战略落地三步法

战略落地三步法
战略落地三步法

战略落地三步法

说到“共享经济”不得不提的一定是“共享经济”鼻祖罗宾蔡斯女士提出的共享经济的公式:产能过剩+共享平台+人人参与。但如何运用此创建共享平台,是值得大家长期思考的话题。在如今产能严重过剩的今天,共享已经成为常态,共享经济时代的商业模式需要不断创新。商存量市场竞争非常惨烈,如何找到增量市场,如何制定战略,如何创新,如何实现战略目标,是我们中小企业老板不得不考虑的问题,我们将通过生动讲解,丰富案例,角色扮演,现场的智慧分享和实用工具,协助中小企业找到共享经济下企业战略落地之道。课程价值:

1、掌握中小企业战略方向和战略定位的基本原理;

2、通过强化培训,初步学会使用战略落地三角模型;

3、导师拥有丰富的实战辅导经验,通过私董会,行动学习等工具和方法,协助解决企业战略发展的实际问题和战略执行落地;

4、通过互动交流,高效社交,小组讨论,能够在导师的带领下用行动学习等方式来开拓思维,解决企业发展的实际难题;

5、学以致用,在企业发展过程中遇到比如战略决策与商业模式等方面问题,可以通过微信线上咨询和线下私董会加以辅导解决;

课程时间:0.5-1天(3-6小时)

适用对象:中小企业老板,大中小型企业中高管和创始人等

授课形式:理论与实践结合的工作坊方式,除了讲授,小组讨论外,引入世界咖啡,翻转课堂,视频分析,角色扮演,PK竞赛,拓展游戏和即兴戏剧等体验式学习方式

课程纲要

一、战略管理基础

1、共享经济下战略落地的重要性

2、共享经济下智慧制定战略及决策的最佳方式:私董会

1)私董会的起源及作用

2)私董会在战略及决策中的成功案例

二、战略落地三步法模型及实操工具

1、战略落地三角模型:战略定位确立,战略目标梳理和核心团队执行

2、共享经济下中小企业面临的战略定位

1)战略定位基本分析工具SWOT讲解及练习

2)战略定位(使用)案例分析

2、公司层面战略,业务层面战略重点解析

1)战略目标梳理

2)0KR分解(目标与关键成果法)

3)案例分析

3、高效团队达成目标的方法

1)高效团队执行工具:POA行动力(伙伴,方法和目标)

2)POA行动力完成战略落地的案例分析,讨论

三、本次课程回顾和总结

让战略落地的流程管理

让战略落地的流程管理 —从知到行培训研讨会 【引言】 战略转型和管理变革已成为移动互联时代企业实现生存发展的主旋律,流程管理作为企业实现战略落地、转型提升的重要抓手,以流程为主线的管理体系集成,打造以客户为导向的高效运营体系,提升系统的组织能力,成为大部分企业的必然选择。然而流程管理如何“从知到行”,既要掌握流程管理的本质与趋势,又要使流程管理的推行真正落地见效? 在具体实践落地中,企业流程管理实践者们遇到了各种困惑和难题: 战略转型目标制定后如何通过价值链来保障落地实现? 如何形成以市场客户为导向的快速响应和协同机制? 如何在加强企业风险管控的同时提升企业的运作效率? 流程和时下火热的“大数据”是什么关系? 移动互联时代对流程管理提出那些新的要求,流程管理部门的定位该如何调整以适应新的变化? 【授课对象】 希望了解公司“下一步转型升级如何走”的企业高层(一把手、分管企业战略的副总裁、分管企业综合管理的副总裁、分管企业内控的副总裁)。 和流程管理有较密切关系的部门总监(如:运营管理部、流程管理部、人力资源部、信息化部门、内控审计部、制度法务部、总经理办公室等)。 在流程梳理优化等方面具有多次实践经验,需要进一步从战略视角提升的的流程高级经理、高级专员等。 【课程收益】 知:深入理解流程管理的作用、价值以及与战略、组织、绩效等管理体系的关系,探询流程管理能够解决企业哪些问题;了解移动互联时代对流程管理流程管理部门 的新要求,以更好的调整和与时俱进。 行:剖析国内外知名企业流程管理案例,借鉴经验、方法和教训,为建设支撑战略

落地的流程体系指明方向;为通过流程推进企业转型变革提供落地工具。 【课程特点】 通过实例和练习的结合,从战略、组织、绩效、大数据四个方面来分析流程管理如何实现增值; 剖析知名企业的流程管理案例,通过行动式学习方式掌握如何成功推进流程管理变革。 讲师不仅充当了传授知识的角色,更多的起到了企业顾问的角色,帮助学员共同解决现实中令人头疼的问题; 【课程大纲】 第一天:知—流程管理的本质与趋势 第一部分:流程管理是什么?(知识回顾) 流程管理的核心:客户、价值 移动互联时代:流程的变与不变 第二部分:流程与战略闭环(实例与练习) 高层视角:流程与战略 战略制订与执行保障流程 战略与执行保障流程的细化、科学化、有形化 端到端流程六层优化实现战略落地 练习 第三部分:流程与组织(实例与练习) 高层视角:流程与组织 组织发展的新趋势以及与流程的关系 大型或多分支机构企业运营管控的发展趋势 用流程来实现横向协同和纵向协同 管控设计和流程设计之间的关系 练习 第四部分:流程与绩效(实例与练习) 高层视角:流程与绩效 实例:某企业面向流程的考核 实例:基于部门内部承诺制的卓越服务链建设 实例:基于客户感知的前后台服务承诺体系建设

阻碍企业战略落地的四个原因

阻碍企业战略落地的四个原因 只有10%的公司能让战略落地。那么,是什么阻碍了90%的公司战略不能落地呢? 战略的落地到底有多重要?在全球管理咨询公司合益集团(Hay Group)大中华区副总裁蒋安奕看来,“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一,而要看战略落地和执行的效果。”基于合益集团的全球调研发现,目前只有10%的公司能让战略落地。 那么,是什么阻碍了90%的公司,让其战略不能落地呢? 1.愿景障碍。组织内声音不统一,大家各执己见,不能做到一个愿景、一个声音。 2.人员障碍。组织有战略,方向也很清晰,但团队和人员的能力匹配不上。 3.文化障碍。以传统制造型企业为例,要由原来功能型的工作文化向流程型、网络型的工作文化转变,包括组织与个人对于成功的定义也与过去不一样了。 4.制度障碍。流程、机制、招聘、薪酬……这些都要相应的发生改变,但企业在战略执行前并没有做好充分准备。 很多公司会花大量的时间去开会、调研,或请咨询公司的人帮忙……一旦战略制定,很可能就被制成LOGO,印成精美的手册,将图片贴在墙上,然后就没了下文。 蒋安奕认为,准备工作所占的比例是整个战略实施中的一小部分,战略的制定、陈述只是前期工作,更主要的过程和时间是投入在战略的执行上,而战略的执行就是上下联动的过程。 “而这个过程是相当漫长的,你得不停地去推动、去实施,利用一切可能的机会通过不同场合、渠道、方式去植入对战略的理解、表达、及成功的样子。” “因此,组织效能非常重要。”蒋安奕强调说,战略行为一旦表现出来,没有激励或者奖罚,员工就会觉得无所谓。根据合益集团对全球众多企业的调研考察,他们发现真正做到让战略落地的企业有以下几个相同的关键点: 首先,企业在战略变革或制定战略过程中,有一支强有力的领导团队。成功的企业通常都会把任何一项变革视作“一把手工程”,往往都是CEO或是董事长亲自主导战略的制定,下面有一支理解力、执行力强的变革团队。 除“一把手”外,高管团队也发挥了重要的作用,合益集团将其称为“变革体本身”。如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用,仅仅靠“一把手”推动也难行得通。 值得注意的是,HR在战略执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用和影响力,即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说,如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用,HR则起到推动作用。

企业过冬企业战略如何有效落地完整版

企业过冬企业战略如何 有效落地 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

企业过冬:企业战略如何有效落地冬天来了,很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机,面对这个寒冷的冬天,作为企业,逆境之中将面临3种选择:糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润,能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!没有战略的企业,注定是要历史被淘汰的;有战略但却非科学而合适的,终究难逃失败的命运;有合适而科学的战略,但没有相应的措施使其落地,就好比是空中楼阁、海市蜃楼,只是一纸令人遐想的空文而已。战略落地是连接企业理想与现实的桥梁,是企业实现理想的必经之路。当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后,Yintl (鹰腾咨询)认为应该按下列步骤来使企业战略实现落地:步骤一:对战略目标进行分解企业战略制定出来以后,首先需要当战略目标进行分解,将总体战略目标分解为各年年度战略目标,然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标;将企业战略目标分解为部门战略目标,部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解,同时也明确了个人的目标,将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡,战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时,必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度,然后将战略目标分别纳入到四个纬度中,形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析,进一步筛选和补充相应的战略目

集团战略规划十步法

集团战略规划十步法 战略规划十步法,我们来看看,就是通过这十步。 第一步:战略诊断,对我们公司现行战略来看个病,我们现行战略格局高不高,眼界开不开,过去失误在哪里,哪些方面做得已经到位了,哪些方面我们还是个空白区,甚至那些方面有错误,这是战略诊断。 第二步:战略诊断完以后,我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务,各个产业之间的关联性,趋势和变化,就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团,他们的发展,他们的规律,支撑他们背后的资源和能力是什么,我们可以学习他的什么地方,各地都在做千亿集团,各地都在催促当地大型企业的集聚,那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚,再做实。 第三步:确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务,你们要确定,就你们公司这次战略而言,你们的集团整体战略,总部战略子集团战略,孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题,这是你们一定要思考的。 第四步:重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题,比如说行业研究,标杆、竞争对手、商业模式、目标市场,这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题,真正难的就是个性化课题,个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信,不存在确定的战略问题,有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题,一定是个发展方向问题,一定涉及到资本运作,一定涉及到人际安排,错了,每个公司都有独特的战略性问题,每个公司战略所面临的格局完全不一样,有些可能是国资委卡你太狠,有些是领导连续在换,没有一个主要思维,有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同,除了常规的方法来做战略以外,其实真正厉害的就是个性化的课题是什么,这个公司里面有些什么说不出来的理由,包括董事长和老总搞不到一起,也是个问题,你们别以为这个问题无所谓,战略不考虑这个问题,不考虑这个问题考虑什么问题,我就问你,新老三会融合问题,要不要考虑,不考虑怎么办呢。 作为大企业,重点可研究以下战略: 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避,民营企业干的我不干,政府采购的我干,政府有巨大影响力的我干,国有企业善于干的,简单地说,要有很多公文,要有很多公章,要有很多准入的我来干,这是我们国有企业最善于干的,一般人搞不定。

精益管理如何促进企业战略落地实施

精益管理如何促进企业战略的落地实施 人无远虑,必有近忧。对企业来说,战略是一切工作的中心,它保证企业“做正确的事”。企业的一切工作都要以战略为导向,围绕战略目标的实现而开展。只有确定了战略的导向地位,各项工作才能研究如何以最好的方式来实现战略对本工作的要求,也就是“正确地做事”。所以,战略导向管理模式应该是一个具有普遍适用性的管理模式,它既可以作为整个企业的管理模式,也用于内部的各个单位,还可以用于企业各项职能管理。 文|正略钧策管理咨询顾问侯昌志 一、战略管理的含义 公司如果没有战略,或者战略不够清晰,那么公司的经营运作就没有一个明确的指导,就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略,就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量,公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致,无法形成合力,从而使公司的各种努力有可能互相抵消。 首先,要让我们明确什么是战略。对于一般企业来说,大致需要三个层次的战略,即总体战略、业务单元战略和职能战略,这三个层次战略的地位和内容各不相同,它们之间的关系是:总体战略分解为业务单元战略,业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略,业务单元战略统帅职能战略。如图1所示。 图1 战略金字塔模型 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略,职能战略是战略与职能管理之间的“桥”,没有职能战略,企业总体战略和业务单元战略也就成为空中楼阁。职能战略一般分为九种,分别为:企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。

二、什么是战略实施 战略实施就是要将战略落到实处,将战略付诸行动,把公司总体战略、业务单元战略和职能战略中所确定的事项从总体上做出安排。 战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。在性质上与战略制定不同,战略实施完全是以行动为导向的,它的全部工作就是要让事情正确地发生。它基本上包含了管理的所有内容,必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。建设公司文化,完善公司规则和制度,制定策略方针,拟定各种预算,组织必要的资源,实施控制与激励,提高公司的战略能力与组织能力等,这些都是战略实施所包含的工作内容。如果没有高效的执行,即使战略制定得再完美,那也只能是一纸空文,不可能使公司走向成功。只有卓越的战略制定加上卓越的执行,才有可能造就卓越的管理,成就卓越的公司。 一般来说,各层次战略中要付诸行动的事项主要体现在战略选择和战略项目上,并且二者之间有一定的重叠,所以,要理清楚战略实施的所要做的事项,必须了解各层次战略的战略选择和战略项目,并排除它们的重叠部分。在此基础上,确定战略实施的项目,并把这些项目按时间先后顺序排列起来。 战略实施的基本思路是三位一体,三位是指战略实施要领依靠三方面的工作才能实现,一是战略导向管理整合,也就是以战略为出发点,对现行管理机制进行调整,使管理机制与战略相协调,使管理机制成为战略实现机制;二是战略导向人力资源整合,也就是以战略为出发点,对现行人力资源队伍进行调整,使人力资源与战略相适应,建立扁平型组织架构;三是战略预算,就是将战略目标、战略项目及相应的资源配置用数量化指标表示出来,并协调平衡。一体是指战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目和战略预算的实施要相互配合,相互协同,不能各自为政。 三、精益管理的含义及精益管理如何帮助企业实施战略规划 精益管理来自于精益生产,精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入,而“益”指更多的产出。其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 在精益生产的基础之上,在管理方面不断地吸收与提炼,从而产生了精益管理的思想理念,在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面,使工作效率和利润率都得到大幅度的提高,即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想

企业过冬企业战略如何有效落地

企业过冬:企业战略如何有效落地? 冬天来了,很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机,面对这个寒冷的冬天,作为企业,逆境之中将面临3种选择:糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润,能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业! 没有战略的企业,注定是要历史被淘汰的;有战略但却非科学而合适的,终究难逃失败的命运;有合适而科学的战略,但没有相应的措施使其落地,就好比是空中楼阁、海市蜃楼,只是一纸令人遐想的空文而已。 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁,是企业实现理想的必经之路。当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后,Yintl(鹰腾咨询)认为应该按下列步骤来使企业战略实现落地: 步骤一:对战略目标进行分解 企业战略制定出来以后,首先需要当战略目标进行分解,将总体战略目标分解为各年年度战略目标,然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标;将企业战略目标分解为部门战略目标,部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解,同时也明确了个人的目标,将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。 战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡,战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时,必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度,然后将战略目标分别纳入到四个纬度中,形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析,进一步筛选和补充相应的战略目标,并通过连线显示他们之间互相的关联,最终为企业建立一个系统性的战略组合。 步骤二:制定战略实施计划 战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。通过有规划的战略行动,企业将一步步向着战略目标前进,并最终实现目标,因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义。战略实施计划为保障战略目标的实现,一般而言,应包含以下六个因素: 必须为每个行动步骤设定明确的起始时间。由于某些行动的实施必须建立在另一些行动成功的基础之上,而且战略目标的实现是具有时限性的,因此确定每项行动步骤的行动时间显然对于是否能够按时完成各阶段战略目标,进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义。 必须确定行动计划的具体时间段如:周、月或季度。

关于实现企业战略落地的思考

关于实现企业战略落地的思考 当前越来越多的企业将自身的发展战略放到首要考虑的位置,也越来越意识到战略制定质量的高低会直接影响企业发展的步伐快慢,甚至于企业的存活与否。然而有了好的战略,并不一定意味着可以高枕无忧,高效、准确的执行同样可以左右企业是否按照既定路线前进。本文通过对战略管理体系要素的分析,对如何实现战略落地做出思考。 标签:战略管理体系;绩效;业务流程;企业文化 0 引言 在企业发展初期,往往通过迅速占领市场、扩大业务规模,以达成规模效应,降低成本、提高收益。这一阶段虽然发展迅速,但应当在拥有一定资产和资本基础后停止粗狂式规模扩张,换为以系统地制定中长期战略规划并坚决实施为主的理性发展模式[1]。对于战略基础薄弱的企业,相比战略规划的制定,战略实施阶段更为重要。下面以战略实施过程为着眼点,思考为企业战略落地提供保障的管理体系的构建和关键要素。 1 公司战略管理体系架构[2] 任何管理都离不开一套完整的体系,战略管理也是如此。对于企业而言,任何体系的构建不必复杂,不必充满了创新和前沿理论,简单实用即可。结合一般管理要素草拟企业战略管理简化框架模型如下图所示: 结合上图简述如下: 1.1 任务分解 任何战略制定出来后,都需要像剥洋葱一样层层分解,分解为具体的工作内容落实到下一层执行单位,并继续逐层落实,直至系统末端。以一个典型的总部—区域公司—项目公司三级结构的公司体系为例,任务分解如下图所示: 1.2 工作计划 每层执行单位都有各自的任务要完成,意味着都拥有各自的工作计划,这就需要计划管理的出现,计划管理直接引导公司内部资源分配倾向于有利于战略实施的方向,使每个层级、每个执行单元的工作都是为整体规划服务。无疑,这种对系统化、计划性要求极高的管理体系,需要事先周密筹划、精心设计和严格执行。此外,对于公司正在制定的五年规划、三年滚动规划和一年经营计划,三者必须作为相互紧密关联的整体,以确保工作计划制定和执行的统一。 1.3 预算控制

企业文化落地方案

《企业文化如何落地》项目工程方案 决定一个人、一个企业、一个国家和民族,能否强大、能否成功的核心因素,是她的软件,而不是她的硬件。 所谓的软件,对于一个企业而言,就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。 任何一个团队的改变和提升,本质上都是一种团队文化的改变和提升。(该方案不是一个简单的培训,而是一个系统化的咨询落地工程) 第一章专题简介 企业的竞争,就是一种文化的竞争,是一种团队文化的竞争。 任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成,都有两大特点:第一,它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程, 第二,它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。 之所以说它是一个系统工程,是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑,没有这些系统的支撑,所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。 之所以说它是一个持续导入的长期工程,是因为一个真正卓越团队文化的打造,必须要经过长期的塑造和培育,逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之,一个真正卓尔不群的团队组织,必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。

基于以上原因,我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程,我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。 我们通过团队文化来完成团队建设,才能真正做到正本清源; 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设,才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍: 1、团队缺乏动力,成员缺乏向心力,管理者缺乏感召力; 2、有制度但执行不力,有执行但缺乏活力; 3、管住了人但却管不住心,制度很多但对策更多; 4、文化挂在墙上,不满憋在心里; 5、真正的人才留不住,能留住的是人不是才; 6、企业战略很宏大,员工的工作很消极; 7、员工想法很多,领导听到的不多; 8、企业危机很多,员工着急的不多; 9、领导干着下属的活,下属想着家里的事; 10、培训时感动激动,培训完一动不动; 第三章产生病态团队文化的五大原因: 1、团队目标不明确,团队愿景不共享,组织战略不清晰,没有形成良好的目标驱动的发展模式; 2、领导力缺失,表现为信任缺失,感召力缺失,凝聚力缺失; 3、在团队建设与团队管理上,缺乏系统化的提升与建设,没有形成与企业战略匹配的组织文化;

从战略制定到落地执行流程

燎原圣火6步法,从战略制定到落地执行流程: 第一步:通过系统专业调研(重点自身优势、品类对手、消费心智、行业创新、消费趋势),寻找到各种可能存在的机会空间。 第二步:用波特战略系统和定位里面的建立差异化和建立于消费者共鸣等体系来评价这个机会是否有可行性。 第三步:选择可行性,进行有机的组合,建立差异化、确定长远方向及目的地(战略)。 第四步:根据企业实际情况,确定链接企业“当前”和“目的地”之间的战略路径,并动态确定品牌定位。 第五步:将第一期的定位确定下来后(后期也是这个流程),去规划产品、价格、渠道、包装、广告、公关事件设计等等配称的口径和力出一孔的方向。 第六步:通过整合营销传播,和消费者实现沟通,将各阶段的定位在消费者心智建立起来。让消费者在产生购买及对比的时候,优先选择我们。 可能的机会 到今天起,我们没有主张,我们只有一些机会点存在的感知。我们目前对公司只有2天的见面了解,还未考察道泉及深加工公司,还未对消费者购买行为做研究,还未对类似竹叶青、立顿这些存在在市场中的品牌做深入研究。我们知道此时给出的观点是不没经过验证和系统分析的,是不负责的! 因此我们凭借我们的理解力和在其他领域的破局经验,只能给出一些可能的机会点: 1、特殊全茶系战略:龙都聚焦传统茶,绕过地域品类(如洞庭碧螺春, 现在的消费者没几个会很在乎一定要喝洞庭的碧螺春),结合公司的

产能优势,寻找各种茶叶品类之间的共性(如特定的明显高于其他 茶叶的香味)作为独特性,放大这个独特性(如将品茶香标准化) 作为定位。分步骤确定路径,进军各区域,用这个独特性,结合多 种品类,以针对各区域多年形成的品类消费习惯。茶业档次集中于 高中档次。 2、大众茶战略:龙都聚焦大众家庭茶,因为竹叶青论道、LV、劳斯莱 斯等等这种做品牌的方法并不是最大化“做大企业营业额和利润” 的最佳手段,我们从11年的尼尔森数据中了解到(未来会重新调查, 购买准确数据)中国茶叶市场总份额约1200个亿。然而全国高端茶 超过500元一盒(目的以送礼为主)的市场份额不到120个亿,抛 算行业散茶存在600个亿,剩下超过480个亿的份额任然属于10-500 元直接的以自用为主的茶。而且这个不到120个亿的市场份额中, 主要以地方品牌为主,地方品牌有各地的政府因素存在。这类行业 基本都绕开市场走团购(道泉就属于此)。随着宏观政策该份额会降 低。因此做高价进入其他市场直接和特产、特殊关系进行抗衡是不 明智的。所以聚焦大宗茶,主要做30-500之间的消费者自用及最大 众的普通老百姓走亲访友随身礼。只要找到我们这个大众茶比其他 的茶好的地方,让消费者对比当地产品后,选择我们。这就成功了, 世界上最大的品牌是可口可乐,核心产品的价格主要是2元,中国 的饮料最大品牌是王老吉,价格是3.5元。宗庆后前段时间获得中 国首富,主要产品也在10元以下。上千上万的定价,尽管单位利润 极好,但是只做了金字塔的顶部的消费者,曲高和寡,没有几十年 上百年的时间不可能形成奢侈品品牌。中低价的优质产品,没有远 离百姓生活,更符合正在发展中的国家国情——中低收入者基数极 大,一旦找到这个大众茶比别人的茶好的这个点。这样也能快速形 成全国性的的品牌。 3、双品牌战略:道泉专注有机,做高端,把利差让出去,发展各种团 购、礼品福利公司等特殊渠道。重心推龙都聚焦中低端大众茶。4、中国新型茶集成产业链战略:基于龙都深加工公司,分阶段,分步 骤根据调研实际可行性来开发新品。用创新直接迈开茶叶原始的初 级竞争(好比龙都骑着一匹好马还跟别人下马用腿赛跑),直接错开

战略规划如何落地实现

战略规划如何落地实现 企业战略决定企业的存亡! 企业所有问题归根结底都是战略问题……! 战略就是企业的方向和定位……,方向偏了,定位错了,一切努力都是白搭! 我们幸福云集团是一家一站式战略落地服务平台,不但帮助企业把握企业发展的方向与定位,更助力企业实现战略落地的梦想! 对企业的执行力从这样三个方面进行理解: 1 第一个就是执行的能力 没有这个能力所谓执行就是空的。在执行能力上也有三点,一是领军人物的作用非常明显。博商研究院认为一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着关键的作用;二是团队的素质。没有团队的整体素质做基础也不行;三是管理保障。管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。 2 第二个执行能力的体现

也包括三点:一是服从。我们知道军人执行能力强,很关键的一点就是服从。“服从是军人的天职”,体现的就是执行力;二是速度。一天的活你一定要在一天之内做好,就像打仗一样限定的几点赶到就得几点到,迟了就是赶到了也没有意义,一天的工作三天才做完,就贻误了企业的发展良机。三是细节。就经营的整个过程来说,执行就是分解每一个细节,只要每个细节做到位了,又与大的方向相符,就是一个很好的经营战略全过程。一个环节出了问题,很可能影响全局。 3 第三个执行有技巧 执行的技巧与执行的体现不一样。同为执行者,又是同样的事,有的人完成的快,有的人完成的慢,这里就有一个成功经验复制和利用的问题。别人成功的经验被我所借用就可以事半功倍,也就是人们常说的“站在巨人的肩膀上”,无形中提升了自己执行的效果。 在技巧中还有重要的一条就是讲求执行的激情。直销公司或者保险公司对他们的业务员的激情调动得非常好。其实这样的公司他们的员工整体素质并不是很高,但在招聘来后通过洗脑,灌输理念,来调动或者说是煽动他们的热情,结果他们体现出来的那种创造力却是惊人的。这种激情是怎么来的?就是把企业发展的战略目标变成了个人的梦想,二者有机的结合迸发出了无限的激情。 以上就是幸福云的小编为大家整理的战略规划如何落地实现,如果我们的企业也都把员工的激情调动得跟直销公司一样,那种创造力的确是惊人的。在管理中我们常常看到,办事处的经理蔫头耷脑,那么整个办事处也是死气沉沉。而办事处的经理很富有激情,这个办事处就显得朝气蓬勃。销售本身就是一个富有激情的工作,有了激情才会创造性地去解决随时出现的问题。

集团战略规划十步法

集团战略规划十步法公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

集团战略规划十步法 战略规划十步法,我们来看看,就是通过这十步。 第一步:战略诊断,对我们公司现行战略来看个病,我们现行战略格局高不高,眼界开不开,过去失误在哪里,哪些方面做得已经到位了,哪些方面我们还是个空白区,甚至那些方面有错误,这是战略诊断。 第二步:战略诊断完以后,我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务,各个产业之间的关联性,趋势和变化,就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团,他们的发展,他们的规律,支撑他们背后的资源和能力是什么,我们可以学习他的什么地方,各地都在做千亿集团,各地都在催促当地大型企业的集聚,那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚,再做实。 第三步:确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务,你们要确定,就你们公司这次战略而言,你们的集团整体战略,总部战略子集团战略,孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题,这是你们一定要思考的。 第四步:重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题,比如说行业研究,标杆、竞争对手、商业模式、目标市场,这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题,真正难的就是个性化课题,个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信,不存在确定的战略问题,有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题,一定是个发展方向问题,一定涉及到资本运作,一定涉及到人际安排,错了,每个公司都有独特的战略性问题,每个公司战略所面临的格局完全不一样,有些可能是国资委卡你太狠,有些是领导连续在换,没有一个主要思维,有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同,除了常规的方法来做战略以外,其实真正厉害的就是个性化的课题是什么,这个公司里面有些什么说不出来的理由,包括董事长和老总搞不到一起,也是个问题,你们别以为这个问题无所谓,战略不考虑这个问题,不考虑这个问题考虑什么问题,我就问你,新老三会融合问题,要不要考虑,不考虑怎么办呢。 作为大企业,重点可研究以下战略: 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避,民营企业干的我不干,政府采购的我干,政府有巨大影响力的我干,国有企业善于干的,简单地说,要有很多公文,要有很多公章,要有很多准入的我来干,这是我们国有企业最善于干的,一般人搞不定。

大型集团企业战略落地的关键要素

大型集团企业战略落地 的关键要素 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

大型集团企业战略落地的关键要素 文章关键词:企业战略组织力集团企业组织架构仁达方略业绩管理组织文化柳传志多元化企业大型集团企业战略落地的关键要素北京仁达方略管理咨询公司组织力是连接战略和执行力的桥梁,是战略能够得到实现的有力保障。越来越多地大型集团企业出现“大企业病”,影响企业的效率提升,其中一个关键问题就是因为大型企业组织结构复杂,执行力不够,战略没有真正落地。2003年初,两位美国的管理学家拉里博西迪和拉姆查兰在《执行:如何完成任务的学问》一书中提出,企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略,而是由于好的战略没有能够被准确地执行,执行不力才是企业经营失败的真正原因。其实,就仁达方略管理咨询公司的研究和实践来看,光有执行力还远远不够,想获得预期的绩效,从战略到执行的中间还有组织力这一极其重要的环节需要关注。很多相似的策略与方法在不同的企业显示出不同的结果,尽管有很多原因,但其中核心的因素之一在于不同企业具有不同的组织力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程,这个具体的过程就是执行,而执行力是将战略设想变成现实的能力。策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。大型多元化集团企业管理模型揭示了集团企业成功的3个核心因素,即战略力、组织力和执行力,它们之间的关系如图所示。图:战略力、组织力和执行力之间的关系(图片来源:仁达方略管理咨询公司)战略力包括企业的愿景和战略目标的设定,以及产品策略、市场策略、品牌策略等业务与职能战略;执行力包括要优化业务流程,进行技术研发,搭建信息管理系统,进行人力资源管理发掘人才的价值等。强大的执行力是保证企业的战略设想落地的决定性因素。组织力作为将企业的战略力转化成执行力的桥梁,包括组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个方面。1、组织架构组织架构是指为实现共同目标而进行的各种分工、协作活动的结构载体,它表明了一个组织内各构成要素之间的相互关系。这些关系包括纵向的等级关系及其沟通关系,横向的分工协作关系及其

如何做战略规划并让战略落地

如何做战略规划并让战略落地? 标签:管理战略2015-03-23 10:07 星期一.制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的,照猫画虎就会误入歧途。有些咨询公司看到别人的战略规划书,就以为制订战略的过程就是按照规划书的那个顺序,其实不然。那么战略规划从哪里入手呢?通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。 第一阶段:市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户,是很难生存下去的,所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础,因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提,所以是重中之重。 第二阶段:竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上,哪些是现有的、直接的竞争对手,哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手,对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么? 第三阶段:理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下,从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样,这也是一种从后往前看的思维。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品,包括服务和体验。 第四阶段:企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求,同时也了解了竞争状况,以及对用户来说,最理想的产品是什么样,就很容易明确本企业的市场定位。也就是说,企业存在的价值是什么,企业的长远目标和发展方向是什么,形成通俗易懂的一段话。 第五阶段:成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制订企业战略的过程中,一旦目标确定下来,就要从正反两个方面去论证,看看把哪些事情做好了就能实现目标,制约企业实现目标的障碍是什么,有哪些潜在的问题与风险,我们的应变措施分别是什么。 第六阶段:组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施,所以战略明确之后,就要有组织上的保障,要通过排兵布阵,把有限的资源用在刀刃上,并理顺不同职能之间的关系,明确谁是谁的内部客户。然后将未来五年的人力资源成本计算出来,为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。 第七阶段:第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作,明确下一年集中精力做什么,哪些方面既重要又紧急,哪些方面重要而不紧急,哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作,成为可以衡量、可以监督检查的行为,并落实到具体的责任人,这样才有希望完美地执行。 ◎战略规划以提高组织智商为目的 首先,我们探讨一下什么是组织智商。学过物理的人都知道,“力”有大小,还有方向,是个矢量的参数,当两个以上的力组合在一起,就会有一个“合力”的概念。所谓组织智商就是一个企业内部个体智商的矢量合成,而不是简单相加。通俗地说,一些聪明人在一起,未必能做出聪明的事来,所以有可能会出现四种情况:第一种情况是一加一等于二(大小相等,方向一致),第二种情况是一加一大于一小于二(大小相等,方向基本一致),第三种情况是一加一小于一(大小相等,方向不一致),第四种情况是一加一等于零(大小相等,方向相

企业战略如何落地

当前,制定企业战略已经被大多数企业接受,而企业战略能否顺利实施又成了新的难题,本文从战略的由来和意义,目前战略实施中常见的问题进行分析,得出企业实现战略目标的实施步骤。 企业战略如何落地 兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。《孙子兵法》这句话讲的就是战略的重要性。 那么,战略是怎么来的呢?如果从字面理解,战略的应该是“战争的谋略”,最早形成于战国时代。那时,诸侯要么耕战、扩张,要么防御。总之,战争是不可避免的,因此,“战争的谋略”也就至关重要。此后,关系到生存发展的谋略便都被称为“战略”了。 由此类推,关系到企业生存发展的谋略就是企业战略了。 现今,企业已经非常重视战略规划了,即使没有“百年基业”的长远规划,也会有三到五年的企业发展计划。对于这一点,从咨询企业在战略方向的业务日益增长可见一斑。 由于企业对战略的逐渐重视,也诞生了很多的战略分析工具,诸如五力、波士顿矩阵等。企业可以通过这些工具和方法分析企业的优、劣势,市场的机遇和挑战,行业的外部

环境和发展趋势。将企业的现状、优势与外部环境发展趋势结合,就能够得到企业的发展方向和战略目标。企业在不能准确把握战略方向的时候,可以聘请像麦肯锡、北大纵横、九略等专业的咨询公司为其分忧解惑。 由此可见,企业的战略确立并不难,难的是如何实现战略。然而,企业战略的实现是一项系统工程。目前,企业在战略实施方面遇到的问题很多,大多集中在以下几个方面: 1、忽视战略实施的管理。 如今,大部分企业已经认识到战略规划的重要性了,对于战略实施的管理却并不太在意,认为只要战略目标明确,员工就自然会朝着这个目标奋斗。至于完成目标每一步需要怎么做,如何完成,都没有相关的计划,没有相应的监控。这样的结果是目标年年有,年年实现不了,每年都要从头再来。 2、对企业发展战略,企业员工都有自己的不同理解。 有些企业也有明确的企业战略,但是战略目标随着管理层级的增加,在企业内部的传递失真就越来越严重。很多企业的中层领导和基层员工,甚至有的高层领导对企业战略都有各自不同的理解。战略的执行者们对自己到底该做什么,该为自己设定什么样的目标与计划来支持企业的战略的实现,有的就没有认真地思考过,有的有自己的不同理解。这样的后果是企业员工的行动与企业战略方向不一致,从而阻

企业战略规划十步法

企业战略规划十步法 第一步,明确目的。我们要干什么?为什么存在?我们将对用户有何贡献?对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点,管理层思想混乱,致使在经营方针上一个经理一个做法,给短期行为创造了温床,为企业发展埋下了隐患。 第二步,制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么?达到这些目标的关键何在?五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。 第三步,确定客户。我们有什么机会?我们将主要关注哪些市场?哪些客户不是我们的?哪些是我们的潜在客户?在这些市场中客户的需要和渠道是什么? 第四步,确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手?他们的策略是什么?我们将用什么技术和方法去竞争?任何企业要生存,必须要找出其在市场上生活的优势所在。 第五步,找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标?能够有助于他们将来成功的理想方案是什么?找出理想的解决办法,古人称之为“权衡”,权衡的标准是:两利相权取其大,两害相权取其轻。企业管理层应针对问题,提出多种备选方案,权衡利弊,最终找出理想的方案。第六步,发展和执行计划。关

于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应?我们将如何实施策略?我们需要谁的帮助?我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展? 第七步,财务分析。在计划中财务上的结果是什么?值得这样做吗?我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗?如果不允许,是否需要制订融资计划?融资成本多大? 第八步,潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标?哪一种影响最大?我们的应急计划是什么?企业在其发展过程中,经常会受到一系列不确定因素的影响,对此企业应有充分的估计。 第九步,相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案,有哪些因素使我们无法独立运作?我们将如何处理这些问题?要不要建立企业联盟? 第十步,制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标?时间表如何排定?需要采取什么行动?需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标? 在进行企业规划时,要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为:政府及其政策、经济气候、新经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素;运用市场分析图的要

战略规划十步法[推荐]

战略规划十步法[推荐] 戓略觃划十步法 ——如何将戓略觃划具体化到行劢 1.企业中的两大类过程不项目 将企业的绊营管理活劢分解成过程单元是现代企业绊营管理的基础,企业针对过程制订 控制程序、管理觃定和作业指导书来进行管理。现代企业管理中的ISO9000质量管理 体系、企业资源计划管理ERP、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型CMM2 等都是以过程作为基本单元来进行管理。 仔细观察企业的绊营管理过程,人们可以发现在企业运作中存在两类过程,既重复性违 续过程,姑丏称为休哈特过程戒S过程,和暂态一次性过程,姑丏称为克洛斯比过程 戒C过程,。重复性违续过程有工序制造,材料供应、质量检验、市场营销等过程。 电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。而暂态一次性过程是 指一项重大的投资决策、一次重要的活劢组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产 品戒服务实现、ERP的实斲、ISO9000的讣证、一次重大的企业管理体系改善等过程。

这些过程的共同特点是: ,1,企业的人员没有实斲上述过程的绊验 ,2,企业不会重复这些过程,既企业只有一次机会来完成这些过程。 这些暂态一次性过程就是项目过程,项目过程主要是,1,新系统、新体制、新过程的 建立;,2,对违续性重复过程的改进过程。项目运作要求企业各级人员具有将从没有1 做过的事情第一次就做好`,每一次都做好的能力。这些暂态的一次性过程要求企业以 不同的组织机构形式、不同的实斲控制模式和不同的管理技术斱法来完成。这就是项目 管理知识体系。 在项目过程中,又可以分成两种项目过程,见下图。 2,企业核心竞争力不项目 每个组织都是资源和能力的结合体。 组织具有的资源和能力是决定戓略的基础和出发点,内部资源学派的观点,。这种资源

战略落地学习心得

战略落地学习心得 通过学习,我有以下五方面的体会: 一、企业决策的科学性。在这个经济螺旋式上升的过程中,有很多的不确定性,也有太多的风险,在这个混沌经济时代,一般企业往往是靠运气、靠赌博性的决定,因为不少决策是来自领导者的性格或个人主观臆断,并非是通过内外环境的分析、市场调查的数据的论证以及科学的程式化工作流程。领导者往往先工厂后市场、先自身量体裁衣,而非先给市场定制,往往让市场适应自己,而非根据市场的情况调整自身的行为习惯。 二、发展环节的协调性 企业不同的任何阶段,产、供、销必须保持高度的一致性,就像一个木桶,任何一个短板都会影响最终的蓄水量。 三、做好品质是第一要务 对品牌的实际利益,消费者认可品质,并愿意为品质付钱;品质可以赢得消费者信任,并建立持久的品牌忠诚度是持续增长的关键。如果该产品功能流畅完美,那么随着时间的流逝,钟情某个品牌并不断购买这些产品将促进品牌的发展,相反,质量无法保障,很难形成忠诚的顾客和良好的口碑,基于此我们树立了坚实的价值观“以质量求生存,以品牌求发展”的理念,科学性需要我们不断的在生产实践中去验证。 四、紧迫感日趋强烈

蓝海是存在的,但是任何蓝海是暂时的,能否占领靠得的是前期速度和后期的竞争力。我们有优势,但也有短板,如果只是闭门造车,恐怕终有一天要被后来者赶上。通过学习战略分析工具,思维宽阔了、做事情有信心了,因为我们的决策越来越科学了。 五、企业的社会责任 民营企业在成立的初期属于个人的,一切资源几乎完全是个人的投入,这个时候,疯投者、银行业是不会轻易的出力相助,政府也不会给予太多的关注,但是随着企业的不断发展壮大,一切资源很容易的整合。不过这个时候企业所有权本质上已不再属于创业者或者老板自己,而属于大众、属于社会,个人的决策往往要综合考虑企业内外的一切因素,就像汇源,原本可以23亿美元卖掉,但最终流产;就像娃哈哈,国家的力量不让他受制于人,因为这些是国民的财产,不属于某一个人的。联系到我们公司,一个农业深加工企业,自身没有多少财富,但是广大农户受益、所有职工受益,这就是自身的社会价值,也是企业自身的社会价值。

战略执行,流程落地——流程管理价值的实现

战略执行,流程落地——流程管理价值的实现 流程的重要性怎么说都不为过,但流程要怎样落地AMT有三层的战略执行保障体系,第一层是战略执行系列,然后是流程价值系列,最后是IT支撑系列,这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的,即战略要真正落地,该怎么样体现在流程上。 流程手段,落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标,但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面,才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略,细分到市场、研发、生产,一直分解到具体的活动。所以,战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段,你才会发现,整个企业的战略举措及目标的价值,其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本,可能会有一个跨部门的流程,比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的,比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到,不管目标有多么宏伟,多么远大,都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程,还要靠结构,只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克威尔奇做流程再造,把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理,打造了真正国际化的企业,因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部,当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代,现在我们很少听到他们说流程再造了,因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西,比如海尔花了五年打造市场价值链,海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年,他们重点切入,逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业,但其实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值,对执行有着这么重要的作用,因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示,超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况,我们要找一找流程有哪些地方做的不对,成功的要点有哪些。

相关文档
最新文档