领导魅力理论

领导魅力理论"谁"影响了中层执行力

领导魅力理论在商场角逐的大环境中结果必然是优胜劣汰,企业间的竞争也愈来愈激烈,使得企业在打拼市场的同时,必须面对企业的发展问题。领导魅力理论在制定的战略方向和正确决策之后,领导魅力理论是否有效,最重要是各阶层的执行能力,然面,当前在很多企业领导魅力理论,"执行链"上往往存在这样一种现象:高层批评中层执行力差,中层埋怨员工执行力差,员工对上层的信息并不了解,所以也常常抱怨中层执行力差。作为中流砥柱的中层领导魅力,俨然成了各种矛盾的焦点。

中层执行领导力不佳总共归纳为三个大层面:

(一):中层管理者领导力自身因素层面

问题:领导魅力理论中层干部领导力在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任,较之于高层决策者,他们需要承担更多协调者的角色,较之于基层,他们需要承担更多决策者的角色,所以中层管理者领导魅力理论在执行力方面,就不能让自己做为高层的"传话筒",基层的"草包经理"。

作为领导魅力理论执行者,在强制执行领导力命令时,难免会引起一些人的不满,有的中层主管不敢做这个"恶人",不敢得罪人,因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼,闭一只眼,结果造成下属的骄横放纵,难以管制。大多企业的中层都是从基层工作出色晋升到中层管理者领导魅力,他们对技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好,但他们有一个共同的不足,就是欠缺中层管理角色的认知和领导魅力理论管理职能甚至基本管理方法的了解,不能及时的进行角色转换,仍然将自己处在基层角色,不能很好的指导下属工作,不能更有效地发挥团队的力量,造成自己很忙,而下属却不知道做什么,一脸的迷茫。这就好像司机和乘客的不同:当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,可以看外面的风景。但是当你是司机的时候,你的心境就会完全改变。你的眼睛只能看着前面,不能打瞌睡,也不能看外面的风景。而这些中层虽然人是司机了,但是眼光和心境还是乘客,依然用以前的那一套工作。

对策:加强中层管理者领导力的自身综合素质,使他们改变错误观念。中层管理者领导力要从提高自身素质入手,不断提高自身能力,塑造个人人格魅力和威信,全心全意投入到工作中,发挥中层管理者承上启下的作用。对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的领导魅力理论培训,让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定领导魅力理论的了解。并对他们的领导魅力理论工作表现进行评价,对于那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上,这样才能发挥他们的功效,对于企业来说,少了一名平庸的管理者多了一名优秀的技术骨干周正业老师，领导力管理专家。团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士。上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理。欧洲最大培训公司合作讲师。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。,而对员工来说也是发挥了自己的所长。中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿的服从和信赖,而不是其在领导职位上的权威。中层管理者要增强分析和判断意识,在行业复杂多变的改革中保持冷静的头脑,认真分析形势,自觉并坚定贯彻落实好上级的政策方针策略,做好本职工作,使自己的工作跟上时代发展的步伐。要服从大局,增强合作意识。中层管理者的本位工作也是企业目标中的一个策略,要站在企业大局上,将本职工作有机地与企业其他发展战略结合,发挥高层决策的整体效应。

(二)高层因素层面

问题:重权、抓权、不放权这种"高层集权的管理模式"在公司发展初期是非常有效的,不但提高了效率而且使公司始终沿着正确的方向发展。随着公司的不断扩张,管理部门的增加,也就是公司进入快速成长期后这种管理模式就会制约公司的发展。高层管理者对于别人的决策,总觉得不太放心,于是事无巨细,都要自己参与、自己决策,中层管理人员只能成为被动的顾问角色,做起事来缚手束脚,不能发挥他们自身的作用。

对策:进行有效授权。要根据中层管理者的管理能力进行授权。对于不太成熟的中层管理者,应该对他们多加监督与指导;而对于较成熟的中层管理者,他们有丰富的专业知识与经验,而且有较强的工作意愿,高层管理者可以给他们更多的主动权,充分发挥他们的积极性和主动性。在授权之后,领导人或主管必须对授权工作进行监督,定期召开会议讨论工作进度,实行目标管理;定期沟通工作表现,实行绩效管理;并且最好运用具体的统计数据进行考核,用达标率等数据来刺激被授权者,激励他改善工作,更好地发挥执行力。

(三)企业层面的问题

问题一:目标不明确。目标是执行的前提,没有目标,执行就无从下手,更不用谈执行力了。每个企业都有自己的远、中、近期规划,但真正落到执行层,执行者对计划的茫然却是普遍的现象。在企业中、基层,甚至是企业高层,也都存在着对企业目标不求甚解的状况。这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。

对策:改进制定目标的方法。执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后,执行力才有了前进的方向;目标明确后,不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力,从而更好地发挥出企业团队的力量,表现出知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的完成。目标的不明确或不理解很大程度上就是因为没有解决好企业目标的层次。企业的目标是全企业员工共同来实现的,不是一两个高层开几个会就可以解决的,企业的目标要体现参与性。因此,企业在拟定发展规划时,应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制,将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标。用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。企业应把企业共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系,使目标有系统,有层次,让执行更具有"可操作性"。目标细分,把这些目标具体化,具有可操作性,使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。这样既有利于目标的实现,也有利于制定考核标准。

问题二:制度本身不合理。有些制度本身的不合理,缺少针对性和可行性,或过于繁琐不便于执行。经常有企业试图用各种考核机制达到改善企业执行力的目的,但往往是事与愿违。所以企业在制订相关制度和规定时一定要本着合理的原则,提供给员工提供方便而不是约束,是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用,有针对性。

对策:制订合理的制度。制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时,你首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情,但是,你必须知道公司所有员工的期望,这是最基本的;你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系,等等,这些任务完成,就可以正式地制定公司的制度,制度一旦建立起来,必须力求于完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再作出规定,那是不公平的,而且也是

很没有效率的管理方式,制度应该包含所有团队、部门、公司的所有人。在制度的实施过程中很容易走向极端,但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害。只有掌握所有员工的详细信息,才能有效地保护每一个人的利益,提高自己的管理水平。

问题三:考核机制不完善。工作的监督如果得不到严肃的对待,清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机,小问题变

,一是没人监督,二是监督的方法不对。前者是只要做了,做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做,职责不明确,所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题,导致有事情的时候没人负责。后者是监督或

对策:制定和完善企业的监督考核制度。监督是执行力的灵魂,所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进,就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题,并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠正整个工作的进展,

依中层管理人员的岗位和工作性质进行分类管理,建立有针对性且量化的中层人员考核标准,确保考评工作切合实际,促使中层管理者转变工作作风。考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考核能激发员工的上进心。同时,为了减少考核中主观因素,在组织中建立数字文化,使考核双方都能做到口径统一,减少分歧。企业还可以不定期的检查,并形成记录,作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为,能确保执行的稳定性,防止执行的"虎头蛇尾"。企业也可引入"淘汰机制"。凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起,凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起,以此类推。这样才能提高公司的中层管理人员的危机感。

问题四:激励方式不到位。激励制度不到位,给员工的感觉是企业只注重结果而不重视精神和思想。通常投机取巧的人善于做表面工作,而踏实做事的人反而不擅长这些,结果—考核,踏实的人反而不合格,而投机取巧的人却合格了,奖励就这样被窃取,这在一定程度上打击了认真工作的员工的积极性。由于考核的偏差,出现该奖励的没奖励,该受惩罚的没受到惩罚,或者平庸的人受到了奖励。其结果是在组织中建立起错误的工作导向,中层管理者不是向业绩努力,而是向好的业绩评价方向靠拢,不但使人对奖罚失去应有的尊重和信任,也导致企业执行力的低下。再次,组织虽然强调重视优秀的中层管理者,但对优秀的中层管理者奖励不够,使优秀的中层管理者流失或消沉。

对策:建立有效的激励机制。激励是提高执行力最有效的方法之一,如果把大家的积极性都调动起来了,就没有什么决策不能执行下去的。从现有的薪酬体系看,中层管理者的固定薪酬占总薪酬太高,组织的经营业绩与中层管理者的收益弱相关,中层管理者的自动自发不易自发形成。同时,这种弱相关还会因信息不对称而产生道德风险,难以充分发挥中层管理者的潜能。为了实现中层管理者的自动自发,企业应该提高中层的浮动薪资的比率,建立多种激励方式。

问题五:企业执行力文化缺乏。许多企业领导对企业文化的认识还不够深刻,对企业文化建设的系统性规划不足。在企业文化建设中,存在为文化而文化的现象,组织文化缺乏自身的特色。更多的时候是面子文化和熟人文化在企业中占主导地位。中层管理者作为组织中的中

间地带,既是下属又是上司,协调平衡各方面关系的难度很大,"面子文化"导致其不愿或不敢面对现实,不敢实事求是,本来是简单的工作问题,由于"面子"的存在,中层管理者不能够坦率指出上司、同级同事、下属的缺点或不足,使对方不能够抓住问题的重点、要点,同时"面子"这种自我保护的心态会使接受方感到不可接受,反弹大,这种自我保护的心态极大延缓了问题的解决,导致目标任务执行的低效率,最终导致执行力的弱化。这种沟通方式,在带来表面和谐的同时,不利于中层管理者对工作表现、工作问题的清楚表达,不利于接受方的真正明白,不利于共识的达成。