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华为任职资格管理体系整理
1任职资格管理简介
任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
业务管理
双向沟通
招培绩报
聘训效酬
选开管认
拨发理可
（（（（
选育用留
））））
职位管理与任职资格管理
文化与价值观
愿景与战略目标
薪酬管理
培训与发展
业绩考核薪酬结构任职资格资格认证
职位族
关键绩效指标体系
2任职资格管理
2.1、什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的
（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水
平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人
绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，
保持公司的持续性发展。
（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。
2.3、任职资格管理的原则
（ 1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、
提升均以职位需要为依据。
（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。
（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。
2.4、任职资格与职业发展通道
任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。
领导者资深专家
管理者高级专家
监督者专家
有经验者
初做者
2.5、任职资格类别与等级
任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。
任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为 6 级： 1 级~6 级；专业族任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级；管理族任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 级。
为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
职业等 A （完全达标）：行为具有一贯性，而且效果很好。
普通等 B（达标）：提供的案例能符合标准的全部要求。
基础等 C（基本达标）：所有标准都有一个合格的证明。
预备等 D（未达标）：不是所有标准都有一个合格的证明。
1、是不是做过？做过为C/未做过为 D
2、做的效果怎样？做的效果好为B/ 做的效果不好为 C
3、是不是一贯如此？一贯做的效果好为A/ 不是一贯做的效果好为 B
2.6、华为任职资格演变过程
第一阶段（ 1998-1999.6 ）：试行行为认证
1、关注行为规范化
2、在部分职类上试行
第二阶段（ 1999.6-2001 ）：推行资格认证
1、关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试
2、建立全面资格标准并进行认证
第三阶段（ 2001- ）：优化资格管理
1、与职位管理、绩效管理相结合
2、优化标准和认证方法
3、明确上岗认证与例行认证
2.7、任职资格与绩效考核区别
区别任职资格绩效考核
基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准
关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果 --- 任职者的贡献，同时关注
行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进 /实际贡献
管理过程标准建立 /资格认证 /培训计划 /辅导 / 检查 /反馈
结果达标 /不达标优秀 /良好 /正常 /需改进
资格认证的主要依据是绩效输出
绩效任职资
格
绩效不佳的原因之一可能是技能需要改进
3任职资格标准
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。
技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含
服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。
专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗
位提供支持的职位。
操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高
的职位。
1、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 --- 6 级
2、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 --- 5 级
3、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 --- 5 级
4、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 --- 5 级
每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
任职资格标准开发步骤：
资格分技能
标准项类分等知识
行为标准
级别角色确定标杆总体工作提取关键定义关键职位分析
定义
人物分析工作要项工作要项
规范职位
典型职位典型职位非典型职
名称
评估等级位安插
典型职位职位职级规范的职
职位定级：
职级图
图位职级图下面以技术族软件类通用软件子类和管理族的中基层管理讲述华为任职资格标准。
3.1、软件类通用软件任职资格标准
第一部分概述
任职资格（ Competency and Qualification ），在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完
成工作任务所必须具备的能力。
目的：
1、规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做
实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹
配，促进高绩效团队的形成。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终身学习，不断改进，
构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
原则：
1、以职位责任为基础
任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理，评价，提升均以职位责任为依
据，促进员工对职位应负责任的承担。
2、以绩效为导向
员工实际贡献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已在自身岗位上做
出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
3、以任职能力为核心
任职资格的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担岗位责任
不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。
4、客观公正
第二部分级别角色定义和基本条件
级别角色定义是关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和
深度，能够解决问题的范围和难道，职责。
初级角色描述：
了解软件开发基础知识和技能，能够完成模块内函数的编码（含增量方式），测试等工作。
一级角色描述：
掌握软件开发基础知识和技能，能够独立完成模块的编码（含增量方式），测试等工作。
二级角色描述：
精通软件开发基础知识和技能，能够独立完成多个模块的编码（含增量方式），测试等工作。指导初级软件人员完成软件开发等工作。
三级角色描述：
全面了解软件设计，实现的知识和技能，能够独立完成多个模块（含重要模块）或子
系统的软件需求分析，模块的构造设计（含增量方式），编码，测试等工作，有效指导一级软
件人员完成软件开发等工作。
四级角色描述：
全面掌握软件设计，实现的知识和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析，承担框
架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；负责软件技术归一化与
CBB 等工作。
五级角色描述：
精通软件设计，实现的知识和技能，主持完成产品/平台系统设计的软件要素分析，确
定软件实现架构，规划并主持产品 /平台层面的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的编
写，测试，有效指导三级软件人员，应用业界先进开发方法提升软件开发质量和效率。
六级角色描述：
负责研究产品/平台的软件技术策略与规划，把握软件业务发展趋势，为软件技术发展
挑战做好提前规划；研究并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品 /平台的软件设计模式，确
定软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。
基本条件
基本条件包括以下内容：教育背景的要求，相关培训经历的要求，从业经验的要求，
某方面特殊等其它相关要求。
初 1 年件，函数开，写代（1k-5k ）或 1-2 个模。
一 2 年件，?????????????（2k-10k）或1-4个模。
二??????
三??????
四??????
五??????
六??????
第三部分准核心内容模型
一、必知
分三个，每知点，考方式，达关点和建提升方式。
一：使得工入工作角色考 //定
知：品基知。
通用知：
①、基的算机知；程范；开言分析与程分析；熟
悉理，了解各种覆盖技以及手段；熟悉基的件工程与
要求，了解圈复度，模耦合，件次，主机与平台件的接
口，网管与网元的接口，了解常的件原。推荐籍：《《C
言程陷阱》，《数据构》》，《《 C++ primer中文版（第 4 版）》》，《《 code
complete （代大全）》》，《《 Head First SQL》》，《《Ore Java》》，《《数据
构与算法分析---C/C++ 言描述》》，《《件技基》》。
②、量核心理念，量解决和改，CMM/敏捷迭代。《《量核心理念》》，
《《解决和改》》。
③、常件开境与工具，包括工具，工具，工具，持
集成工具，覆盖率工具，程量工具，仿真模工具等。
二：使工成程和能手考 //定
知：品知。
通用知：
①、行准和范，利要求，言高特性（，承，虚，XML），
熟悉件平台和各种中件的原理和接口，多任，多程，同步机制，熟悉境
上的，和定位手段；件需求分析和方法，
DFx 属性与件，件与言机制。推荐籍：《《Effective
C++》》，《《写有效用例》》，《《模式：可复用面向象件的基》》，《《深入探索： C++
象模型》》，《《深度探索关系数据》》，《《 Thinking in Java 》》。
②、件抽象和建模能力，件需求分析方法，件模式和方
法，件 DFx，UML与件，件模 / 子系的重构。推荐籍：《《面向象方法&UML概述》》，《《可靠性（中）
（E-learning ）》》程，《《重构—改善既有代的》》，《《 C++多模型》》，《《件工
程》》。
三：使工成和的家考 //定
知：跨品的知和一些前沿的特性分析，了解和确定市上主要的争
手，确定争手的和劣，略等。推荐籍：《《争手分析和 BenchMarking 管理》》。
通用知：最新件开方法和践，件架构与框架，件架构理念和常
件框架。推荐籍：《《敏捷件开：原，模式与践》》，《《人月神》》，《《件构架践》》，《《系分析与方法》》。
下面系SE，件必知要求。
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系 SE 任（ DE ， SE，架构）
三系分析，流程；域架构，流程；需求分析方法；系分析与方法；
系建模；模式；知；品知；DFx 方法；成本知；准利；目管
理，管理；量知。推荐籍：《《IPD-DryRun 》》，《《 IPD-SE 》》，《《域分析
方法》》，《《 UML 知及用》》，《《可靠性工程技》》，《《可靠性（中）》》，《《UCD
基知》》，《《可制造性》》。
四争分析；品划。
件
初品知； PTM 流程；技；工具和自化；料；量知；件
开知。推荐籍：《《PTM 流程基》》，《《件技基》》，《《工具概》》，
《《料》》。
一用例；脚本与；技。
二AW 抽象分与； PTM 流程
三自化分析，方法与。
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二、行准
各技能准的支撑，具有相的技能，就表与此技能和的关行及成果。
每行包括： 1.件系， 2.件需求分析（ SRS），3.件构造（ code），4.件集成， 5.范，准，利，6.持改。
行 1：件系
行达关点
1①参与整体件的系至少出模的件系
②系在模上果一篇
的可行性
??????????????
4①件子系的格至少出一篇品/ 平台的件
②件子系的方案方案，方案的DFx 特性达到界
③件系技的决策先水平
行 2：件需求分析
????????????????????行 3：件构造
????????????????????行 4：件集成
????????????????????行 5：范，准，利????????????????????行 6：持改
行
1参与与本工作位相关的基
改活（如 QCC 目，提交改建）
2 主基改活（如QCC
目），运用量改手法，解决和
改本工作位上量和效率
3 ① 助管理者中的短
木板，主的改
活，达成改目，成果
固化智力（如技
范，流程）并被推广
②基改活，帮助基
改活达成改目
达关点
①参加基改活并有成果
出或
②提交改建，并被采和
行
主的基改活达成目
①主的改活达成目，成果
固化智力并推广
②基改活达成目
三、技能准
通用件任格准共包含了 3 技能：需求格理解分析与件架构能力；件与的能力；件技的抽象与建模能力。
上，件通用件准，可以用如下表行。共有 3 大：必知，行准，技能准；其中行准有 6 个子，技能准有 3 个子。每按照上面的价
准分成了不同的等，比如必知有 3 （1 ， 2 ， 3 ）。
件通用件共分成了七（初，一--- 六），在行，所的各
的等必足表中的要求。比如三，那么他的必知需要 2 ，件系需要 2 ??。
件通用件任格体准：
初一二三四五六
必知 1 1 2 2 2 3 3
行件系 1 1 1 2 2 3 4 件需求分析 1 2 2 2 3 3 4
准软件构造实现 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级7 级软件测试集成 1 级 2 级 2 级 3 级 3 级 4 级 4 级
规范标准专利 1 级 1 级 2 级 2 级 3 级 4 级 5 级
持续改进 1 级 1 级 2 级 2 级 3 级 3 级 3 级
技需求规格分析与软件/ / 3 级 4 级 4 级 5 级 5 级
能架构设计能力
标
软件编码实现与测试 2 级 2 级 3 级 4 级 4 级 4 级 5 级
准的能力
软件技术的抽象与建/ / 3 级 3 级 4 级 4 级 5 级
模能力
3.2、中基层管理者任职资格行为标准（三级）
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行，事必躬亲，严格执行，有效监
控，诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
第一单元：任务管理
1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标，本部门工作现状及相关业
务需求，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART 原则并设有监控点。
关键行为：
①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作
任务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人，财，物，信息等），充分考虑资源成本，以使
其得到有效合理利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和
活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设
立相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源，激发员工热情，确保工作任务高效完成。
关键行为：
①明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡量标准，并以 PBC 的方式加以记录和保
存。
②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析，资料，信
息等。进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
③按计划目标要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因
及时查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。
④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提
高工作参与度，确保工作士气。
3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查，评估工作进展情况，对下属工作进行有效指导，对存在问题及时协调解决。
关键行为：
①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查，分析和评估各项工作结果，
并及时向上汇报。
②根据工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。
③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所
影响的接口部门。
④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促
成问题的解决。
4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。
关键行为：
①根据目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确
的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。
②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断
提高组织效率和工作有效性。
③定期对部门工作改进情况进行评估，检查，对有关的改进措施及时充实调整，以
达到所需要的绩效。
第二单元：团队建设
1、氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身作则，在部门内倡导积极向上，关注
绩效的工作氛围，树正气，敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工
作开展为基准，协调部门工作。
关键行为：
①及时有效传递，正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别
是对员工的考核，评价及奖励方面）予以强化；及时了解员工的思想动态，进行
有针对性的沟通与辅导，帮助员工正确理解公司的政策与制度。
②在团队中树立正气，敢于承担责任，善于倾听他人意见与批评，互相负责，不捂
盖子，不怕揭短，对部门问题敢于陈述己见，并善于引导，听取，整合不同意见，共
同推动管理进步。
③倡导下属之间建立积极，和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾。
④当下属工作中有切实需要或遇到困难时，主动提供相关信息和帮助。在商定的时间范围
内实现对下属工作上的承诺。
2、干部培养：积极主动地营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部
门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养，
推荐干部，通过梯队的建设激发团队活力，改进团队绩效。
关键行为：
①明确公司选拨和甄别干部的标准，以高度的责任感培养，选拔，推荐干部，干部推
荐不以个人好恶出发，严格按照组织程序和任职资格标准要求，做好部门干部梯
队建设。
②营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训，并注意在工作中言
传身教，及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。
③根据组织发展需求及下属的绩效，能力特点，与下属一起商定某个人发展目标和
培训方法，改进措施。
④对下属的改进提高情况进行例行化检查，评估，就改进效果提出建设性的反馈意
见，培养下属效果好。
3、有效沟通：在部门内组织和推动双向沟通的定期进行，使沟通在部门内形成制
度，提高员工工作的明确性，促进部门工作效率的提高。
①建立例会制度，上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务，目标，责任，职
权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。
②明确对员工评评价的客观标准，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的
基本了解，对员工的工作成绩予以及时，客观的肯定，对一个阶段的不足提出
改进措施，体现对员工工作的正向牵引。
③对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯，明确有必要进行沟通的
条件要求，熟练掌握各种不同的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋友
关系。
④通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受
优胜劣汰的事实。
4、创造，培育和维持良好的外部工作关系：以公司利益为重，强化整体观念，与相
关业务部门建立通畅的沟通渠道，积极主动地协调部门关系，达成工作目标。
第三单元：流程执行
1、流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习，理解所使用的流程，及时监控流
程的执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。
2、内部优化：对流程的运作情况进行及时的评估，对不足部分应结合本部门实际情况
与相关人员一同制定相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申
报，以期进行合理优化。
第四单元：资源的有效利用
1、建立，保持，维护工作环境：根据工作需要和相应的资源状况，充分考虑效率与
成本兼顾未来发展，建立工作环境，包括硬件设备的配置与管理工具的开发等；对
其运作情况进行及时评估与优化，保证工作需要。
2、文档管理：重视部门知识环境的管理，采用文档，手册，经验案例等适当形式保存
工作技能的积累继承，避免类似工作性质的员工犯类似错误。
3、信息的搜集与提供：根据相关部门的需求，搜集，选择并处理所需信息，按所需
格式及时予以提供，以利于相关部门进行决策参数。
第五单元：职业素养与工作态度
1、职业素养：不断提升与自己任职岗位相适应的职业素养与技能，不断修炼自己的
人际理解与管理能力，增强责任意识，服务意识，客户意识，以职业化的标准严格
规范自己的行为。
2、工作态度：以公司利益为重，热爱本职工作，身体力行地贯彻公司文化与各项制
度要求，保持积极心态，不断学习，进取，以模范的行为表现影响员工。
4任职资格评估
资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环节。资格认证工作由部门干部部（处）或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要
求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认
证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。
任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公正，不同
部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证计划一致。
结果反馈：评价意见（优点与改进点）由考评人员现场向员工反馈；资格等级则要经
过评审、报公司批准后，才能向员工反馈。
经公司批准后，员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询（查询
网址：
任职资格评估准备：工作文档，关键事件，第三方证词。
认证：证明任职者是否具有职位胜任能力而进行的鉴定活动。包括：首次认证，升级认证。
复核：对已获得相应任职资格结果人员重新进行职位胜任能力鉴定的活动。包括：升等复核，有效期复核，降级将等复核。
认证复核基本原则：
1、绩效导向原则
2、升级受控原则：各部门在岗位空缺计划内组织认证，既每次晋升都有一定指标，在指标
内组织认证。
3、级等升降原则
软件（主机软件，单板软件， OSS 软件，工具及自动化测试方向员工），硬件（含单板硬件，逻辑，光技术），测试的 3 级及以下员工都要参加技能鉴定。
技能鉴定：
软件类：重点考察编程技能，采用上机考试方式。
硬件类：单板硬件可采用纸面或上机考试方式。
测试类：
OSS 类：
微码类：
认证复核流程：
个人申请
技能 / 成果
结果申请条件
主管推荐
鉴定，评议评审
审核反馈
答辩
持续改进
任职改进点
绩效管理
1、员工对照标准，写好《《技术任职资格复核表》》（仅复核人员填写），《《技术任职资格任
职表》》（仅认证人员填写），《《技术任职资格认证答辩胶片》》（认证三 /四/五 /六级员工填写）。
表格主要内容主要这几个方面：个人工作简历, 工作成果（主要技术贡献及成果）,行为标准及技能达标情况,工作思考和建议（本业务领域的展望）。
2、直接主管审核后分流给相应的任职资格认证工作组。任职资格认证工作组进行初步审
核，包括基本条件，工作成果，与标准的比较等。不满足反馈原因，满足由工作组组织
评审。
3、技能 /成果鉴定阶段：技能鉴定通过考试的形式进行；成果鉴定通过评议，答辩等形式进
行。对认证三级及以上的，组织答辩。认证一，二级及一级到五级的复核，组织评议。
技能鉴定考试：
技能鉴定考试没有及格线，要排序，前20%且 08 年度绩效为Excellent 的优秀员工，结合成果鉴定09 年任职可走快速通道（任职晋升3/4 等），后续工作中给予更多机会。后20%且 08 年度绩效为average 及 needs improvement 的员工，结合成果鉴定09 年任职将不能晋升（含升级或升等）或降级降等。
成果鉴定：
成果鉴定应体现责任结果导向，以工作成果，质量为依据，主要考核平时工作中的工作
成果。
鉴定形式：可结合任职答辩 /评议进行，对员工的工作成果进行鉴定。可参考交付成果的外部竞争力 /市场表现好坏，周边或下游意见进行集体评审，鉴定结果作为任职评定的依据。对软件开发的员工进行代码鉴定，鉴定其交付的代码质量。
5任职资格应用
1、提升员工任职能力
任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。
2、在职位管理中
（ 1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得
职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确
定聘用标准。
核未通过者不得上报审批。
（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相
应任职资格等级的员工，职级不得上调。
3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。
4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。
5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。
6领域能力地图
前面讲的任职资格标准在整个公司层面对所有产品软件类通用软件进行了统一的定义
和要求，但是通用软件涉及众多产品，众多特性，上面标准中只是对通用软件共有的属性要
求进行了统一的定义，无法针对具体产品具体特性进行能力基线定义，但是在进行软件开发时都
是以特性作为核心要素的，这就必然导致采用公司统一定义的任职资格标准无法很好的
对开发人员进行特性能力评价，所以最近进行了领域能力地图的评定工作。
IBM ：明确期望比提升技能更重要。
能力地图的背景及目的：
背景：
1、员工层面：对于个人能力成长需求不明晰，不知如何提升。
2、部门层面：缺乏系统提升员工岗位适应能力的有效手段。
3、以任职为牵引的培训培养体系在业务部门缺乏落地的有效措施。
目的：
能力地图是以任职标准为基础，细化明确员工能力要求，系涵盖员工岗位（领域）信息，技术层级（级别）信息以及相对应的知识技能信息的三维信息图。它是部门任职培训培养工作
有力的管理工具，同时也是帮助员工技能提升成长路标。
每个部门按照业务大粒度划分成为一个个技术领域。领域全景图直观的反映出各领域的
总体技术实力和员工成长情况。全景图的评价采用量级制度，共分为五星，三星，一星和入门四个等级。
星级定义：
五星：了解全部子模块，熟悉80%，精通 50%
三星：了解全部子模块，熟悉50%，精通 30%
一星：了解80%子模块，熟悉20%，
入门：了解30%子模块，熟悉至少一个子模块
每个部门按照业务大粒度划分为一个技术领域。领域全景图直观的反映出各领域的总体
技术实力和人员成长情况。全景图的评价采用量级制度，共分为五星，三星，一星，入门四
个等级，其中凡达到五星级标准的员工，均有资格参加设计部组织的DE 答辩，通过答辩后，若从事设计开发岗位工作，则正式任命为DE ；若从事管理相关工作，则放入DE 资源池，后续如果转入设计开发岗位，再进行正式DE 任命。
能力地精化估方案
分分析法：五星人 5 分，三星人 3 分，一星 1 分，入0 分。
能力基分析：“能力基”指的是于某次能力地布，域体力（分和），“能力基”越高表
示域力越。
兵能力分析：平均分。
DE 数量增。
能力地各域各子模量准制定
点技能活（出，程度，数量）知点活交付要求行要求（ gap）
MF 学 MF，了解能网演示 MF 一星能行版本MF 基本使用景原理和配
置（程）??????????????
熟悉 MF 与周参加 MF 的相关五星参加 MF 方案，
模关系方案
BA 学 BA ，了解能网演示 BA 一星能行版本BA 基本原使用景理和配置
（程）??????????????
熟悉 BA 与周参加 BA 的相关五星参加 BA 方案，
模关系方案
??????????????????
能力地程：分域，分模，分次。包括相考开。
能力地考：考前行培，卷考，科考成行排名，所有考科目成行排名，作后工作的参考。
人力资源管理华为的人力资源管理
（人力资源管理）华为的人 力资源管理
创造传说：华为的人力资源管理 编者按：华为公司作为壹家知名企业，能够于短短十几年内迅速成长壮大，固然有许多成功之处，成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说，而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源管理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。 有那样壹个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它壹无所有，唯壹的资源是人的头脑。 有那样壹个中国企业，于20世纪末，向旋风壹样席卷了国内市场，向狼群壹样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的边缘顽强战斗，又壹次次活下来，壹次次变得更加强大。 有那样壹个中国企业，从来均保持着低调，但于行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，于国内市场占领了巨大的份额，且已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第壹的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。 您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的壹个传说，壹段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力
华为员工培训体系介绍
华为员工培训体系介绍 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (5) 一、经典案例库 (5) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (6) 四、培训的组织形式 (6)
新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
提案奖励管理办法
1.目的 為鼓勵全體員工發揮自我思考，以改進公司之產品、技術、成本、管理等，以求維護與促進公司之經營及全體員工之利益，特制定本辦法。 2.適用范圍：XXXX之所有員工。 3.推行機構與職責 3.1提案獎勵之推行機構為提案推行委員會（各人員均為兼職），主任委員由公司指定（協理級人 員擔任），各處推行委員（部課級人員一名）及統計員一名由處推薦（具體名單見附件一）。 3.2主任委員之職責為： 3.2.1 统筹主導提案獎勵工作，推动公司創新文化。 3.2.2獎勵金額在700元（不含）以下之提案核准（超過700元由執行長核准）。 3.2.3年終向執行長報告提案獎勵推行狀況，並根據推行委員會成員工作效果提出對各委員會 成員之獎勵方案。 3.3各處推行委員职责为： 3.3.1提案之初步審查。 3.3.2提案跟進與效果確認。 3.3.3提案之獎金初步評定。 3.4各處統計員职责为：提案之編號、歸類、匯總與獎金分發。 3.5各處、部：負責宣導、倡議員工參與提案活動，對本處/部有關提案提供意見與效果確認。 4.提案受理范圍： 4.1受理事項： 4.1.1 A類-機器設備與工治具改善類。 4.1.2 B類－品質改善類。 4.1.3 C類－效率提升與成本節約類。 4.1.4 D類－安全與環境改善類（不含4.2.2）。 4.1.5 E類－制度維護與工作方法改善類。 4.1.6 F類－流程與管理創新類。 4.2不受理事項： 4.2.1抱怨性質或攻擊他人者。 4.2.2環境及公共設施改善：廁所、食堂、宿舍，物品更換或安裝（燈泡、水管等）。 4.2.3重復提出或已指定成立專案之方案。 4.2.4涉及薪資待遇、自身福利、工服、娛樂活動、加班、伙食、競賽或旅遊活動等提案。 4.2.5離目前公司現狀尚有差距，無法實施之提案。 4.2.6只提問題未涉及改善措施之提案。 4.2.7屬本人工作職責范圍，僅作小改善未有突破之提案,或已包含在工作績效考核中之方案。 3
华为公司管理系统任职资格体系概述
华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一
华为公司研发体系流程构成
一、华为研发体系架构 华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。 在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。 图表华为公司的研发体系 资料来源：华为公司 二、研发流程体系 华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
华为公司任职资格管理制度
深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度
2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。
公司员工改善建议管理办法 - 制度大全
公司员工改善建议管理办法-制度大全 公司员工改善建议管理办法之相关制度和职责，公司员工改善建议的管理办法 1.总则1.1制定目的为激发员工潜能,踊跃提供有利于经营改进之意见,提高经营绩效,特制定本规章。 1.2适用范围本公司员工对公司经营管理,技术工艺、品质改... 公司员工改善建议的管理办法 1.总则 1.1制定目的 为激发员工潜能,踊跃提供有利于经营改进之意见,提高经营绩效,特制定本规章。 1.2适用范围 本公司员工对公司经营管理,技术工艺、品质改善等各方面之改善建议,均适用本规章。 1.3权责单位 (1)总经理室负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 (2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.改善提案推行办法 2.1改善提案认定 2.1.1提案范畴 本公司员工提出之提议,凡属下列内容之一者,均属于改善提案: (1)管理方法、制度之改进。 (2)制造技术、操作方法、作业流程之改进。 (3)品质改进。 (4)设备设计更新,功能改进,操作改善。 (5)产品设计之改善,包装或外观之改进。 (6)原材料之节省,废料之利用及其他成本降低之改进。 (7)工业安全、整理整顿、设备保养等之改善。 (8)其他有利于公司之建议。 2.1.2非提案范畴 提案内容如属下列内容之一,概不予受理: (1)无具体之内容或单纯之希望者。 (2)公知之事实及正在改善者。 (3)已被采用过及已有他人先提出之提案。 (4)经试行一个月从而提出者(但其效果显着确有重大之贡献者,得予追追认)。 (5)业务上被指令改善者或已由上级指示他人进行而提出者。 (6)非建设性之批评。 (7)对于个人及私生活之攻击。 2.2改善提案推行组织办法 2.2.1推行组织 (1)本公司成立改善提案推行委员会,委员会设主任委员一名,下设审查小组、改善小组、推行小组。 (2)审查小组审查委员若干名组成,推行小组由推行委员若干名组成,改善小组由干事若干
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理 1任职资格管理简介 任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。 任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。 任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。 任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2任职资格管理 、什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。 、任职资格管理的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。 、任职资格管理的原则 （1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。
华为的项目管理体系-WPS Office
华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程
公司员工合理化建议奖励办法91313
员工合理化建议奖励办法 为鼓励公司员工积极提出合理化建议，推动管理创新、技术创新、工艺创新，增强内部活力，改进设备安全，优化工艺流程，发掘各类有利于公司业务管理的可行性改善建议，达到降本增效、促进企业健康发展，彰显“诚实，勤劳，博爱，规则”的企业文化精神，特制定员工合理化建议奖励办法。 1 适用范围 本办法所称的合理化建议，是指公司全体员工提出的节约成本、增加安全、提高效益、改进工作流程或管理创新的合理化建议，以及技术创新、工作方式改进等诸方面的构想和方案。 1.1 合理化建议的受理范围： 1、管理模式管理方式的创新与改进； 2、提高销售业绩及客户管理优化程序； 3、优化工作流程、工作标准及提高安全措施的改进。 4、技术创新、作业方式的改进。 5、新项目的引进及合作商的引进； 6、增强公司企业文化建设，提高公司内外部形象的建议。 7、提升客户满意度的改进措施和方案。 8、与其他有关降低成本与费用、提高效率和工作合理化等事项。 1.2 以下内容不在受理范围内： 1、抱怨、投诉； 2、对于个人工资、福利方面的要求； 3、关于人事任免方面的建议； 4、公认的事实或正在改善的；
5、已被采用过或前已有的重复建议； 6、在正常工作渠道被指令执行的（本职岗位职责范围）； 2 组织机构与工作职责 2.1合理化建议小组成员：彭嵘、朱翔、李欣蕾、万师奇、杨顺 2.2行政管理部负责各类建议的收集、资格审查、登记、传递、督办、存档等日常工作； 2.3 领导小组批复合理化建议的最终审查意见，并确定奖励标准。 2.3各部门负责人负责本部门合理化建议的整改、反馈，以及接受行政管理部实施监督与领导小组效果评价等工作。 3 工作程序 3.1.受理 3.1.1员工可随时提出合理化建议，并填写合理化建议纸质文书放置合理化建议箱内或直接提交合理化建议电子版文书至项目小组成员； 3.1.2行政管理部在收建议单后，应即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。如可受理，则将意见转呈相关领导或合理化建议小组会签；如不受理，则应清楚、准确地告知原因。 3.2 审查 3.2.1 行政管理部将受理的《合理化建议单》提交合理化建议领导小组批准立项，并及时传递和跟进相关部门负责人，部门负责人须在规定期限内提出审查意见。 3.2.2 合理化建议如涉及两个以上业务部门，则由提案列出的第一顺序部门负责协调，直至提出审查意见。 3.2.3 合理化建议如针对公司整体，则由行政管理部呈公司领导会签。 3.2.4 审查部门负责人对不予受理或暂以保留的，应在及时填写《合
华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 素质要求 经验要求 冲劲（责任心、干劲） 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准
干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者： ?3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 ?本部门副职工作半年以上。 ?至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： ?5年以上工作经验，含3年管理经验。 ?其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 ?本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 ?所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： ?7年以上相关工作经验。 ?至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。 ?曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 ?跨部门的工作经验 5、绩效要求 ?年度工作目标达成度 ?年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。 同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
提案改善奖励管理制度
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1、目的 为了提高员工工作积极性和创新性，提高产品质量、降低成本，增加企业的竞争
力 和效益。发现有创新能力的员工，留住人才与公司共发展。 2、范围 适用于本公司个人和团队提案的受理、评审、实施，效果的确认和奖励。、职责及说 3.1提案：在经营改进和工作改善方面提供的技术革新方案及合理化建议。 3.2改善：通过对提案的评审和实施预期达到工作业绩的持续改进。 3.3品管部： 3.3.1负责本文件的拟/修订、下发、回收和销毁； 3.3.2负责提案的受理、登记、编号；落实提案实施部门并通知实施；负责提案实施后效果的确认； 3.3.3筹划提案评审；申报提案的奖励；鼓励员工参加提案活动，宣传有关提案的规定。 3.4提案提出部门： 3.4.1受理本部门提交的提案和组织评审； 3.4.2将已实施的提案进行效果验证。 3.5提案实施部门： 3.5.1负责提案的实施，对实施完毕的提案进行实施结果确认。 3.6提案改善推动小组 3.6.1公司提案改善推动小组负责提案实施后效果确认及评审； 3.6.2各部门提案改善推动小组负责提案的初级评审和推荐申报。 3.7总经办负责提案的奖励。 3.8提案改善推动小组成员： 3.8.1组长：管理者代表； 3.8.2副组长:副总及总监； 3.8.3组员:各部门经理或公司相关部门专业素质较高的人员组成； 3.8.4具体管理机构：品管部。 3.9各部门提案改善推动小组成员： 部门经理；:组长3.9.1． 3.9.2副组长:部门主管； 3.9.3组员:由各相关部门专业能力较高的人员组成。 3.10计划 3.10.1预算：每年度由公司预拨相应的经费用于提案改善及奖励； 3.10.2各部门主管年初根据公司分解的指标，订出本部门提案活动内容和目标，并在年内落实。 4、改善项目分类 4.1改善项目分为三种： 4.1.1是自提自改的改善项目； 4.1.2是自提他改的改善项目；
华为“零缺陷”质量管理体系的历程
华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。 01起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 02跟着客户成长起来的质量体系 第一阶段，基于流程来抓质量 2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
企业文化专题-华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的
提案改善管理制度
提案改善管理制度 1 目的 为鼓励员工发挥才能，踊跃提供经营改进和工作改善的技术革新方案及合理化建议，提高公司产品质量和经济效益,降低成本. 2 适用范围 适用于本公司提案的受理、评审、实施,效果的确认和奖励。 3 参考文件 3.１质量手册 3。2持续改进管理程序 4 术语和定义 4。1提案：在经营改进和工作改善方面提供的技术革新方案及合理化建议。 ４。2改善:通过对提案的评审和实施以期达到工作业绩的持续改进。 ５权责 ５．1质量管理处 ５．1。1负责本文件的拟／修订、下发、回收和销毁； 5.1。2负责提案的受理、登记、编号； 5。1．3落实提案实施部门并通知实施； 5。1。４负责提案实施后效果的确认； ５.1．5筹划提案评审； 5.１.6申报提案的奖励； 5.１.7鼓励员工参加提案活动，宣传有关提案的规定。 ５。2提案提出部门 5.2.1受理本部门提交的提案和组织评审； ５。2。2将已实施的提案进行效果验证. 5。３提案实施部门 5。3.1负责提案的实施; 5.3.2对实施完毕的提案进行实施结果确认。 5.4 提案改善推动小组 5．4.1公司提案改善推动小组负责提案实施后效果确认及评审; ５.4。2各部门提案改善推动小组负责提案的初级评审和推荐
申报。 5。5 人力资源部负责提案的奖励。 ６内容及要求 6．1提案改善推动小组。 6。1．１公司提案改善推动小组成员。 6.1.1．1 组长：管理者代表 6。1。１.2 副组长:各部门经理 ６．1．１。３组员：由公司相关部门专业素质较高的人员组成； ６。１．１。４具体管理机构：质量管理处. 6．1．2各部门提案改善推动小组成员. ６．1．2.1组长：部门经理； ６．1．2。２副组长：各处处长； ６．1．2。３组员：由各相关部门专业素质较高的人员组成。 6。２计划 6.2。1 预算：每年度由公司预拨10万元经费用于竞赛、奖励； 6．２.2各部处主管年初根据公司分解的指标，订出本部门提案活动内容和目标,并在年内落实. 6。3 提案内容 ６.3．1 制造技术、操作方法、作业程序及机器设备方面的改善; 6.３。２技术工艺方面的改善； ６．3.3 原材料的节约、废料的利用及各方面成本的降低等项目； 6.3．4 制品的包装与外观、储运作业的改善; 6.3。5 工作环境及安全卫生的改善； 6.3．6 其他有利于公司的可改革的事项。 6。４提案的申报和受理 6.4.１使用公司印发的提案改善申报表、并填清内容(见附件３:提案改善申报表）； 6．4．1．1 提案名称、提案者姓名、提案日期、提案者所属单位;
华为的人力资源管理
华为的人力资源管理 华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理 华为今天的成就是靠任正非带领华为人一步一个脚印走出的，其发展思想与历史一脉相承。日前任正非就当前的人力资源管理给出自己的见解，下文是华为第一任人力资源总监的解密。风起于青萍之末，在华为刮起国际化风暴之前，华为的“青萍之末”是怎样被“呵护”? 【正文】我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。 我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。 一、人力资源管理体系三大模块这样打造 这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。 当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。 于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。 薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。 二、任正非，“第三类”企业家 下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的