室批准。 上海山东江苏浙江江西福建安徽 华东地区济南/青岛南京/苏州杭州/宁波南昌/景德镇福州/厦门合肥/蚌埠
(客户管理)中国移动集团客户营销体系
（客户管理）中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源和非酬
金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建， 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道， 加强 对其的管理精细度， 并强化酬金激励和非酬金的关系维护， 在控制社会渠道总体成本的同时， 提高对高层级社会渠道的掌控力度。
服装代理商渠道管理手册
医药代理商渠道管理手册 根据公司目前的现状，发展代理商是公司组建销售网络的最合适的方法，如何最大限度的尽快发展服装代理商？如何整合形形色色的各类实力不同的服装代理商？这就需要建立一个代理商渠道分级管理政策。 代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。 代理商级别：省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。 划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。 省级代理的功能：完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的冲串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区年度销售任务，并有较强市场管理能力。 地级代理的功能：完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。 三级代理：指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户，是一、二级代理的良好补充。 l 三级代理制的选定原则 1. 省级代理的选择原则 1) 必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着服装管理的深入，连正规库房都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理； 2) 省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有临床或OTC纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售； 3) 省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；
中国移动通信集团终端有限公司互联网渠道产品及价格管理办法(V1.1版)0704(1)
中国称动通信集团终端有限公司互联网渠道产品及价格管理办法 （V1.0版） 为贯彻中国移动通信集团终端有限公司（以下简称“终端公司总部”）电子商务运营策略，更加市场化开展互联网渠道终端裸机零售及基于互联网渠道开展的裸机分销业务，基于互联网运营中心“准事业部”管理原则，特制定中国移动通信集团终端有限公司互联网运营中心（以下简称“互联网运营中心”）互联网渠道产品及价格管理办法。 第一条、适用范围 本管理办法仅适用于互联网渠道裸机零售及基于互联网渠道的裸 机分销。互联网渠道合约机分销按终端广东分公司针对实体渠道的产品及价格管理办法执行。 第二条、主要定义 （一）价格定义 1、采购价：互联网运营中心向供货方购进终端、配件时的采购价格； 2、互联网零售价：指互联网运营中心在自有商城、平台店铺等零售渠道面向末端客户开展裸机零售的价格； 3、互联网分销价：指互联网运营中心面向互联网销售商（包括其他商城、其他互联网卖家）开展批量销售的价格。 （二）产品定义
1、终端类： （1）总部类终端：总部集采类终端、总部集采且代理类终端、总部代理类终端； （2）广东分公司省代理类终端：指终端广东分公司与终端生产厂家或生产厂家指定的国包商签订代理协议，并以此为基础，负责在各渠道开展销售推广的产品。 （3）广东分公司代销类终端：终端广东分公司与终端生产厂家或省代通过代销合同建立合作关系，并以此为基础开展销售推广的产品。 （4）他省类终端：指由互联网运营中心与其他省终端分公司建立合作关系，并以此为基础在互联网渠道开展销售推广的产品。从合作模式来看，具体包括省际铺货代销和分省发货两种模式。 （5）互联网专属类终端：指由互联网运营中心通过买断或代销的方式，与厂家或供应商建立合作关系，并以此为基础开展基于互联网渠道的销售推广产品。 2、配件类： （1）终端广东分公司类配件：终端广东分公司与配件合作商通过购销或代销的合作方式建立合作，并以此为基础开展销售推广的配件。 （2）互联网专属类配件：指由互联网运营中心通过买断或代销的方式，与配件厂家或供应商建立合作关系，并以此为基础开展基于互联网渠道的销售推广产品。
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策 为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。 渠道研究七步曲之一：里应外合 -----中国移动社会渠道管理现状分析及 简要对策 营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。 为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。 通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。 对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。 在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
中国移动的渠道政策情况
中国移动的渠道政策情况 经过多年的实践和发展，中国移动通信股份有限公司 (以下简称移动公司) 在社会渠道建设和管理方面积累了有益的经验，其社会渠道薪酬体系已经逐步完善并成为其管理社会渠 道、规范社会渠道经营行为的有效指挥棒。了解其运作规则、流程和机制，将有助于社会渠 道的拓展和运营。近期，走访了部分移动公司的社会渠道，收集了中国移动的社会渠道薪 酬政策，现整理如下： 移动公司社会渠道主要经营号卡销售、业务办理和话费代缴业务，由业务代理商、指定专营店、特约代理店构成，并通过以上渠道进一步将号卡销售业务延伸至号卡批销网点、移动终端销售点、报刊亭便利店等客户接触末梢。 二、移动公司社会渠道薪酬政策构成 移动社会渠道薪酬政策由三部分构成，分别是：与业务办理量挂钩的佣金政策、与积分挂钩的奖励政策、酬金查询告知与发放制度。 (一)与业务办理量挂钩的佣金政策。此政策是依据社会渠道的业务发展量核定酬金的政策，酬金的多少与社会渠道业务办理量、业务办理种类挂钩，并向所有愿意代理销售移动 业务的社会渠道公开。 包括四大类，分别是：基础业务发展酬金、增值业务发展酬金、销售充值卡酬金、收费服务代理 酬金。 1. 基础业务发展酬金 基础业务发展酬金包括号卡销售酬金、移动G3终端销售酬金、移动座机发展酬金三大 类，各类酬金政策具体如下： (1 )号卡销售酬金 号卡销售酬金以坐扣方式实现，具体政策为：销售60元面值号卡酬金25元、销售90 元面值号卡酬金35元，销售120元面值号卡酬金45元。 (2) 移动G3终端销售酬金 移动G3终端销售酬金是指，社会渠道销售在移动注册了串码的G3终端并发展了新号 卡用户所获得的酬金。 G3主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第 3月若仍在网按首月套餐费的60%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按 照月套餐费30%比例对社会渠道提供8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 G3非主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按照月套餐费15%比例对社会渠道提供8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 (3 )移动座机发展酬金 移动座机发展酬金按照30元/部的标准向社会渠道支付发展酬金。 2. 增值业务发展酬金 增值业务发展酬金主要是对新号卡用户销售短信、彩信业务成功销售而支付的酬金，具体标准为：新卡号用户激活短信业务，按照1元/户的标准支付酬金，如果未激活，在原先
阳光城集团营销体系渠道管理制度(2018版)
阳光城集团营销体系渠道管理制度（2018版） 一、制度目的 1、规范渠道制度； 2、降低渠道团队的管控风险； 3、关注并降低营销渠道团队费效比。 二、渠道团队及业务范围界定 营销渠道团队指由营销管理部主责成立的，建立呼叫中心、外拓中心、泛销售中心，依托三个中心进行渠道类销售，实现意向客户邀约来访。 三、渠道团队架构 各区域公司可根据自身实际情况和本区域市场习惯，灵活设置渠道团队编制，应充分考虑人员编制的增加对人均效能奖金的稀释。下图为建议组织架构图（组织架构图模板详见“七、渠道类相关审批要求及审批流程”） 图1 渠道团队架构 备注： （1）所有区域公司必须设置渠道团队。 （2）中、大及特大型公司必须设置专职的区域公司渠道负责人，小型公司可以由区域公司营销负责人统筹管理区域公司的渠道工作。
（3）内编渠道人员，仅渠道主管以上（不含渠道主管）及渠道秘书计入人均效能，其他人员均不计入人均效能。 （4）项目渠道负责人采用双向汇报方式，在专业职能条线向区域公司渠道负责人汇报，在项目渠道日常事务的管理工作上向项目营销负责人汇报。 四、渠道业务模块定义 1、呼叫中心：通过集中性的电话外呼方式，进行项目价值点、销售信息的及时传递，邀约意向客户到访。其人员主要由项目通过各种招聘通路（包括但不限于网络、校园招聘、CALL客外包公司等）进行招募。 2、外拓中心：通过竞品拦截、定向派单拓客、巡展拓客等形式，进行项目价值点、销售信息的及时传递并邀约意向客户到访。其人员主要由项目通过各种招聘通路（包括但不限于网络、校园招聘、拓客外包公司等）进行招募。 3、泛销售中心：泛销售人员或机构通常指公司内部员工（除营销体系）、全民营销经纪人、中介公司、渠道总代公司。项目与上述几类渠道通道进行客户导入合作，并按照单套结算佣金的方式进行佣金支付。泛销售管理制度及要求，详见《阳光城集团营销体系泛销售渠道管理制度（2017试行版）》（或最新版）。 五、渠道人员岗位说明及职责 1、区域公司渠道负责人 （1）搭建并完善渠道体系，制定渠道管理、运作、考核、评估等标准化内容；负责渠道管理团队的管理、评估，帮助渠道管理团队制定并实施职业生涯的成长规划。 （2）根据指标分解，负责制定渠道销售方案及政策，指导渠道团队完成计划销售任务及达成各项考核指标。 （3）负责开发、组织多种渠道营销通路、整合内外部渠道资源、开拓创新渠道运作方式，负责向外部渠道公司传达最新的销售政策和市场动态信息，管理维护中介公司、全民营销经纪人、渠道总代公司等所辖渠道的合作关系。 （4）负责大客户资源拓展，拟定大客户资源开发与管理制度，牵头组织企事业单位团购、异业联谊活动、意见领袖推荐、同行俱乐部推荐等。
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题 社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源
和非酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建， 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道， 加强 对其的管理精细度， 并强化酬金激励和非酬金的关系维护， 在控制社会渠道总体成本的同时， 提高对高层级社会渠道的掌控力度。
市场营销渠道策略分析
市场营销渠道策略分析 伴随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异，中国移动也加快了自身发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌;另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。 一、移动通信行业发展概况与趋势 亿户，年增长超过6000万户。2002年5月，中国移动的GPRS正式商用，并于10月推出彩信服务。中国的3G 频谱划定，国家第三、第四张移动牌照颁发在即，TD-ScDmA产业联盟宣布成立，移动支付等新增值业务发展迅速，中国的移动通信市场有着巨大的发展空间。据移动公司统计数据表明，到目前为止，中国移动用户规模和网络规模已跃居世界第二，仅次于美国。 虽然话音业务仍是目前我国移动通信业务中的主要业务，但以短消息、wAP业务为代表的移动数据业务的发展则已进入了起步阶段。据有关人士预测，今年年底，全国移动数据用户将达到80万户，2004年将达到4300万户左右，其中手机上网用户数将占手机用户数的30%。 随着今年我国移动市场竞争格局的初步形成，我国移动运营商的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，新技术已经成
为移动通信发展的驱动力，在这个驱动力下，今年移动通信市场的业务层面呈现出一派繁荣景象。特别是基于智能网技术的预付费业务发展迅速，成为新的亮点。今年年初以来，基于智能网的预付费业务呈现出强劲的发展势头，不仅使这一针对低端用户的业务成为移动市场上的新亮点，同时使新业务成为移动用户增长的强劲动力。2000年前5个月，中国移动通信集团的”神州行”用户已达到270万户。特别是自2000年3月份以来，”神州行”用户数突飞猛进，仅3个月就新增用户二百六十多万户，月均增长近百万户。中国联通的”如意通”预付费业务也呈现出良好的发展势头。 “动感地带”是中国移动通信针对年轻一族的生活特点和消费习惯推出的全新品牌，是国内第一个专门为年轻人设计的移动通信客户品牌。在动感地带里，年轻一族可以找到够酷够炫的图片和铃声可以找到够新够奇的海量资讯，可以自主地选择更加自由的资费组合。以创新的短信套餐形式营造现代文化理念，搭建生活沟通的新方式，开辟获取信息的新渠道。 中国移动目前营销策略优点有： 营销战略方面：很早就树立起“争创世界一流通信企业”的长期战略目标，坚持秉承“沟通从心开始”的服务理念，以客户细分为基础，针对目标客户群，不断提供优质的网络服务和优良的客户服务，以满足客户的不同需求。当前，中
业务管理及编制指南管理知识手册指导书
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《质量评估报告》《监理总结》《监理月报》《监理业务手册》 上海外建建设咨询监理有限公司 Intertek Engineering Supervision Shanghai Limited 二○○六年三月
《质量评估报告》、《监理总结》、《监理业务手册》、《监理月报》编制说明 1、“报告、总结、手册、月报”编制指南编制目的，是规范编制人在编制这类文 件时提供基本格式，内容与要求，编制人在具体编制这类文件时希望积极采用； 2、“报告、总结、手册、月报”编制指南的格式和内容具有一定的指导作用。编 制人可以根据工程项目的实际情况进行补充和完善，对某些条款内容不适用的可以删除，但基本格式和内容应与“编制指南”保持一致。这样才能避免因各人的想法不同，思路不同和认识上的差异，所编制出的文件各式各样，内容严重缺少，重点阐述不清等缺陷； 3、由于编者水平有限，难免存在不足之处，诚望各位总监理工程师和专家提出 宝贵意见，以便再版时修改完善。 上海外建建设咨询监理有限公司 二○○六年三月四日
工程质量评估报告编制指南（试行） 一、编制范围 （一）桩基分项工程； （二）地基与基础分部工程； （三）主体结构分部工程； （四）电梯安装工程质量评估报告； （五）单位工程质量评估报告； （六）“建设工程质量监督书”中规定需进行阶段验收的分项、分部工程。二、编制应具备的条件 （一）桩基分项工程 1、有桩基检测报告，包括设计要求的单桩竖向抗压静载试验报告；单桩竖向抗拔静载试验报告；单桩水平静载试验报告；低应变法检测报告；高应变法检测报告等。 2、土方开挖按《建筑地基基础工程施工质量验收规范》（GB50202-2002） 5.6.4条“混凝土桩的质量检验标准验收合格” （二）地基与基础分部工程 1、＋0.00以下的基础工程按设计图纸和合同要求全部施工完毕； 2、按施工验收规范检查验收合格； 3、外观质量评定合格； 4、安全和功能检验（检测）合格； 5、质量控制资料齐全完整（少量砼、砂浆试件未到龄期无试验报告的不影响编制质量评估报告），但在文件中要说明； 6、人民防空工程质量评估报告的编制应符合人防质量监督站关于这方面的验收要求。 （三）主体结构分部工程 1、±0.00以上工程按设计图纸和施工合同约定的内容已全部施工完毕； 2、分项工程按施工验收规范检查验收全部合格； 3、质量控制资料齐全完整； 4、安全和功能检验（检测）合格；
中国移动市场营销策略
中国移动市场营销策略 伴随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异， 中国移动也加快了自身 发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌；另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积 累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。 中国移动在短短几年能够取得快速的发展，关键在于其赢得了客户的心，在产品、服务、 客户关系、营销传播等层面不断创新。 今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会， 但是许多尝试利用这些机会的公司正在 遇到很大的挑战。 中国移动一直在实施整合营销传播， 强调“沟通从心开始， 强化自身“移动通信专家的定位。 如分布在各城市的户外广告牌； 电视、 电台、 网络、 报纸、 杂志等平面媒体上的形象传播、 促销和产品传播；形象广告与软文相互配合；以大客户经理和终端营业员为代表的个人营销传 播，以直邮与短信为代表的直接营销传播，围绕重大节日或事件的事件营销等等集中突出在企 业形象、服务质量、社会公益等诸多方面的良好形象，以赢得广大用户和社会公众的认知与支 持。 同时根据不同目标客户的特定展开相应的针对性传播，如校园营销计划，主要是通过一些 校园内的相关活动或举办相应的全国大型赛事，如街舞大赛、彩信暗语大赛等等；全球通高端 论坛；VIP 卡计划，针对商务人士的活动特点，与一些高尔夫俱乐部、机场、高档休闲场所等 联合促销； 事件营销， 通过赞助 2015 年奥运会、 与世界杯、 央视等合作来提升品牌的影响力、 认知度和美誉度等等。 一、 移动通信行业发展概况与趋势近几年，中国移动通信市增长迅速。 截止 11 月，移动电话用户总数已达 1.98 亿户，年增长超过 6000 万户。 2002 年 5 月，中国移动的 GPRS 正式商用，并于 10 月推出彩信服务。 中国的 3G 频谱划定，国家第三、第四张移动牌照颁发在即， TD-SCDMA 产业联盟宣布 成立，移动支付等新增值业务发展迅速，中国的移动通信市场有着巨大的发展空间。 据移动公司统计数据表明，到目前为止，中国移动用户规模和网络规模已跃居世界第二， 仅次于美国。 1、移动数据业务的发展已揭开新的一页虽然话音业务仍是目前我国移动通信业务中的主 要业务，但以短消息、WAP 业务为代表的移动数据业务的发展则已进入了起步阶段。 据有关人士预测， 今年年底， 全国移动数据用户将达到 80 万户， 2004 年将达到 4300 万 户左右，其中手机上网用户数将占手机用户数的 30%。 2、预付费业务迅速发展随着今年我国移动市场竞争格局的初步形成，我国移动运营商的 竞争也日趋激烈。 在激烈的竞争中，新技术已经成为移动通信发展的驱动力，在这个驱动力下，今年移动通 信市场的业务层面呈现出一派繁荣景象。
现代渠道管理指导手册
红牛公司现代渠道管理指导手册 一、现代渠道定义及划分标准： 1、定义： 现代渠道与传统渠道相比有着很大意义上的不同。首先，现代渠道内的终端均以连锁或当地具有一定影响力的大型单店终端形式出现。具有着良好的品牌形象，重视购买者心理感受。同时拥有很强的零售业管理经验，占据当地商品零售业总体份额中的较大比例，同时占据着供销链中较强势的市场地位，并且还拥有很强的价格优势或购买便利性，是实现商品销售的最终环节。 现代渠道与传统渠道在商品流通过程中并非简单的“零和”博弈！ 2、现代渠道的划分： 现代渠道以大卖场、大型超市、购物中心、大型百货商店等大型零售业态和中小型超市及便利店等为主。 二、现代渠道分析： 1、大卖场（含仓储/会员制卖场）： 大卖场：如沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚、乐购； 仓储大卖场：如麦德龙、万客隆； 会员制大卖场：山姆会员店 1)、地理位置：地理位置优越，交通便利。一般位于商业中心、大型社区周边。拥 有大型停车场。 2）、营业面积：10000平米以上，多数以多层建筑为主。 3）、商品品类：品种齐全，包装小型化、多样化，并且重视销售服务及消费者购物 感受。 4)、主要客户群：以家庭消费为主的客户群,也包括少量团购及专业，商业客户； 5)、价格策略：a、所售产品追求最有竞争力的价格,一般不低于进价。 b、以促销装或新颖的促销形式吸引消费者, 并避免价格战带来的 利润损失。 2、大型超市：如上海华联、联华、农工商、华润、万佳、物美等； 1）、地理位置：主要以大、中型社区为主，以及交通便利商业中心周边。 2）、营业面积：3000平米以上； 3）、商品品类：品类较全,品种比大卖场少,但可基本满足居民的要求 4）、主要客户群：以附近居民为主的家庭消费; 5）、价格策略：a、在合理利润的前提下追求有竞争力的价格 b、由于经营定位和营运成本的原因,一般价格比大卖场略高
渠道管理制度
渠道管理制度
一、部门职责 渠道部，隶属宁夏众和房地产开发有限公司营销部下的重要职能部门，主要承担圈层资源的建立和维护、拓客渠道的搭建和管理职责，工作目的是通过增加客户数量从而服务于项目产品销售。主要对接部门有销售部（客户导入）、策划部（后勤支持）、外联部（社会关系协助）、客服部（数据管理）。 二、渠道组织架构 渠道组织架构分为渠道经理（1人）—渠道主管（2人）—渠道专员（若干），拓客专员（下属拓客若干），CALL客专员（下属CALL 客若干），企拓专员（若干）。 三、岗位职责 1、渠道部经理（含主持工作副经理） 负责主持部门整体运作，带领团队成员共同完成营销部下达的各项工作计划及任务： （1）负责团队组建、培训、梯队建设等本体建设工作的有效落实；（2）负责根据项目营销节点编制各阶段渠道工作计划，上报领导执行； （3）负责开展市场调研，依据市场反馈阶段性调整渠道工作内容；（4）根据营销部绩效考核制度，负责部门人员的绩效考核及考核评定，及时向上级反馈考核结果，同时对员工的奖励、处罚、升职、劝退等作出建议； （5）负责与营销部各模块沟通、协调工作，负责建立渠道部对接协
作的工作标准； （6）负责与银行、政府、外部拓展资源等相关单位的联络，促进项目推广工作的顺利进行； （7）负责项目企业渠道资源库、拓客外聘团队资源库的建立；（8）负责部门日常行政管理，同时根据公司各项制度严格控制管理费用； （9）完成上级交办的其它工作任务。 2、渠道主管 （1）负责协助渠道经理执行本体团队的建设工作； （2）负责指导、监督分管模块渠道专员业务工作的开展； （3）负责分管模块工作相关数据的采集工作； （4）负责分管模块外聘团队的业务外联、合同管理及行政管理工作；（5）负责分管模块渠道专员客户资源管理、业绩追踪管理工作。3、CALL客专员（call客组长） （1）负责外聘话务团队的组织、培训和管理工作； （2）负责call客周、日计划的制定和上报，负责每日数据的统计并汇总至模块主管； （3）负责与策划部门的对接，及时补充call客资源并向其反馈结果分析； （4）负责个人意向客户的约访，做到与案场销售的有效对接，促成成交； （5）完成领导交办的其他工作。
蒙牛渠道管理手册
编号：内部资料注意保密业务代表渠道管理手册 北京蒙牛宏达乳制品公司 2005年12月26日
《业务代表渠道管理手册》指导书 一、编写《业务代表渠道管理手册》的目的 1.为业务代表完成各项基础性工作提供辅助工具，加强业务代 表自我管理，提高业务代表工作效率。 2.实现对渠道的精细化管理。理清有关渠道建设工作的基本工 作主线，规范每件工作的推进方法、流程和步骤。 3.辅助各业务处对业务人员进行管理。 二、《业务代表渠道管理手册》使用说明 1.本手册是业务代表完成各项渠道建设工作的辅助性工具，主 要以一系列表格为主。 2.每份表格都反映了做好某一项渠道建设工作在各个细节方 面的要求，业务代表务必依据推进计划分步骤实施操作，按照表格格式、填表说明、填表程序的要求，完成每份表格。 3.各业务部向每位业务代表提供印刷版和电子版各一套，手册 印刷版随身携带，表格的填报、上交、留档备案以电子版为主。 4.市场监管部负责监督《业务代表渠道管理手册》的执行。 5.《业务代表渠道管理手册》的解释权在市场监管部。
三、《业务代表渠道管理手册》目录（红色序号为三季度重点表格）
四、渠道管理（表格）流程图
五、《业务代表渠道管理手册》使用指导 1、《渠道、终端销售台阶、指标分解表》 目的：明确每一家渠道和终端全年和季度的销售目标，保证总销售任务的完成。 填表说明： 根据市场目标、辖区销售指标结合代理增长分析及所确定的签约台阶与代理共同确定年销量目标，并进行季度分解。 报流程： 1.每年12月1日前完成，并由业务部部长审核。 2.每年12月5日前报业务管理部计调处备案，作为发展渠道 和代理签约的依据。 3.如有新签约的渠道，随时重新填写该表，经业务处长审核后， 报业务管理部计调处备案。 2、《渠道、终端开发规划表》 目的：保证下一年度的销售任务能够落实到位，提高渠道开发的计划性。 填表说明： 1.根据公司的年度销售任务，结合每个渠道或者终端上报的计 划，对他们分解公司的年度销售任务。 2.如果年度销售任务无法在现有渠道或者终端内分解完毕，则 考虑在下一年度开发新的渠道和终端。 填报流程： 1.年度计划批复以后，业务处长根据本业务处的实际销售任 务，分解到各个渠道或者终端，如现有的渠道和终端无法支
浙江移动渠道商管理操作手册
浙江移动渠道商管理操 作手册 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
1代理商获得资质首页信息查看 功能说明 代理商打开平台查看平台首页信息 操作说明 Step1：地址栏输入平台首页地址，进入首页，可以查看首页信息 渠道商注册 功能说明： 渠道商注册加盟平台注册 操作说明： Step1：点击首页“代理商加盟注册”按钮，进入加盟协议页 Step2：渠道商接受加盟合作协议，进入注册信息填写页面 Step3：填写注册信息、验证码，点击提交进入成功提示页注意事项： 1.输入框后有*的选项为必填项，每个选项后面有填写内容的要求，需按照要 求填写相关信息 2.选择不同的代理商类型，对应的个性化信息不一致，请注意。 渠道商登陆 功能说明： 注册成功后的代理商登陆平台 操作说明： Step1：在平台首页或者注册成功提示页，点击“登录”进入登录页面
Step2：登陆后来到管理后台首页，点击左侧导航进入相关信息的管理。中间的图展示平台相关流程 注意事项： 1.未审批的代理商登陆后，操作权限有：信息管理、意见反馈、客服中心 2.等待客服审核，状态变为已开通。此时代理商拥有所有操作权限 3.驳回的代理商可重新修改信息，等待客服审核 4.冻结的代理商无法操作网店，无法进行酬金结算，所有的酬金只有在解冻之 后才能够结算 5.注销的代理商无法登陆平台，如需加盟请重新注册 渠道商忘记密码 功能说明： 代理商忘记密码可通过邮件找回密码 操作说明： Step1：点击首页中的忘记密码，进入密码获取页面 Step2：输入用户名，点击确定 Step3：登陆自己使用的邮箱，查看密码信息 管理员审核代理商资质 功能说明： 管理员对代理商的资质进行控制 操作说明： Step1：地址栏输入后台管理地址，进入首页 Step2：输入用户名、密码、验证码，点击登录进入管理平台
中国移动营销模式
中国移动营销模式 摘要：随着经济、科技的迅猛发展，居民通信水平的不断提高，通信行业的竞争力也越来越激烈，采取的营销手段也越来越新颖。通过对中国移动通信公司发展历程的了解及其营销环境现状的PEST分析，阐述其现行三种主要营销模式即整合营销、渠道营销和体验营销的含义、特征及优缺点，并结合当前的竞争环境，预测中国移动未来营销模式的发展趋势。 关键词：中国移动；营销环境；营销模式；发展趋势 随着经济水平和科学技术的发展，人们生活水平蒸蒸日上，通信已成为人们日常生活中不可缺少的组成部分。当前，中国移动在通信行业市场中占有率最高、拥有客户群最多，其服务水平越来越受到广大消费者的青睐。究其因，是营销模式被运营商在经营中得以广泛应用。营销模式作为企业持续发展和成功开拓市场的关键因素，对我们学习和研究营销工作，其意义深远而重大。笔者在借鉴前人研究成果的基础上，进一步对中国移动的营销模式深入了解和分析，尝试预测中国移动在3G时代会采取哪些更有效的营销方式和手段，来应对更加激烈的竞争。 一、中国移动通信公司简介 中国移动通信集团公司即中国移动通信，成立于2001年4月20日，注册资本为518 亿元人民币，资产规模超过4000亿元。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司[1]。除了移动话音、数据、EP电话和多媒体等基本任务之外，还提供传真、数据、TP电话等多种增值业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口业务经营权，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌。中国移动运用整合营销、大渠道营销和体验营销三种营销模式，并通过三种营销模式的有效结合，逐步达到占领市场的目的。 二、中国移动营销环境现状分析（PEST分析） 1、政治—法律环境因素：中国社会稳定，人民安居乐业，为移动通信的迅猛发展提供了良好的政治保障；中国移动脱胎于政企不分的邮电部门，先天性的有着和政府以及其他公众部门千丝万缕的联系，这种良好的公众关系使自己在业务发展方面一路绿灯，中国移动得到了地方政府的大力支持；新农村信息化建设方面，中央和地方政府非常重视，给与较多的优惠补贴政策，投入了大量的人力、财力和物力；中国移动是国有企业，垄断性较强，竞争压力相对较小。 2、经济环境因素：中国国内生产总值近几年以10%左右的速度在增长，稳居世界前列，经济发展迅速，宏观经济的良好运行为移动通信的发展奠定了坚实的基础。微观方面，人均可支配收入不断增加，消费水平和消费能力也随之提升，这将会刺激移动通信的需求，根据统计，在中国，2009年中国移动用户总数达5.47亿，全国移动电话普及率达38.3%，近三年移动通信业务量还以每年15%—20%的增长率递增。 3、社会因素：中国移动的公司优势品牌形象已经建立，而中国联通被认为是低端品牌，这种认识还普遍存在；中国总人口超过13亿，为移动用户的迅猛增长奠定了人口基础；公司的固有客户特点是消费能力强，客户诚信度高，一般不会因为花费的变动而轻易更改自己的号码，所以离网率低；公司员工的劳动生产率较高，为公司的发展提供了有利的保障。 4、技术因素：数字移动通信网络覆盖面逐步增大，已经覆盖到了乡镇和村庄；电信设备商的讨价还价能力还不强；目前世界上已有的通信技术有GSM、CDMA、TDMA三个主要