构建任职资格体系

轻轻松松构建任职资格体系

默认分类2010-05-25 13:57:45 阅读58 评论0 字号：大中小订阅

子曰：生而知之，学而知之，困而知之。中国人用人讲究看悟性或者叫学习领悟力，而这是看不见摸不着的内在能力。无独有偶，美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概念、特质、动机，并且认为胜任力决定人的行为，特别是隐性的胜任力从根本上决定了人的行为。英国任职资格体系认为，知识、技能、态度（简称KSA）决定了员工的行为，因为态度无法具体衡量，所以习惯上是通过知识技能测试再加上行为举证来判断员工是否胜任某岗位。可见对组织内部各个岗位任职资格的认定十分必要，它是所有人力资源管理的基础和依据。那么企业该如何构建自己的任

职资格体系呢？

从理论出发，了解任职资格

总的来说，企业内部每一个员工的任职资格都必须通过岗位任职行为标准或岗位资格标准来体现，因此要想在组织中真正推行任职资格的管理，必须从概念上准确认知岗位任职行为标准和岗位资格标准。

岗位任职行为标准

岗位任职行为标准是指员工完成对应岗位业务范围内工作活动的成功行为的总和，它强调的是胜任的任职者要做什么、怎么做以及按照什么要求输出什么。

一个完整的岗位任职行为标准应该包括：职责、任务、行为标准三要素。所谓“职责”，是通过“名词+动词”的方式来描述在工作中应扮演的角色，它强调的是做什么。所谓“任务”，是指每项职责履行所需要完成的多项工作步骤及内容，同项职责下面的各项任务关系可以是流程关系，也可以是并列关系。它强调的是怎么做。所谓“行为标准”是指每项任务要按什么要求输出什么，它对应的是行为结果，也可以是技能的熟练程度（做到什么程度）。行为标准一般可分为“需要与他人合作完成（需要他人指导）”、“单独完成”、“训练他人”等级别，各项行为标准要有对应的逻辑关系。表1为某企业培训经理的任职资格行为标准（部分）。

岗位资格标准

岗位资格标准一般包括知识（可对应学历）、技能、专业经验与成果、绩效要求。随着中国各类职业资格认证的兴起，很多企业习惯将职称、职业资格证书也囊括进来。比如在华为公司看来，国家评定的职称和发放的职业资格证书是员工能力的“外部粮票”，岗位资格标准则是员工能力的“内部粮票”。关于知识、技能、专业经验与成果、绩效要求等的具体解释如下：

● 知识：是指员工对事实的认识，一般分为专业知识、公司知识、环境知识等，推行岗位资格标准时建议

只抓关键部分——专业知识。

● 技能：是指员工已经掌握并运用的实际工作能力，侧重于专业技能及管理技能。

● 专业经验与成果：主要是指员工在公司内或公司外从事本专业工作的经历及在专业领域取得的工作业绩。比如，研发人员完成了多少项目的开发任务，取得了多少专利，参加或主持制定了多少个国家级标准等。

● 绩效要求：是指员工在评价期间工作业绩的表现，主要是通过绩效考核累积分或是加权平均分来反映的。

两种标准的取舍选择

针对岗位任职行为标准和岗位资格标准，对企业来说这二者该怎样取舍应用呢？从笔者多年的经验看，在规模不大的企业中往往可以不去考虑“岗位资格标准”，用“行为标准”来定义任职资格即可。这是因为，在推行岗位任职资格标准时，第一步就是建立行为标准。行为标准接近于技能的定义，但又不等同于技能，它是指员工已经掌握，并运用的实际工作能力。因此，在具体操作中，较容易由行为标准逆推专业知识、专

业技能（含管理技能）。

依据麦柯里兰的素质模型理论，如果我们在任职资格标准中建立“冰山”以下的胜任特征（通常称之为素质指标），则行为标准的出现肯定是必然的。所以在由行为标准逆推资格标准时，笔者不建议确立岗位的素质指标，因为这会有画蛇添足之嫌。

其次，行为标准的建立是可以模仿的，行为标准以已经检验过的成功的行为告诉我们要做什么、怎么做、按什么要求输出什么，所以可以很方便地用于企业各岗位的员工去模仿、复制；模仿到了一定程度就可以创新，从而打造出企业所需要的核心竞争力。

同时，由于行为标准的建立常常可以采用直接观察的方法获得，因而可以直接取代素质模型用来判定员工能力的高低，用于选拔、评价员工等多种人力资源管理领域，更重要的是可以根据具体的岗位、职位要求，有针对性地提炼培训需求，提升现有员工的工作能力。

看A酒店如何确定岗位行为标准

企业推行任职资格管理时，一般是由岗位行为标准导出资格标准，但在实际运用过程中，对于人力资源质量和管理水平较差的企业，则侧重于岗位行为标准的建立与运用；对于人力资源质量和管理水平较好的企业，则侧重于岗位资格标准的建立与运用。下面以某酒店公司的任职资格体系的构建进行举例说明。

选择建立岗位行为标准

企业的核心竞争力源于企业员工的核心能力，所以企业人力资源的质量是企业竞争与发展的关键。现分别从人力资源结构和组织现状两大方面来分析A酒店公司任职资格项目的需求。人力资源结构分析侧重于影响人力资源质量的年龄、工龄、学历、专业背景等要素分析；组织现状分析则侧重于人力资源的组织与分工是否能够有效支撑部门的目标与职责的实现。

A酒店人力资源的结构如表2所示，组织现状如图1所示。根据这两个层面的分析，我们可以看出，A 酒店公司人力资源结构呈现出“三低”状态——工龄（指在本公司的服务年限）低、学历低、专业背景低，导致该公司必然存在一定程度上的结构化知识与系统的工具方法缺失。

如此一来，员工在完成具体的工作任务时就会产生障碍，即不知道怎么做；部门目标与组织职责的有效分解的缺失将在一定程度上影响岗位的行为结果和岗位职责，造成各个岗位员工不太明确要做什么、做到什么程度、输出什么结果等等。因此，通过明确任职资格，用明确的工作指导填补员工“三低”的短板，

确实非常必要。

要提升岗位员工的业务水平以及各级干部的管理水平，必须先提升中层干部的业务与管理水平，所以此次人力资源提升项目就是要提升部门经理及主管级干部的业务与管理水平。具体目标如下：

1. 通过岗位专业的行为标准提高干部的业务水平。具体到A酒店，其业务水平较多表现在酒店服务质量与数量的改善上，比如要以酒店行业标杆企业为参照标准，提升本酒店的服务质量，增加本酒店服务的附加

价值。

2. 直接培训干部的管理知识技能（侧重于资格标准）来提升干部的管理水平。彼得·德鲁克认为，管理者的管理职责直接体现在管理自己、管理他人、管理组织的三大管理任务中。所谓管理自我是指熟练掌握目标制定、会议管理、时间管理、沟通技巧等基础的管理工具与方法；所谓管理他人是指管理直接下属，包括对下属进行绩效评估、培育与指导、适当授权与激励所谓管理组织，是指建立计划及总结系统，保证组织目标及预算的设定、分解与达成，通过组织架构设计与人员分工保证计划落地，完善计划运行的各项规

章制度。

明确任职资格项目流程

针对A酒店的情况，要开展任职资格项目须先明确项目目的和流程。由于此项目是A酒店岗位任职资格项目开展的技术流程，侧重于岗位任职行为标准的制定及对应资格标准中所需知识和技能要点的归纳。整个任职资格项目流程应当还包括对行为标准的评价、知识和技能提升的训练计划、行为标准的再次评价及建立新的行为标准，甚至形成酒店的任职资格管理制度。

此次项目流程分为岗位任职专业行为标准项目流程如图2所示和管理能力提升项目流程。其中管理能力提升项目流程是对任职资格项目结果的测试和落实，毕竟针对各个岗位的任职资格不能只是纸面上的东西，若不学不用，只能是装点门面的管理制度，丝毫起不到提升组织管理能力的作用。

战略决定组织架构，架构决定部门职责，只有各项职责对应到具体职位，分解的任务才可能落实到职责、

到职位。

基于以上分析，A酒店公司决定，通过完善中基层干部履行岗位职责所需的岗位任职专业行为标准，实现公司整体人力资源提升项目的目的，同时直接培训管理人员的各项管理技能，打造又红又专的干部队伍。

细化项目进度安排

由于任职资格项目是一个涉及企业内部所有部门的系统性项目，因此对项目时间的掌控至关重要，必须在项目开展之初明确项目进度（如表3所示）。

推行任职资格项目除了必须高效把握时间之外，还需聚焦两个问题，才能保障项目的有效推进。一是项目推行过程所需要的各项费用，包括培训、外聘顾问、差旅等费用，以保证项目实施所需要的其他费用支持；二是项目的组织与分工，分工应该囊括项目各成员的职责及负责输出的阶段性成果，它是项目实施所必需

的人力支持。

三招推进项目实施

1. FAIR四角色法

在任职资格确立的实际操作中，“FAIR四角色法”是HR切入工作的工具。要进行任职资格描述，应将部门职责直接分解成具体职位的具体任务。此时必须分析该职位在这项部门职责中扮演的具体角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者。每一种角色对应不同的动词，从而直接指导该职位的具体

工作任务（如表4所示）。

如何构建人力资源体系

如何构建人力资源体系模糊的绩效考核难以起到对员工的激励作用，反倒成为提供给"偷懒"员工的福利。【案例】A公司从9名知识分子下海创业开始，经过十余年的努力发展成为一家雇员五百多人、年销售额数亿元的知名高科技企业。但随着公司的快速发展和组织扩张，许多隐藏的问题凸显出来：(1)组织结构松散，难以约束扩大的员工队伍；(2)工作职责不明确、任务分配欠合理，造成忙闲不均，内部协调工作增加；(3)缺乏客观有效的监督考核标准和公平的薪酬回报，员工工作热情减退，绩效下降；(4)企业目标不能有效传达，员工对企业和个人未来发展信心不足。针对存在的问题，公司领导层决定从人力资源管理体系的重构入手，把公司转变为专业化管理、规范化运作的现代企业，以此支撑公司的长远发展。【分析】A公司出现上述问题的主要原因在于强调技术创新和市场开拓的同时忽视了企业文化、组织结构和人力资源体系的建设(这也是处于快速发展阶段企业的常见病),因而当公司发展到较大的规模时，作为支撑的人力资源管理体系的脆弱性就显现出来。A公司曾尝试对人力资源管理体系的某个方面如薪酬结构、培训体系进行改革，但都是"头痛医头，脚痛医脚"的局部调整。这种局部调整忽视了人力资源管理体系各个方面之间的关联性，因而收效甚微。人力资源管理系统包括人力资源规划、岗位分析与岗位设计、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系等多个方面，无疑每个方面都十分重要，但是在设计具体的人力资源管理体系时，侧重于某几个方面则可以收到更好的效果。同时，人力资源管理的各个子系统之间又是互动的，某个方面的缺陷可能影响到其他方面甚至整个系统的效果；反之各子系统间的良性互动会使之成为企业发展的有力支撑。P-O模型P-O模型把企业目标(Objective)和影响员工绩效的三个重要因素岗位分析(Position Analysis)、绩效考核(Performance Evaluation)、薪酬设计(Payment Design)统一起来。企业目标是人力资源管理系统设计的出发点，岗位分析、绩效考核和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化，为企业目标的实现提供有力支持。岗位分析为绩效评估提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；绩效评估的结果决定了员工的绩效工资，同时对员工绩效的考核结果成为岗位分析、工作设计以及岗位变动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效的持久、高效，不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员工岗位变动的意愿。确定考核内容和方法对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。各种不同性质和不同等级的岗位都可以在三维分析图中找到对应的位置。图二表示了三种典型的岗位：C点--流水生产线装配工，工作稳定性和程序性高而独立性低；A点--高层管理人员，工作稳定性和程序性低而独立性高；B点--中级管理人员，稳定性、程序性和独立性介于A、C两点之间。在三维分析图中的位置不同，对这一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位分析的结果决定了绩效考核的内容和方法，岗位不同，考核的内容和方法相应有所不同。对流水生产线装配工作等程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定

2020年人力资源工作思路

2020年人力资源工作思路 20xx年人力资源工作思路（1）一、人力资源规划人力资源规划是个很大的概念，xx年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能到达能够参与规划的程度。xx 年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作： 1)在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。xx年12月份完成。 2)对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质状况，配合岗位素质模型确定其待成长的方面。xx年3月份完成。 3)对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出xx 年整体规划图。 4)实施具体规划。 xx年的规划困难在xx年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为的参考，但是测评系统能够在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划带给参考。二、招聘选拔招聘选拔是人力资源工作中十分重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。目前我们公司的招聘选拔模块现状是：

已经用于实施的技术及工具： 1、测评软件，为招聘人员的素质评估带给了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考好处不大。 2、结构化面试：09年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。 3、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。 4、校园宣讲：09年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。xx年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位带给梯队人选。 5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，此刻仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性是考核招聘专员潜力的重要项目。 6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。

HR管理体系搭建思路

人力资源管理体系搭建思路二00九年十二月二十二日

目录封面 ---------------------------------------（ 1 ）目录 ---------------------------------------（ 2 ）前言 ---------------------------------------（ 3 ）第一章人力资源管理体系阐述 ------------------（ 4 ）第二章人力资源管理工作思路 ------------------（ 5 ）第三章人力资源工作任务与收益 --------------- （ 7 ）一、人力资源管理现状盘点 --------------（ 7 ）二、人力资源管理现状诊断 --------------（ 8 ）三、人力资源战略规划 ------------------（ 9 ）四、组织机构设计与完善 ----------------（ 10 ）五、部门职能梳理 ----------------------（ 11 ）六、岗位设置与职责描述 ----------------（ 12 ）七、职务权限体系设计 ------------------（ 13 ）八、工作分析与流程整改 ----------------（ 14 ）九、招聘甄选机制设计 ------------------（ 15 ）十、岗位评价 --------------------------（ 16 ）十一、薪酬福利体系设计 ----------------（ 17 ）十二、绩效管理体系设计 ----------------（ 18 ）十三、培训管理体系设计 ----------------（ 19 ）十四、员工晋升渠道设计 ----------------（ 20 ）十五、核心员工职业生涯规划 ------------（ 21 ）十六、员工激励机制设计 ----------------（ 22 ）十七、沟通体系设计 --------------------（ 23 ）第四章附则说明 -----------------------------（ 23 ）

人力资源管理体系建设方案详细

人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。第一部分：人力资源管理的任务、容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，

如何进行人力资源体系建设.doc

企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。（三）优化岗位管理体系尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路

其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。

某化工企业任职资格体系

某化工企业任职资格体系引言：在当今经济高速发展的趋势下，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的任职资格体系，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了化工企业高层管理者的议程。如何设计和实施科学合理的任职资格体系成为了化工企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在这一方面有着多年的关注和研究，也有许多成功的案例典型。以下是华恒智信为一家化工企业所设计的任职资格体系案例。人才是企业发展的第一动力，市场环境的竞争日益激烈，企业对人才的争夺也逐渐白热化，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的人才评价机制，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了企业高层管理者的议程。但是，传统的人才评价机制往往依赖资历、年限等因素，很多年轻的优秀人才得不到发展的机会和能力发挥的平台，而一些具备资历、能力欠缺的“老人”反而能做到比较高的位置，但是，这些“老人”中又经常会有人因为能力欠缺不能胜任岗位。在无力改变现状的情况下，很多优秀人才选择“另谋出路”，留下的优秀人才也慢慢形成“熬年头”的想法，而不会再关注自我能力的进一步提升，企业的发展也就往往没有充足的动力支持。在这种情况下，建立科学的能力评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的人承担岗位责任就变得至关重要。某大型油田在快速发展的过程中，也遇到了一些技术人员的管理问题，无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员是其面临的突出挑战。人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度提出了建立“三段九级”能力评价体系，帮助企业有效化解了管理难题。【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】任职资格体系建立

人力资源管理体系的建立与实施

人力资源管理体系的建立与实施摘要人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有"人事"工作。把"人事"这个词变成"人力资源"是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视为成本，"人"原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有"人事"工作。把"人事"这个词变成"人力资源"是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视为成本，"人"原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。人事工作包括人员的招聘、员工的档案管理、合同管理、薪资福利的制定计算与发放、考勤及休假管理工作等。如果将"人事"的概念提升到"人力资源"的高度，则以上的工作只是人力资源管理的基础性工作，而完整的人力资源工作还应该包含更多的内容，包括构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划，绩效管理体系、薪酬管理体系，建设并完善企业文化，并随着企业规模的变化和人力资源管理工作的规范，引入人力资源管理信息化系统，实现现代化的人力资源管理。因此，企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。我认为一套好的人力资源管理体系，应该分为四个步骤，依次地建立与实施。这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。第一步打好人力资源管理的行政基础企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到"人尽其才"、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。一、人事管理制度 1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。 2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。二、招聘选拔制度 1、招聘制度：包括招聘考核项目设定（此处只确定"面试"、"笔试"等项目名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的"职务说明书"关系密切，因为"职务说明书"中的"素质要求"一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。 2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，

人力资源搭建思路

人力资源管理体系搭建思路

人力资源是企业实现其经营战略的根本，“人”走“企”止。市场的竞争归根结底是人才的竞争，企业发展若没有适合自己的高端人才引领只能固步自封。如何使企业里的人力资本创造最大价值？如何有效运用并控制企业人力成本总额？如何建立人才招募、评价、激励、调配、晋升、培训和相互制约机制？如何吸引适合企业的优秀人才加盟？如何正确、合理处理劳资关系？如何界定企业发展的核心价值观？这是各级管理者着重思考并解决的问题。人力资源管理是一个动态的系统工程，“选才、留才、育才、用才”是人力资源管理部门的工作主题，其工作开展不可能一蹴而就，只能按步骤、循序渐进地进行专业运作，否则，将失去现代人力资源管理的真正作用。公司人力资源管理现状及对策分析人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。现代企业管理的一项重要特征就是重视人的作用，实行以人为本的管理。企业要高度重视人力资源的开发和利用。一、公司人力资源管理存在的问题（一）缺乏科学的人力资源规划。公司现在根本没有总体的人力资源规划，企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。（二）没有专设的人力资源管理机构。公司由于所需人力资源有限, 虽然在公司的组织架构上，有人力资源这个部门，但却没有真正的架子。当然这可能是出于成本运营的考虑，人力资源工作没有归于战略内容，从而总是什么时候需要，就什么时候去招，对人才需求没有一个整体规划。在人才培育方面，大多是公司掌门人凭借自身的经验，将一些技巧传输给内部人员，而很难做到系统性。（三）招聘制度不规范。选人是提高企业人员素质的关键环节，能选到合适的员工，一方面能提高企业的工作效率，另一方面，也可以降低员工的离职率，从某种意义上讲，就是降低了企业的人力成本。公司现行的招聘过程过于简单，没有招聘需求分析，没有严格的工作说明书，更不用说严格的测评程序，结果员工招到公司后发现很多员工的不足。（四）人力资本投资不足。公司在人力资本投入方面基本上没有。一般企业每年都会拿出员工工资水平的相当大的比例作为员工培训费用，而我公司目前却存在着只使用不培养的现象。另外，即使有培训，也是没有形成与企业发展战略相匹配的系统性培训，随意性大，经常是现使用现培训的短期行为。从长远发展、员工忠诚度以及企业成本方面考虑，这样的做法是不足取的。（五）缺乏有效的绩效考核体系。公司现在对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上级命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系，难以依据科学的考核结果对员工进行全方面的激励。（六）缺乏长期的薪酬与激励机制。待遇问题是公司现在离职率的主要原因之一，一方面

人力资源培训工作开展思路

人力资源培训工作开展思路目录一，概述 (2) 1. 培训工作开展思路 (2) 2. 培训工作开展现状 (2) 3. 培训工作总体目标 (3) 二，培训体系建设 (4) 1. 培训体系概述 (4) 1) 课程体系概述 (4) 2) 讲师梯队概述 (4) 3) 评估体系概述 (4) 2. 培训体系建设的重点内容 (4) 1) 入职培训 (4) 2) 管理晋升培训 (4) 3) 在职培训 (5) 4) 地市培训管理 (5) 三，日常培训管理 (5) 1. 调研分析与反馈管理 (5) 2. 培训活动的组织与跟踪 (5) 3. 会议记录 (5) 4. ERP开发与管理 (5) 四，培训项目管理 (5) 1. 培训项目的意义 (5) 2. 培训项目管理工作重点内容 (5) 1) 网络营销基础知识培训 (5) 2) 入职9-12月员工强化培训 (6) 五，团队架构和岗位说明 (6) 1. 团队架构 (6) 2. 合作与发展 (6) 1) 选 (6) 2) 育 (6) 3) 用 (6) 4) 留 (6) 六，工作实施 (7) 1. 责权划分 (7) 七，工作展望 (8)

一，概述 1.培训工作开展思路从培训工作开展至今，培训工作规划和策划的导向，一直围绕着两点来进行：一是如何形成、沉淀和发展**特色的文化、知识、技术，进而在未来推动组织变革。二是关怀员工发展，重视人才梯队建设，确保团队能够在未来顺应和支持组织变革。基于此，在企业快速发展的过程中，培训组在不同时期需要担负如下几个任务：结合以上对公司战略的理解和认知，2011培训工作总体思路如下： 1）务实基础工作，完善规范流程。正所谓磨刀不误砍柴工，我们今时今日所作的事情，应具备为战略服务的视野和高度，但不能停留在果大果小的高度，甚至不是种树施肥，而是重视未来落实各项工作的土壤——即“刨坑”阶段。落实到具体工作，就是要建设好培训人才梯队，促进良好工作氛围和习惯的形成。 2）注重**特点，促进主动氛围。我们目前培训工作的开展，已经自然形成了一些良好的氛围，形成了一些文化特色。这是**的财富所在。我们在完善规范流程的过程中，应该注意和保护这种氛围，不可因归口管理而独断专行，大包大揽，得不偿失。 3）把握调评两头，推动体系建设。培训组当前的主要工作，是开展好调研分析和评估反馈的工作，支持现有培训工作改良优化、快速 2. 基于公司规模和战略发展的需要，为合理利用培训资源，提升培训能力，规范培训管理。2011年公司培训统一归口到培训组进行管理。培训组将就对培训工作目标进一步分解，培训人员进一步统筹，培训组织管理进一步优化，长远打造具有**特色的培训体系，建设好培训团队。培训课程体系培训师资体系培训评估体系调研分析绩效转化日常培训管理培训体系建设培训项目管理培训团队建设

华为公司任职资格体系概述

华为公司任职资格体系概述豆世红任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。一、为什么要建立任职资格体系

每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。

人力资源体系.doc

人力资源体系人力资源体系，是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物，包括：招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。一、人力资源体系建设的前提 1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。 2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。二、以目标管理为基础的人力资源体系在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括: 第一板块战略板块紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。第二板块业绩管理板块建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。第三板块员工发展板块企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤该人力资源体系的设计步骤可如下所示：第一人力资源战略规划

人力资源工作思路和规划

工作思路和规划 ——框架式尊敬的孙总：你好！结合5月23日下午与您近两个小时的交流、所学专业及从业履历和对新中联的粗浅了解，以下篇幅以框架的方式，罗列日后开展工作的思路和规划，之所以叫框架，是因为一个完善和有针对性的思路和规划是基于对企业的深入了解而做出的。人力资源管理，这个名词是从西方引入的，所以暂时摒弃国人的一般性叫法，即“选、育、用、留”，因为之前国人的管理是围绕“人”来进行的。而西方的人力资源管理工作是围绕着“事”，即“项目”来展开的，是因为有了项目才从各个领域抽调相关专业人才来共同达成项目；和我们原来的传统思路因为有了人，才想法设法的为之设置岗位而有很大的出入。人力资源管理一共分为六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理。以下大体按照六大模块的思路分解并且结合与您交流的结果加入个人工作思路。人力资源规划人力资源规划是其他后面五大模块的纲领，是基于对一个公司未来发展愿景的有效解读和分解而与之相匹配的规划，是一个公司科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施和过程。主要工作内容包括了7点： 1、通过人力资源供给和需求的科学分析，制订合理的人力资源规划，有助于公司战略目标、任务和规划的制定和实施。 2、通过人力资源规划引入和导入其他“工作流程”的建立健全。 3、通过人力成本的管控最大限度的消减经费、降低成本、创造最佳效益，提高竞争优势。 4、改变公司的人才结构，包括数量、质量、年龄结构和知识结构等。

5、辅助其他人力资源政策的制定和实施，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、职业设计和发展等。 6、按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策。 7、适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和社会保障条例等。招聘与配置招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程。首先是制定合理的适应企业发展阶段的招聘计划，其次是准备招聘信息、选择招聘渠道实施招聘计划，最后是招聘效果的评估。招聘过程中还有一个很重要的环节即人才的甄选，通过制定合理的甄选标准、运用适当的甄选方法和工具对候选人进行甄选，并对甄选测评的结果进行分析以制定下一步的改善方案。在实施招聘与配置之前有一个很重要的环节，即工作分析，通过工作分析形成职位（岗位）说明书，之前习惯叫岗位职责。这个很重要，因为我们通过工作分析可以明确的知道某个岗位的岗位性质、特点、工作内容、工作职责和任职要求等一系列标准，有了这些标准我们才可以实施有效的招聘，避免招聘面试环节面试官简单的查查户口、看看履历，而没有抓住需求岗位的关键胜任要求。以人力资源经理职位说明书为例，让我们看一下职位说明书的构成和内容。人力资源经理职位说明书

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)

企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。（一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评

估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。（二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析

构建任职资格体系

轻轻松松构建任职资格体系默认分类2010-05-25 13:57:45 阅读58 评论0 字号：大中小订阅子曰：生而知之，学而知之，困而知之。中国人用人讲究看悟性或者叫学习领悟力，而这是看不见摸不着的内在能力。无独有偶，美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概念、特质、动机，并且认为胜任力决定人的行为，特别是隐性的胜任力从根本上决定了人的行为。英国任职资格体系认为，知识、技能、态度（简称KSA）决定了员工的行为，因为态度无法具体衡量，所以习惯上是通过知识技能测试再加上行为举证来判断员工是否胜任某岗位。可见对组织内部各个岗位任职资格的认定十分必要，它是所有人力资源管理的基础和依据。那么企业该如何构建自己的任职资格体系呢？从理论出发，了解任职资格总的来说，企业内部每一个员工的任职资格都必须通过岗位任职行为标准或岗位资格标准来体现，因此要想在组织中真正推行任职资格的管理，必须从概念上准确认知岗位任职行为标准和岗位资格标准。岗位任职行为标准岗位任职行为标准是指员工完成对应岗位业务范围内工作活动的成功行为的总和，它强调的是胜任的任职者要做什么、怎么做以及按照什么要求输出什么。一个完整的岗位任职行为标准应该包括：职责、任务、行为标准三要素。所谓“职责”，是通过“名词+动词”的方式来描述在工作中应扮演的角色，它强调的是做什么。所谓“任务”，是指每项职责履行所需要完成的多项工作步骤及内容，同项职责下面的各项任务关系可以是流程关系，也可以是并列关系。它强调的是怎么做。所谓“行为标准”是指每项任务要按什么要求输出什么，它对应的是行为结果，也可以是技能的熟练程度（做到什么程度）。行为标准一般可分为“需要与他人合作完成（需要他人指导）”、“单独完成”、“训练他人”等级别，各项行为标准要有对应的逻辑关系。表1为某企业培训经理的任职资格行为标准（部分）。

(人力资源战略)战略性人力资源管理体系构建

（人力资源战略）战略性人力资源管理体系构建

战略性人力资源管理体系构建战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略、组织战略且进行组织变革、构建符合战略目标的组织体系,依据组织架构进行职位设计,建立职位族体系和支持企业战略的员工胜任力素质模型、领导力开发模型,依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设和开发。通过制定战略性的绩效管理体系来保证企业绩效目标的实现和人力资源价值的评价,通过战略性薪酬管理体系来实现人力资源价值的分享。战略性人力资源管理是通过人力资源规划、人力资源政策的制定及人力资源管理的实施来实现获得竞争优势的人力资源配置目的,使人力资源和组织战略相匹配,把人力资源管理提升到战略地位,将人和组织联系起来,通过人力资源管理活动实现组织目标。壹、构建战略性人力资源管理体系的意义企业运营的成功和战略目标的实现,取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素,但这些能力的获得和形成最终均是由人力资源能力来支撑和实现的。因此,企业运营的成功和企业战略目标的实现,首先是人力资源管理的成功。人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力,因此,构建战略性的人力资源管理体系是保证企业战略目标实现的前提和基础,是企业人力资源核心竞争力形成的必要条件。二、战略性人力资源管理体系构建企业人力资源战略的实施必须和企业的远景、使命、价值观保持高度壹致,于企业人力资源战略的指引下构建企业的人力资源管理体系,战略性人力资源管理体系包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计和开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发和员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。战略性人力资源管理体系是通过人力资源战略规划来实现人力资源和企业战略的匹配,通过人力资源核心职能的建设来打造实现组织战略所需要的核心人才团队,通过人力资源管理基础建设来保证战略性人力资源管理体系的运行持续改进和完善。 1、基于战略的人力资源规划战略性人力资源规划是依据业务战略,于分析企业内外部环境及现状的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、以及和企业未来发展相匹配的人力资源管理机制。它是为实现企业战略目标而构建的人力资源能力建设规划,包括人力资源规划和人力资源管理能力提升规划以及将目标转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。