大客户差旅管理“360°法则

国航：大客户差旅管理“360°法则”

一家年销售额百亿元人民币的企业，每年的差旅支出竟然高达10亿元。

也许你还没有意识到，但正是这样的巨额“消耗”成就了航空公司的一个新的业务来源，越来越多的航空公司开始发力差旅管理领域。“差旅管理是根据航空公司战略发展需求而拓

展的，借此锁定重量级客户。”中国国际航空公司（下称“国航”）商务委员会副主任贾铁生

表示。

一家尝到差旅管理甜头的国有企业曾称差旅管理为“金矿”。而相关数据表明，中国将

超过美国，成为全球最大的差旅管理业务市场；但与此相对应的却是现实市场的尴尬，Airplus 2010年对中国差旅市场的调查结果显示，只有10%的中国公司具有差旅管理的能力，其他的公司存在没有管理意识、管理机构、管理专职人员等相关问题。

而导致这一结果的原因是：大多数国内企业对差旅管理鲜有关注，更难以梳理自身的

差旅支出，殊不知整个环节中存在巨大资金浪费；而国内企业的内部部门割据更使集中管

理举步维艰。

在这种情况下，如何使公司差旅管理更加有效？随着客户数量和业务分支的增多，公

司又如何对这些遍布全球、分支众多的企业进行精细化协调？在全流程的服务模式下，国

航的探索或可借鉴。

1客户细分：资源效率最大化

中国企业可能在全国有几十家、甚至上百家服务商，很难知道员工在哪里买到机票，

花了多少钱；而一些全球性的大公司面临的问题则是，大量的员工订票过期作废情况很多，票务的提醒及前期如何处理也是很大的问题。

差旅管理其实涉及很多业务内容：差旅计划的制订，航线的整合，支付解决方案的提供，甚至有差旅报表的提供，出行方案的分析、调整，还有过期票务的处理等等。

很多跨国公司会明确将自己每年花在差旅上的成本控制在11%以下，严格差旅管理的

必要性不言而喻；而国内则鲜有企业能有此意识，这就难怪当一家年销售额过百亿人民币

的国有企业发现其一年在差旅管理上的花销高达10个亿时，以至于“自己都不敢相信”。

不过事实正是如此：规模越大的企业，差旅方面出现浪费的可能性越大。一位国有企

业采购负责人在接受采访时就表示，企业可能在全国有几十家、甚至上百家服务商；很难

知道员工在哪里买到机票，花了多少钱，要控制的话非常困难；而一些全球性的大公司面

临的问题则是，员工订票过期作废情况很多，这些票务的提醒，及前期如何处理也是很大

的问题。

基于此类需求，国航2005年成立了差旅管理部门，在2007年加入星空联盟之后，

通过与联盟内伙伴的合作推出“大客户集团采购超值奖励计划”，提供更具有世界网络覆盖

的产品。

到目前为止，国航的签约客户已经达到6000多家，其中超过337家为世界500强企业。而在客户准入上，国航坚持的是“宽进严分”的模式，也就是说，这些客户进入大客户

团队没有任何门槛，但是进入之后国航内部会根据规模和采购量进行具体的分级分层。

分级的参考因素有两个：一个是客户在总航空业务上的采购量，借此分析客户对航线

的依赖程度，以及是否与国航的航线网络相匹配，这样才有合作和议价的前提；第二个是

看国航在其总采购量中的占比。

比如有的客户一年总的采购量是1000万元，其中900万元都在国航，这自然被归为

国航的重量级客户；而如果其中只有100万元在国航，那么就要分析对方的航线依赖与国

航的匹配度，以此来看是否有进一步调整和深化的空间。“我们会在一些业务指标上设定平

均线，低于此线的我们会找原因和解决方案，看如何开展下一步的合作。”国航销售部客户

开发高级经理韩燕说。

按照这样的标准，国航大概把客户分为十个层级，对应国航提供的十个层级的服务。“公司的服务资源都是有限的，所以这样细分之后，有助于我们内部资源效率的最大化。”

实际上，通过这种细分，国航也构建了一个客户的升级通道，“这样也会很明白地展现

给客户，他存在国航的哪一个服务层级之上，如果要增加服务内容，需要哪些相应的规模

投入。”韩燕说，“在目前市场并不规范的情况下尤其重要，要有一个透明、规范的商业运

作模式。”

而基于“潜在客户分析”，国航也会对当前没有达到规模要求的潜力客户重点培养，比

如考虑到其员工数量和增长潜力，其未来的发展计划等。“总部会据此分析出一些优质企业，然后下发至区域营销中心，会对这些客户进行资源倾斜。”中国工程物理研究院就是一个很

好的例子，其相关负责人介绍，该公司与国航的合作，已经从每个月40~50张的出票量，

到现在的两三千张。而在所有国内的航空公司中，国航在其出票量份额中已经升至66%。

而物理研究所也会相应在采购时间、采购效率和采购资金方面获得一定程度的优惠。

另一方面，在层级划分之下，企业类型的不同也要求差旅管理不同的资源倾斜，比如

有些公司贯彻“最低票价原则”；一些对成本相对不太敏感的企业则更强调私密性和服务效

率；或者一些公司更加注重VIP服务和旅行体验。因此，在每一层级针对不同类型的客户，国航也有专门的团队进行针对性的服务。“政府客户、企事业单位客户、全球和国内的500

强客户，他们服务的侧重点都不一样，因此还要进行类型划分。”韩燕说。

2总分联动：差异化的推进路径

各个分支对本地情况很了解，但是对整个公司在全球的信息却把握不足，单点报价容

易造成只站在本地角度采用价格战的方式赢得订单，对于整个航空公司的利益而言却并不

是最优的。

不同类型的企业，也需要差异化的跟进策略，大型跨国企业和国企是国航大客户差旅

管理的重要目标群体，但其服务模式却大相径庭。

比如跨国企业，其内部管理流程相对成熟，不过由于其分支遍布世界各地，针对这样

的公司，国航采用总部的一个大客户经理牵动分支的整个虚拟团队的业务模式。“总部的客

户经理负责牵头，组织全球的虚拟团队，从前期的信息收集，到报价再到后期的服务，都

会一起进行沟通。”韩燕说。

一般而言，从总部层面与大客户签订全球合作协议，由总部牵头谈判采购量和价格，

而由分支团队执行后续服务：从总部的层面，国航会对企业的航线需求进行整体评估，后

者在国航的整个网络中的国内情况和国际情况各是什么样的，比如会在国内价格上做一些

让步，但在国际价格上留出较多的利润空间；或者某一条航线不满，但客户在该航线上的

依赖程度却很高，这样价格上就会有所调整。

“这种调整需要整体考量，不能让单点报价，”韩燕说，“各个分支对本地情况很了解，

但是对整个公司在全球的信息却把握不足，单点报价容易造成，只站在本地角度采用价格

战的方式赢得订单，对于整个航空公司的利益而言却并不是最优的。”

而服务和维护工作则要充分发挥本土员工的“贴近性”，协议谈好之后下发到分支，分

部的“虚拟团队”则要及时与企业的相应地方分支建立联系，发挥服务端和反馈端的角色，

比如了解分部对飞机在首发和中转上有何要求；对价格有何反馈；培训当地的服务商如何

出票，加强其对国航的了解；而且，分支机构还要及时将当地的市场信息反馈到总部，比

如在合作过程中，当地的竞争环境如何，价格走势怎样。“因为市场竞争很激烈，价格波动

也很大，因此后期可能会进行微调，但是这种调整同样只能在总部层面进行，而且仍然会

放到全球的总协议框架下分析考虑。”韩燕说。

但对于目前普遍存在部门割据的国有企业，自上而下的推进显然没有这么顺畅。

“子公司现在都是独立的法人企业，有人事任免权和投资权，单独把差旅管理这部分上

收有点不合逻辑，很可能会产生冲突。”某国有企业相关负责人也坦陈，“国外企业那种模

式固然很好，但是在中国的企业架构中很难实现。”

韩燕也认为，这也正是差旅管理业务在国企中难以推进的原因之一，“可能耗时很长，

收效很慢，但却是必须要重点培育的市场。”韩燕说，“不能坐等这些企业整合之后再去提

供服务，而是要提前布局。”基于此，国航实行先分后总的“包抄”策略。

比如一家大型的国有企业，尽管没有与国航签订总体的协议，但是该公司的江苏、上

海等各个区域的分部已经与国航签订了50份协议，尽管现在属于区域客户，但是与一般

的区域客户有别的是，国航将其作为潜在的“全国客户”来进行资源整合。在国航内部，这

是一个叫做“企业结构树”的系统，也就是说，这50份协议并不是孤立存在，而是已经成为

一个“潜在”总体协议上的分支而存在。

“我们会密切关注哪些点采购了多大的量，用了什么样的价格，国航提供了怎样的服务，这些都要进行收集分析，使我们非常清楚下一步的拓展方向。”韩燕说，“一旦公司内部有

整合的意向，国航就可以马上介入，提出针对性的解决方案。”

“提前介入”的方式也使国航能以分析咨询的专家身份与大客户进行沟通和交流，而借

此推进后者的整合速度，据韩燕介绍，国航已经通过这种方式帮助几家国企进行过内部整合，“这非常必要，因为有些国企有整合的意愿，但是没有整合的路径和方法，我们的数据

恰恰能够有所支撑。”

比如，国航会结合现有的客户区分公司的差旅信息，分析得出该公司与国航在哪些点

有了多大程度的合作，哪些是可以进行航线整合的，这些需要哪些支付手段、IT手段的跟进，以及介绍第三方的服务提供商。

3针对性增值服务：36个接触点的全线营销

因为许多公司把提高员工出行满意度作为留住员工的重要手段，尤其是差旅频繁的企业，因此这也是航空公司差旅管理的重要内容。

“常旅客和公商务旅客特点是反复采购，因此我们追求的是客户的忠诚度，而不是简单

的一单合作的收益。”贾铁生说，差旅管理不只是航空公司的一项业务延伸，更重要的是能

够借此与大客户建立一种长期持续的纽带关系。

因此，在国航的差旅管理服务中，定期和制度化的沟通和反馈是不可或缺的，而且是

在基层、中层和高层不同层面上的对接：比如运营团队主要是项目上的探讨，高层之间的

沟通则围绕战略合作。

据韩燕介绍，国航会每月、每季度、每年定期为客户提供“差旅报表”，包括：差旅支出，员工的差旅目的地，频次。而且，国航引入的“大客户合同管理系统”还能向客户展示

其每一公里上所花费的价格，节省的空间，与平均水平相比的差距，未来改进的方向等等。

同样的，也要定期收集客户的反馈，一方面是借助于企业的“供应商标准评估系统”进

行改进——许多500强公司都会对供应商进行考察评分；而另一方面，国航的客户经理也

通过密切跟踪客户数据发现问题。

比如如果发现某些客户的采购总量下降，那么要马上与客户沟通找出下降的原因，是

内部员工对航空公司不满意，还是报价出了问题，还是服务上的问题等等，“收集到反馈之后，涉及我们部门的会及时改正，而涉及到国航其他部门的，会尽快协调。”韩燕说。

数据跟踪也让国航更及时地捕捉到客户的需求。正如贾铁生强调的那样，“差旅管理也

为航空公司开辟新的航线提供了可靠的依据。”在国航的历史上，许多航线是基于这样的路

径被挖掘的：大客户对此航线依赖程度较高，一些直航航线就由此产生了。

另外，做好大客户差旅管理，航空公司不仅要把大客户作为一个整体来对待，而且对

其中的员工个体的服务也同样到位。“因为许多公司把提高员工出行满意度作为留住员工的

重要手段，尤其是差旅频繁的企业，因此这也是航空公司差旅管理的重要内容。”韩燕说。

全流程服务是国航在差旅管理的下一步重点推进的目标，在此服务模式下，国航对客

户的整个差旅过程进行分割，梳理出旅行前、飞行前、客舱中、飞行后，旅行后的过程中

的36个关键的接触点，比如在客舱中的时候，关键的接触点就包括客舱服务、座椅、客

舱娱乐、餐食这些方面。

全流程的服务就在于客户订票之前，就已经把客户纳入到服务系统中进行一站式的管理，比如历史数据如果显示客户六七月份的时候会组织一次家庭旅行，那么航空公司在做

暑期计划的时候，就会定向向这些客户发送信息，进行出行前的定向营销；而客户在订票

的瞬间，基于历史数据的判断显示其喜欢靠窗的座位，出票的时候就可以投其所好；而订

票行为一旦发生，客户信息被传导至客舱服务，客舱就会把客户偏好的餐食备好；这一链

条会一直延伸到客户的酒店住宿，甚至租车服务。

作为铺垫，国航现在已经打通了全球所有的渠道信息，无论客户通过哪一个渠道与国

航对接，都成为一个“统一的旅客视图”。

“以前的情况是各个渠道之间信息无法共享，客户曾经通过呼叫中心买过票，则为呼叫

中心的单个旅客；而电子商务渠道并不知情；现在航空公司通过这个系统，无论哪个渠道、全球任何一个销售点，就能看到客户统一全面的信息，也就是客户统一的视图。”韩燕解释。

同时，国航在逐步精益化自身的客户管理的同时，也在帮助企业进行客户管理的精益化，比如企业在邀请客户的时候，清楚后者是从何时何地出发，何时何地离开，也能更好

地管理自己的客户。

一家国有企业客户在接触到差旅管理服务之后曾感叹说“差旅管理是企业的金矿”，无

论对国航，还是对其所服务的企业来说，皆是如此。

4标准化业务流程：120级的服务细分

通过系统的方式潜移默化地对员工进行培训，以提高业务的专业度和标准化，能更好

地加强客户维护。

目前，国航在全世界拥有185个营业部，都有专兼职大客户的差旅管理人员，如何保

证散布在世界各地的“客户接触端”能提供专业而全面的差旅服务？从国航的经验来看，这

并不容易。

据韩燕介绍，国航花了一年多的时间进行业务流程的梳理，把跟大客户部业务相关的

流程都从整个内部流程中抽离出来，进行简单化和固化，最终确定了1~120级的服务流程。

首先第一级是从客户营销到最终维护，包括大客户关怀、数据分析、行业分析等关键

核心流程的闭环结构。而每一个环节下又分解出子目录，以此类推，最多达到120级的环节，详细到见客户之前要做哪些准备工作、做这些准备工作要与谁沟通、系统有哪些支持、见了客户之后要对系统反馈哪些信息等等，都包含在系统要求之内。

比如一个必要的环节是填写系统中的“客户检查单”，其中的信息是必须要依系统要求

严格收集的。公司的差旅政策怎样？什么级别以上的高管坐头等舱？还是采用最低票价原则？公司的总部在哪？员工人数？近期和远期的发展规划？是否有建立分支的可能？“系统

中会指出这些都是必填项，因为对价格制定非常重要。”韩燕说。

基于全面的信息收集，才有可能向客户提供个性化的解决方案，而在公司对自身的差

旅支出并没有清晰认知的情况下更是如此。韩燕就回忆，一次国航在与一家韩国企业谈全

球合作的时候，对方就指出平时经常旅行的有50条航线，但是通过数据收集与分析，国

航发现其中有45条航线的使用频率非常少，一年可能也就是一二次，也就是说，只有其

余的5条航线上的合作对双方是最有利的。

“通过系统的方式潜移默化地对员工进行培训，以提高业务的专业度和标准化，能更好地加强客户维护。”韩燕介绍，不久，国航的系统将会再次升级，以期能基于数据自动生成差旅报表和协议，这样就能使整个流程的效率更高。

360度考核方法案例

一、公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业500强，2004年销售额16亿。2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。二、方案背景经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。 360度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。

CRM客户关系管理系统建设方案(完整版)

CRM 客户关系管理系统建设方案商务代表：沈言炎 2013年11月5日本本方方案案未未经经许许可可，，不不得得转转载载；；违违者者必必究究！！目录

一、全局模块功能 (5) 1.1基于三层体系构架 (5) 1.2关联菜单设计 (6) 1.3自定义表单扩展 (6) 1.4技术领先的流程自动化组件 (7) 1.5支持标准文档格式和Office在线编辑控件 (7) 1.6目标任务的管理模式 (7) 1.7多种方式协作交流 (8) 1.8全文检索技术对所有文章进行检索，查找，以便快速找到用户需要的信息。9 1.9报表、图表和分析决策 (9) 1.10灵活可靠的权限控制组合 (9) 1.11自定义字段扩展 (9) 二、客户管理功能 (10) 2.1客户管理功能实现 (10) 2.2客户信息管理 (10) 2.3联系人信息管理 (11) 2.4潜在客户管理 (11) 2.5客户关怀管理 (11) 2.6客户满意度 (12) 2.7客户请求及投诉 (12) 2.8客户信用评估 (12) 2.9在线捕获潜在客户 (13) 2.10客户统计 (13) 2.11行动记录 (13) 三、服务管理功能 (13) 3.1客户服务工作自动化 (13) 3.2合作伙伴入口 (13) 3.3客户服务知识库 (14) 3.4客户反馈管理 (14) 3.5一对一服务 (15) 3.6与呼叫中心集成 (15) 3.7客户服务知识库 (15) 3.8服务资源 (16) 四、事件日程功能 (16) 4.1个人日程安排 (16) 4.2实时任务和事件日程查询 (16) 4.3事件计划 (17) 五、审批流程功能 (17) 5.1流程审批的常用审批表单 (17) 5.2图形化流程视图 (18) 5.3基于模板的流程定义 (18)

实例某公司360度绩效考核方案

360度绩效考评方案目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）只作为考评本期不在日常工资表中直接体现，品行考评分数记录只累计，注意：考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

医院客户关系管理系统医院CRM

医院客户关系管理的研究高杰、何雨生、王秀民、刘丽红、李凯摘要：本文从CRM的理论分析入手，介绍了医院CRM的定义及其特点。通过CRM软件的分类和设计原则，构建了医院CRM的系统结构，并对医院CRM系统的功能进行了详细的分析。最后介绍了实现医院CRM的一些关键技术。引言随着我国医疗体制改革的深化和医疗事业的发展，医疗市场竞争逐渐加剧，医院管理模式正由以医院管理为中心向以客户管理为中心转变。客户关系管理作为一种新型的管理模式和技术方法正引入医院中。2004年初，卫生部和国家中医药管理局联合召开了“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年工作会议，确定2005年作为“医院管理年”，要在全国范围内规范和加强医院的管理工作。如何提高医疗服务质量，做到“以人为本，以病人为中心”，是各家医院正在探索的问题。本文对医院客户关系管理系统及相关技术进行探讨，以推进医院客户关系管理的研究和发展。 1 医院客户关系管理医院客户关系管理( Hospital Customer Relationship Management , HCRM)是借鉴企业CRM管理经验、服务理念，融入医院经营理念、业务流程、市场营销策略和客户服务等建立起来的以医院客户为中心的管理体系。其目的是维持和保留现有客户，吸引潜在客户，培育并扩大忠诚客户队伍，获得客户的终身价值，提高医院的核心竞争力，最终达到医院社会效益和经济效益双赢的目的。 1.1 医院客户管理的特点医院是具有一定福利性质的社会公益事业，其性质不同于一般企事业单位。因此，医院客户关系管理必然有其自身的特点：（1）医院的客户不仅仅指病人,还包括病人的家属、朋友以及所有健康人群, 即所谓的潜在客户,或者是某类医疗保险的参保者以及某个合同单位的全体职工等团体客户。（2）医院的20%重点客户并非如企业所指的可以带来巨额利润的客户, 而是诸如慢性病患者、肿瘤患者等需要较长周期的治疗才能康复的客户, 或者和医院之间是“多对多”关系的客户。（3）医院的80%利润相对于企业而言, 更多是从社会效益的另一方面由于医务人员对, 一方面由于客户的信赖为医院带来了稳定的经济效益角度考虑。．提高了诊治的效率和, , 避免了病人的就诊障碍客户病情、病史、心理、生理各方面的熟悉减少了医疗资源的耗费。, 效果, 节省了病人的诊治费用和成本实施医院客户管理的意义 1.2实医院客户关系管理是一种旨在改善医院与客户关系的新型管理系统和运作方法体系。医院客户关系管理可以为客户提供更好的服务来保持施医院客户关系管理有着重要的意义：可以充分可以提高医院的市场竞争能力；医院与客户的有效沟通，提升医院长期经济效益；开发利

360°客户关系管理公开课

360°客户关系管理【课程背景】现代企业经营中市场的因素愈来愈占主要地位，以顾客为关注焦点已经成为企业经营的核心思想之一。关注顾客表现在许多方面，而且这些方面又不是孤立的，他们成为相互配合相互制约的完整体系。引进客户关系管理在所必然。企业必须建立一套科学系统的客户关系管理方法，以有效开发新客户、保留老客户。如何将客户关系管理的理念和方法，贯彻到企业的每一个流程，体现在员工的日常行为之中，是本课程的关注重点。【课程收益】 1.深入了解客户关系管理的理论系统知识和基本理念。 2.客户关系管理与公司发展战略。 3.掌握实用有效的客户关系管理方法。 4.按照什么标准对客户分类，进行差异化管理，实现最高投入产出比。 5.了解企业为了开发潜在客户、深化现有客户关系、保留老客户，应该建立怎样的业务流程、采用什么样的有效方法以及利用哪些信息技术。 6.了解CRM应用系统的设计思路，了解CRM系统的主要功能模块。 7.在企业里实施客户关系管理，应该重点关注那些环节。【课程对象】董事长、总经理、市场总监、销售总监、客服总监、客服经理、CRM主管等中高层管理者【课程大纲】第一篇全面认识客户关系管理及其意义和价值第一单元客户关系管理的真正含义是什么 1.客户关系管理不仅仅是吃喝、送礼、拉关系 2.客户关系管理的定义 3.客户关系管理的本质 1)关系的本质在于价值的交换与对等 2)客户对于企业的价值及分类

3)企业对于客户的价值及分类 4)客户关系管理的核心在于客户价值识别与创造第二单元客户关系管理能为企业带来什么 1.客户关系管理对提升企业核心竞争力的意义 2.客户关系管理对支持企业高管人员经营、决策的价值 3.客户关系管理对提升企业中层管理人员绩效的价值 4.客户关系管理对提升企业基层（销售、客服、市场）人员绩效的价值 5.客户关系管理目前在国内外应用发展状况 6.客户关系管理在机械制造行业的应用情况第三单元客户关系管理的内容 1.全员管理理念的更新和统一 2.业务流程的优化 3.信息化系统的部署与维护 4.数据的收集与维护第四单元客户关系管理发挥作用的机理及过程 1.客户关系管理的目标在于客户利益与企业利益的统一 2.竞争使企业必须以客户价值为先 3.客户价值的创造在企业内外组织的协同中完成 4.客户信息的共享和分析决定了协同的效果 5.客户数据的收集和维护是客户信息共享和分析的基础第五单元客户关系管理实施需要应对的挑战 1.思想认识上的障碍 2.分阶段的明确目标 3.业务流程的优化管理 4.变革过程中的利益调整 5.持续的资源投入第二篇客户关系管理的方法第一单元满意度和和忠诚度是客户关系管理的核心

客户关系管理心得体会

客户关系管理心得体会导读：客户关系管理（customer relationship management, CRM）,这个概念最初由Gartner Group 提出来。对CRM的定义，目前还没有一个统一的表述，但就其功能来看，CRM是通过采用信息技术，使企业市场销售、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。其核心思想是以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。一、现代客户关系管理产生的原因可以归纳为以下3个方面：客户资源价值的重视（管理理念的更新），客户价值实现过程需求的拉动，以及信息技术的推动。 1、客户资源价值的重视获得和维持竞争优势是企业生存与发展的基础，企业的竞争优势从内容看包括规模优势、绝对的低成本优势、差别化优势等。客户资源对企业除了市场价值，即客户购买企业的产品、服务，使企业的价值得以实现外，主要体现在以下几个方面：成本领先优势和规模优势、市场价值和品牌优势、信息价值、网络化价值。 2、客户价值实现过程需的拉动与客户发生业务关系几乎涉及公司所有的部门，但在很多企业，销售、营销和服务部门的信息化程度越来越不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高销售、营销和服务的日常业务的自动化和科学化，这是客户关系管理应运而生的需求基础。我们常常从客户、销

售、营销和服务人员、企业经理那里听到各种抱怨。对于这些抱怨，我们并不陌生，这就需要各部门面对客户的各项信息和活动进行集成，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全面管理。 3、技术的.推动计算机、通信技术、网络应用的飞速发展使得上面的需求不再停留在梦想阶段。信息技术的发展使得信息在以下几个方面的应用成为可能。企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系，根基客户需求进行交易，了解如何对客户进行纵向和横向销售，记录自己获得的客户信息。能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行360°的透视。能够对各种销售活动进行追踪。系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。拥有对市场活动、销售活动的分析能力。能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。这些功能都是围绕客户展开的。与“上帝是客户”这种操作性不强的口号相比，这些功能把对客户的尊重落到了实处。二、综合所有CRM（客户关系管理）的定义，我们可以将其理解为理念、技术、实施3个方面。其中，理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤；信息系统、IT技术是CRM成功实施的手段和方法；实施是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。三者构成CRM稳固的“铁三角”。

客户关系管理解决方案

金蝶客户关系管理解决方案方案概述客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)，其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，为客户提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。客户关系管理的实施，要求以“客户为中心”来构架企业，完善对客户需求的快速反应的组织形式，规范以客户服务为核心的工作流程，建立客户驱动的产品/服务设计，进而培养客户的品牌忠诚度，扩大可盈利份额。面向成长型企业的客户关系管理解决方案金蝶CRM整体定位于为成长型企业提供完整的客户关系管理解决方案。金蝶CRM的产品市场定位于优先满足中小企业CRM复杂应用和大中型企业CRM的中端应用，逐步向部分行业的高端应用渗透。金蝶CRM产品应用定位于主要适合项目进程型、客户管理型的各类企业。金蝶CRM侧重于运营型，分析型CRM，并可以和协作型CRM良好地集成运作。产品设计思想系统架构图

金蝶CRM支持以上两大类型的应用需求，可通过数据仓库将CRM数据进行深度分析，并可与其它业务模块的信息进行集成，支持战略制订及建模预测。设计理念 IBM曾经对全球企业进行调查，目的是要了解：在进入21世纪的同时，企业首席执行官和高级主管究竟在思考什么问题？结果发现，目前企业的首席执行官他们在思考，在本身与竞争厂商的产品日趋相似的情况下，要如何持续吸引顾客并维持企业的成长。传统上的差异化基础，如产品功能或成本，已经愈来愈不明显，因此他们在寻找新的方法，以保持对目标市场的吸引力，他们希望更加接近顾客，并且把‘顾客’一词加到企业的愿景和使命当中，大部分主管都希望能创造出更加顾客导向的企业文化与企业愿景，但是他们也指出，无法在企业中制定这样的策略，也很难加以制度化或可操作化，大部分的人都缺乏实现使命或愿景的系统方法和实施框架。企业绩效管理（Business Performance Management）就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，蕴含当今世界最先进的管理工具与方法，通过全方位的企业绩效管理循环来帮助企业实现战略管理。在客户价值创造的过程中，BPM同样是指导提升客户绩效和帮助企业

某公司360度考核案例

360度考核案例 360度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。 “这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。”360度反馈的危机 360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。这经常使360度反馈陷入的困境。” GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。” 那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对员工的绩效有一个更为全面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360度反馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的360度数据使员工在考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误：追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用360度反馈时，一般企业都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。

SAP-客户关系管理CRM资料讲解

SAP CRM 的功能概览： SAP CRM 具有营销、销售和服务的综合支持能力。系统采用闭环设计，可显著改善企业在客户关系、业务交易执行、完成客户预期和在供服务等方面的处理能力。如下图所示：在营销、销售、服务和分析这四大方面进一步细分，SAP CRM 的功能又主要包括了：市场市场营销销售计划客户和活动商机报价和合同管理佣金管理销售计划客户服务资源计划计划客户细分活动管理贸易促销管理线索管理个性化和预测地域管理联系管理管理管理市场营销订单管理和租约激励和销售和预测和支持和优化服务调度管理专家服务服务客户分析市场分析销售分析服务分析交互渠道分析分析产品分析?现场应用?电子商务?交互中心?渠道管理?应用服务?架构和技术

1.市场营销解决方案： ?客户细分: 从一个易操作的用户界面实现多数据源存取; 数据的可视化带来对客户更深入的洞察; 将对照组与目标组分开，支持试销及确认市场活动效果; 基于分析的客户细分包括细分的优化、数据挖掘以及集群分析。 ?活动管理: 多渠道/ 多阶段支持; 日程表功能提升营销活动之间的协作; 活动自动化: 流程建模以实现完全自动的、事件触发的活动执行; 特别活动特别定价; 横跨所有交互渠道的个性化消息; 与财务集成的真正闭环的投资回报率（ROI）分析。 ?促销管理: 交易计划＆预算; 促销计划; 交易量预测; 计单＆收费、争议处理; 零售确认＆付款; 分析。 ?线索管理: 对通过多种渠道得到的线索的筛选，渠道包括: 交互中心、网络、门户、手持设备等; 手动及自动分派线索给内部员工及外部合作伙伴; 外部用户表管理，对购买或租借的用户表进行筛选; 广泛的线索分析，更深入地了解销售管道。 ?个性化: 人性化的邮件格式; 基于动态分析（数据挖掘）之上的，动态的交叉与升级销售规则; 依客户兴趣而定的最佳销售员列表;规则应用于交互中心及网上销售。 ?营销分析: 使用各种先进的工具对客户、目标市场、竞争对手、市场渠道、销售走势、获利能力、第三方市场数据等进行综合分析。将市场方案的规划、组织、预算工作分解到最终一个细节。利用mySAP商业智能的内置分析功能，快速掌握并分析客户、产品、销售、销售地区和竞争活动等方面的数据。监控计划付诸实施后的实际效果。 2.销售解决方案： ?销售计划和预测: 提供所有计划和预测信息的即时图形分析和报表。这些关键特性描绘了一段时间预测收入和产品数量的完整的图画，确保计划和预测的正确。 ?地域管理: 使销售人员可以结构化和组织各自的市场，方法是根据选择标准（例如大小、距离、产品、访问次数）将它分为多个地域。 ?帐户和联系管理: 使公司可以提供有关客户和潜在客户的360 度视图，按时间组织日程，跟踪所有客户联系。有助于捕获、监视和跟踪所有关键信息，例如参数文件、完整的交互信息和关键关系的概览。 ?活动管理: 使销售代表和经理可以分配所有任务和业务活动的资源，以便于销售人员可以有效的监视和管理工作。 ?机会管理: 从始至终跟踪每个销售项目的进程，对销售人员给出销售机会的360 度视图，通过提供完全可视的机会历史记录、关键时间、进度，识别关键决策人及他们的要求，预测销售量和结束日期。 ?报价和订单管理: 管理所有销售文档，包括询价、报价、订单、合同。以流程驱动、需求优化的方式，与后台交易系统集成处理订单。控制产品和定价趋势，计算税费、监控获利空间。 ?合同管理: 使用户可以轻松自动开发、验证、修订并提交针对每个客户的合同。与销售分析集成可以提供有关合同完成、最畅销产品、实现率和注销原因的分析报告。 ?激励和佣金管理: 可以对组织的生成结构和复杂激励计划进行建模，大大提高强劲的计算引擎的灵活性。给销售人员提供即时可视化的后备销售机会所带来可能的收入和当前业绩的价值。公司主管可以更精确估算销售成本。 ?销售分析: 通过先进的销售分析工具测评并管理销售工作，包括每一个客户的获利能力。是对过去及现在的销售成绩的完整的视图，帮助对销售组织的管理以及决策的制定。 3.服务解决方案： ?资源规划及优化: 是一个开放的解决方案，用来协助合格的现场服务代表顺利有效地处理有关外部服务的客户请求。客户最初与服务机构进行联系时，能够从可预约的时间列表中

客户关系管理系统CRM管理办法

客户关系管理系统（C R M）管理办法 2014年8月份制定版本控制对客户关系管理系统（CRM）管理办法的每次重大修改需要进行版本记录和控制。在发布客户关系管理系统（CRM）管理办法之前，需要在制度中标明日期、版本以及更改记录，

第一章总则第一条目的：为了保证集团及其分子公司CRM项目的正常实施，将CRM系统有效应用于客户资源的规范管理，提升集团及分子公司的销售管理质量，现结合公司的实际情况制定本管理办法。第二条适用范围：本管理办法适用于集团及分子公司所有已开CRM账户的营销人员及销售管理人员。第三条日常使用基本要求： 1.登录要求:要求所有已开账户人员在工作时间必须每天至少一次登陆CRM系统，如出差在外则需要保证每周至少两次登陆系统，根据自身实际销售情况及时登陆更新相关的营销信息。 2．日常登陆CRM系统的主要工作内容如下：跟进落实已录入的线索；查看客户信息并及时维护客户关系；查看销售机会并更新跟进的实时动态，进行“销售机会”的阶段升迁；录入针对线索、客户或者销售机会等所实施的“一般行动”；及时录入签订合同的销售订单等。所有录入系统的线索/销售机会需要保证一个月至少有一个跟进更新的“一般行动”以记录最新的销售进展，即使客户的购买意向并没有进一步变化或推进，也需要做下记录以方便管理人员查看。集团公司市场营销部结合各分子公司进行CRM系统的监督和管理，对连续两周未登陆帐户的营销人员进行OA的不定期通报，并根据各分子公司的CRM管理制度执行相应的经济处罚。 3.账户新增与注销：如有任何人员新增需要新开账户、人员离职及岗位

变动需要注销账户的、或者人员岗位变动需要调整CRM系统权限的，统一由版块管理员在人员离职或者岗位变动的一个工作日内经过OA系统提交“信息系统用户管理及权限变更审批表”，在审批表中列明相应的人员名称，权限变动原因及处理方式的要求，经领导审批后由市场营销部统一实施。对有明显离职倾向的相关人员（含集团管理层、板块负责人、板块管理人员、系统管理人员）可根据情况提前冻结使用权限。第二章版块分类与权限设置管理第四条根据集团及分子公司的业务情况，集团CRM的营销体系分为10大版块分别对应集团8家公司的业务，主要如下：各版块的业务和系统信息实行独立管理独立查看的方式，各个版块都只能查看本版块的相关信息，如有需要跨版块分配的营销信息，则统一提交集团公司市场营销部来进行跨版块的分配。第五条CRM的营销体系执行严格的权限设置管理制度，根据集团和各分子公司的营销体系构架分为集团管理层、版块负责人、业务人员、版块管理员及系统管理员等五种独立的权限设置。 1.集团管理层：集团公司副总裁以上人员，可以查看所有版块的营销信息，并给所有版块的业务人员指派相应的“一般行动”； 2.版块负责人：分子公司董事长、总经理及主管营销的副总经理，可以查看本版块所有业务人员录入的营销信息，并给本版块的业务人员指派相应的“一般行动”，进行本版块的业务分配等； 3.业务人员：每个版块的业务人员都只能看到本版块自己录入的营销信息； 4.版块管理员：每个版块均设有1-2名版块管理员，可以看到本版块所有

360客户关系管理1.doc

360客户关系管理1 360°客户关系管理课程介绍 ?课程目标按照什么标准对客户分类，进行差异化管理，实现最高投入产出比了解企业为了开发潜在客户、深化现有客户关系、保留老客户，应该建立怎样的业务流程、采用什么样的有效方法以及利用哪些信息技术；在企业里实施客户关系管理，应该重点关注那些环节了解CRM应用系统的设计思路了解CRM系统的主要功能模块 ?课程详情课程背景：当今，企业间的竞争归根结底是对客户资源的竞争，谁赢得客户，谁就赢得竞争。而要赢得客户，企业必须建立一套科学系统的客户关系管理方法，以有效开发新客户、保留老客户。如何将客户关系管理的理念，贯彻到企业的每一个流程，体现在员工的日常行为之中，是本课程的关注重点。第一篇客户关系管理原理篇第一单元什么是客户关系管理客户关系管理能为企业带来什么

客户关系管理的含义客户关系管理的内容客户关系管理与营销的关系第二单元了解客户是客户关系管理的开始谁是我们的“客户”? 如何收集客户资料怎样判断谁是我们最优价值的客户怎样对客户关系进行分类第三单元客户关系的维护和客户建立什么样的关系如何让客户感觉物超所值怎样提高客户满意度、忠诚度如何防止客户抱怨和客户流失第四单元客户关系管理中的现实问题分析如何才能让客户感觉非常满意？如何在客户满意度和服务成本之间寻求平衡？如何确立最佳的服务水平？

第五单元提高企业客户关系管理能力什么是客户关系管理能力？客户关系管理能力是如何影响企业经营绩效的？你的企业欠缺哪方面的客户关系管理能力？提升企业客户关系管理能力的措施第六单元客户关系的战略客户的增长矩阵客户关系管理的过程第二篇客户关系管理应用篇第一单元CRM系统的设计理念—客户数据的有效采集和消费第二单元CRM应用功能模块销售自动化市场营销（营销自动化）客户服务第三单元客户关系管理的实施客户关系管理实施前的评估促进客户关系管理实施成功的因素导致客户关系管理失败的常见原因

管理人员360度能力测评表备课讲稿

管理人员360度能力测评表被测评者: 岗位: 测评时间: 与测评者的关系: 序号测评因素测评项目测评内容权重测评分数 1 工作业绩（20%）经营目标能够就年初制订的经济指标进行目标分解,并能够进行有效的监督,督促实现目标 2 管理目标能够就年初制订的管理目标进行有效分解,并能督导实施.促使目标完成 3 领导能力战略规划具有强烈的前瞻意识，了解本行业的发展趋势；能就本组织或本部门的内外资源环境的优势和劣势进行分析判断和评估，确立本组织或本部门的核心竞争力和业务发展方向；并依次设立一系列目标，按其的紧迫性、重要性有计划、有步骤的安排进程，并给出一种明确、简单的、直截了当的方法来依次实现系列目标 4 风险防范能够协助公司安全体系机制的建立和运行；具有安全、质量、成本-收益控制意识，对公司的市场、人、资源、技术、生产安全等方面起到风险防范作用；注重结果、效率，使利益最大化； 5 用人育人能够知人善任，用其所长,补其所短；重视经验的总结和分享；向下属提供必要的知识技能培训、专业咨询、后台支持，善于用建设性的方式帮助下属进行业绩改善；对发展潜力的员工制订职业生涯规划，留住核心员工 6 战略思维能够深刻透彻理解公司制订战略的背景、原则、和重点，准确向下属传达给下属；并根据内部资源环境状况，制订可行性计划措施，督促实施，促进公司战略的实现； 7 授权能力对自己的能力有充分的自信，懂得时间管理，重视宏观规划；在工作中，能够根据下属的能力和职责，给予适当授权和信任；同时，关注下属的工作进程，经常听取信息的反馈，并给予指导性的帮助，而非指示性的建议，能帮助下属有效开展工作，而非干预； 8 计划组织能力具有很好的计划与组织能力，做事有条不紊，有理有序；并能够根据能够认真评估现有的时间和资源，有计划，有规律的把人力、物力、财力资源组合起来，制订可行性有效性的计划；对可能的风险，准备应对计划和弹性策略，能灵活应对执行中遇到的问题，将计划执行到底；时间观念强； 9 品行操守责任感工作一丝不苟,严谨认真，有始有终,追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一起,在工作中寻求自身价值的实现,努力工作,并敢于承担责任；当有需要时,愿意为组织牺牲个人利益 10 全局意识深刻理解组织的战略目标，组织局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用；顾全大局，勇于风险，倡导部门间支援、默契配合，共同完成组织战略；遵守公司的各项规章制度、政策，纪律性强；能够廉洁自律，自我约束力强，人品正直，给公司员工起到一个很好的带头模范作用； 11 诚信能够诚实守信，言行一致；以社会道德为标准，严格地要求自己，做事客观公正，做到对事不对人，实事求是，凡事以事实为依据，公平待人；对同事真诚，获得同事的好评； 12 团队合作不计较个人得失，能够以团队整体利益为重，与其他同队建立桥梁，从而最大限度地增强合作与一致性；以团队整体任务出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体利益的行为。 13 敬业爱岗工作热情投入,有较高的责任感,事业心和上进心；任劳任怨,兢兢业业，工作主动性强；能够干一行爱一行，工作态度端正，不断采取行动推进事物进展,有强烈完成团队目标的使命感；对可能遇到的困难,愿意竭尽全力地克服，在必要的情况下能开辟新的路径； 14 领导素质学习能力勤于学习管理类知识，能够以谦虚的心态去学习和借鉴别人之精华，扩张知识面；并很好的理论联系实际，提高理论知识的应用技能，能够利用20：80法则、权变理论

360度绩效考核实例

年终绩效考核的通知公司各产业控股公司及下属煤矿、焦化厂、直属煤矿：为了提升公司整体管理水平，激发经营管理人员工作的积极性和主动性，全面了解工作绩效，体现能者上，劣者汰的用人原则，公司决定对下属贸易产业、煤矿产业、焦化产业、房地产产业、原料药产业、进行全面的绩效考核，具体考核事宜通知如下：一、考核范围新疆国际实业经营班子及职能部门中层管理人员、各产业经营班子及下属子公司经营班子(含贸易、原料药子公司)、各煤矿经营班子(含铁热克、拜城煤业公司职能部门中层管理人员)、焦化厂经营班子及中层、国际置地经营班子及中层、直属煤矿经营班子成员。二、考核遵循的原则 1、客观公正原则。 2、考核内容规范原则。 3、全方位考核原则。三、考核组织及人员 1、国际实业考核领导小组组长：副组长：成员：考核领导小组办公室设在人力资源行政部 2、各产业成立考核领导小组： 2.1贸易产业由王炜任考核小组组长； 2.2煤矿产业由高虎任考核小组组长； 2.3焦化产业由梁月林任考核小组组长； 2.3国际置地由刘非任考核小组组长； 2.4 原料药产业由郜宪忠任考核小组组长； 2.5各产业考核领导小组办公室设在综合部。职责权限： 1、国际实业人力资源行政部负责本次考核内容及程序设计及实施； 2、国际实业考核领导小组负责公司经营班子及职能部门中层管理人员的考核； 3、各产业考核领导小组负责考核具体实施； 4、国际实业考核领导小组负责对产业考核实施过程监控；

5、各考核领导小组授权人力资源行政部或综合部负责数据的统计处理； 6、国际实业财务部、计划经营部、审计稽核部及各产业财务部负责相关数据的提供； 7、国际实业人力资源行政部协助考核小组对考核结果进行分析。四、考核时间及地点 1、考核时间自2005年1月20日起(具体见考核计划明细表)； 2、考核地点在各单位。五、考核形式及程序由各考核领导小组组织在各单位召开考核述职会，被考核者要在直接上级、下级及全体员工中进行述职，述职时间不超过10分钟，由直接上级、直接下级、员工代表及同级根据考核表进行打分。六、绩效考核权重分配如下上级70% 下级10% 同级10% 自评10% 七、考核内容考核内容要项：品德(具体内容后附) 能力(具体内容后附) 业绩(具体内容后附) 根据年初下达的生产经营计划指标（按照签订目标责任状、年、季、月计划完成情况）此项内容数据主要由计划经营部、财务部提供。其中：品德占20%权重能力占30%权重业绩占50%权重八、绩效考核等级划分：九、绩效考核结果应用 1、作为职位晋降、岗位调整及培训的依据； 2、作为年终发放奖金、评选先进的参考依据。十一、绩效考核评议的投诉被考核者对考核结果有异议可向国际实业人力资源行政部/各产业部综合部反馈，人力资源行政部/各产业部综合部应针对被考核者反映的情况进行调查，并根据调查结果给出解释或调整，绩效考核领导小组对绩效考核结果有最后裁决权。

360°客户关系管理

360°客户关系管理课程背景现代企业经营中市场的因素愈来愈占主要地位，以顾客为关注焦点已经成为企业经营的核心思想之一。关注顾客表现在许多方面，而且这些方面又不是孤立的，他们成为相互配合相互制约的完整体系。引进客户关系管理在所必然。企业必须建立一套科学系统的客户关系管理方法，以有效开发新客户、保留老客户。如何将客户关系管理的理念和方法，贯彻到企业的每一个流程，体现在员工的日常行为之中，是本课程的关注重点。课程目标 1.深入了解客户关系管理的理论系统知识和基本理念。 2.客户关系管理与公司发展战略。 3.掌握实用有效的客户关系管理方法。 4.按照什么标准对客户分类，进行差异化管理，实现最高投入产出比。 5.了解企业为了开发潜在客户、深化现有客户关系、保留老客户，应该建立怎样的业务流程、采用什么样的有效方法以及利用哪些信息技术。 6.了解CRM应用系统的设计思路，了解CRM系统的主要功能模块。 7.在企业里实施客户关系管理，应该重点关注那些环节。参训对象：董事长、总经理、市场总监、销售总监、客服总监、客服经理、CRM主管等中高层管理者课程大纲第一篇全面认识客户关系管理及其意义和价值第一单元客户关系管理的真正含义是什么 1.客户关系管理不仅仅是吃喝、送礼、拉关系 2.客户关系管理的定义 3.客户关系管理的本质 1)关系的本质在于价值的交换与对等 2)客户对于企业的价值及分类 3)企业对于客户的价值及分类 4)客户关系管理的核心在于客户价值识别与创造第二单元客户关系管理能为企业带来什么 1.客户关系管理对提升企业核心竞争力的意义 2.客户关系管理对支持企业高管人员经营、决策的价值 3.客户关系管理对提升企业中层管理人员绩效的价值 4.客户关系管理对提升企业基层（销售、客服、市场）人员绩效的价值 5.客户关系管理目前在国内外应用发展状况 6.客户关系管理在其他行业的应用情况第三单元客户关系管理的内容 1.全员管理理念的更新和统一 2.业务流程的优化

【实例】某部门360度评估完整流程及安排范例

某产品研发部的360度评估实操方案 1.本次360度评估目的收集上下级、同事、客户方各维度反馈，作为绩效考核的主要参考依据，为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。 2.本次360度评估流程及时间安排 1.在绩效周期初期，设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈，作为参考，其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。 2.绩效考核启动前，提前两周向部门全员发布测评方案。 3.填写绩效目标（新入职员工）、调整绩效目标（工作目标发生较大变化的员工），目标需由上级确认，并开始自评。时间：D1~D5 4.评价人根据要求提出评价人，提供姓名、邮箱、工号、角色，邮件提交给上级及HRBP，需经上级确认合乎要求，尽可能覆盖全面，有代表性。此过程数据非常容易出错，使用了第三方服务——问智道，否则需要较多检查成本。时间：D1~D5 5.被评价人根据统一模板总结绩效自评，邮件提交上级，作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》，时间：D1~D10 6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人，抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系，如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间：D11 汇总后一键导入360度评估系统，发起测评。为确保匿名效果，采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间：D11 8.评价人根据问卷，参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中，HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间：D11-D13 9.测评截止，HRBP导出结果数据作为绩效考核依据，被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间：D14度评估评价人选择原则