供应商管理绩效考核
供应商管理绩效考核 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
供应商管理
——供应商绩效考评教案
1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异
供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。
2书本上的供应商绩效管理评价体系
3对指标体系的说明
指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。
对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。
4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差）
有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。
5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用）
A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。
B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。
C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。
D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。
下面是各企业在一年内供应情况的得分。
各企业的得分汇总表
6对指标数据的分析。
从得分情况来看，A供应商的绩效评分要高于B企业，显然说明A供应商在一年内的工作是优于B供应商的。而从C、D企业之间的比较可以看出，即使是指标的总得分相同，但由于C供应商和D供应商是不同类别项目的供应商，其对应的权重不同，与相应的权重相乘之后，C的得分要高于D。
具体分析来看C为瓶颈项目安全系统的供应商，指标间的权重分配为质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合和服务指标。D企业为杠杆项目螺丝钉的供应商，指标间的权重分配为质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合和服务指标。C企业在关键指标质量指标上的得分为28分，表现很出色；而D 企业在其关键指标经济指标上的得分仅为24分，得分较低，即使D在其他指标上的得分弥补了它在总得分上的劣势，但由于其没有做好自己最关键的指标项目，加权计算之后，D的得分是弱于做好了本职工作的C的。
所以作为一个供应商，应该时刻铭记自己的本职工作与关键优势，尽可能的去发挥自身优势，扬己之长，克己之短。
绩效管理与绩效考核异同
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目
标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使
供应商管理 绩效考核
供应商管理 ——供应商绩效考评教案 1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异 供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。 2书本上的供应商绩效管理评价体系
3对指标体系的说明 指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。 对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。
4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差） 有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。 5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用） A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。 B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。 C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。 D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。 下面是各企业在一年内供应情况的得分。
销售管理人员绩效考核方案
销售管理人员绩效考核方案 第一章销售管理人员季度考核方案 一、目的 1、提高销售管理人员的管理水平，促进销售目标的完成。 2、为销售管理人员的薪酬级别的调整及季度奖金的发放提供依据。 二、考核范围 本方案适用于所有销售管理人员，但不包括上任未满一个季度的销售管理人员。 三、考核时间 销售管理人员的考核时间一般在每年的1月10日、4月10日、7月10日、10月10日进行，持续时间为5个工作日。 四、考核主体 公司的绩效考核小组负责销售管理人员的季度考核工作，小组成员由销售管理人员的直接领导、综合管理部经理及相关人员组成。 五、考核内容 销售管理人员的季度考核内容如下表所示。 销售管理人员的季度考核表
六、考核结果应用 1、公司销售管理人员的应提季度奖金为季度销售回款额的 % 季度考核得分×应提季度考核奖金。 2、销售管理人员的季度奖金= 100 3、销售管理人员的季度考核得分低于60分时，所得奖金为应提季度奖金的 % 4、销售管理人员的季度考核得分高于90（含）分时，薪资等级提高一级。 5、销售管理人员连续两个季度的考核得分低于60分时，薪资等级降低一级。 第二章销售管理人员年终考核方案 一、目的 1、激励销售管理人员的工作。 2、为销售管理人员的薪资调整、职务晋升及年终奖的发放提供依据。 二、考核范围 公司除任职时间不满一年的销售管理人员之外，其他销售管理人员均采用本方案进行考核。 三、考核时间 公司对销售管理人员的年终考核时间在每年的1月10日~1月15日进行。 四、考核主体 公司对销售管理人员的年终考核由公司绩效考核小组负责，绩效考核小组的成员由销售
经营管理部绩效考核方案终
精品文档 经营管理部绩效考核办法 为客观、准确地评价员工工作业绩，充分调动员工的工作积极性，根据公司相关绩效考核依据，结合本部门实际情况，制定本办法。 一、考核目的：将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情。 二、考核范围及考核方式： 范围：除部门中层领导以外的全体员工；方式：月度考核与年度考核相结合。 三、工资构成 1. 岗位工资 部门人员岗位工资按公司要求统一为1600 元； 2. 员工绩效工资 员工绩效工资系数：在不突破工资总额计划的前提下，部门根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，遵循公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜，确定员工绩效工资系数。 3．绩效工资系数的调整 员工的绩效工资系数应依据员工的能力素质等综合因素实行动态调 整。 四、考评方式及内容 绩效考核实行月度考核和年度考核相结合。 （一）月度考核的实施 精品文档
1．月度考核以考勤周期为周期进行，采用部门领导直接负责的方式进行。考核内容包括部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是部门绩效考核的主要方式，是年度考核的基础。 2．每月26 日前各岗位应结合当月工作情况，填写《经营管理部员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。 3．在月度工作完成后，部门领导按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5 日前将考核汇总结果交绩效考核专员处。 4、考评结果运用： 员工当月月度绩效工资=绩效工资基数X个人绩效系数*月度考核得 分/100 （二）年度考核的实施 1.考评内容： 1）员工年度绩效：结合公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素。根据个人全年业绩情况综合确定。 2.考评方式： 1）员工年度绩效：员工于每年1月20 日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议；部门负责人、员工按60、40 的对应权重进行评分。员工年度绩效得分=月度考核平均得分*40%+（部门负责人评分*60%+ 民主评分 *40%）*60% 精品文档 （三）考评结果及运用：
供应商绩效考核表共5页
百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天 课程特色 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。 课程大纲 第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通 Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆
绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
销售人员薪酬与绩效考核管理办法【最新版】
销售人员薪酬与绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值 分配提供依据，特制定本办法。 第二条薪资管理宗旨是:以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办 法对营销中心销售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员(不含兼职人员)实行的是有责任底薪;试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本
任务和正式期基本任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成=基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例 超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务:公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗 位级别不同而不同。
销售人员的基本销售任务计算公式: 基本销售任务=10000元 (岗位级别-1)×2000元业务人员月薪酬=底薪基本销售任务提成超额提成 基本销售任务提成:基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为: 基本销售任务提成=提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数: 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务; 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务， 则提成基数为当月实际销售额;
绩效评估和绩效管理概念
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作
成功是失败之母，一切都是努力的结果 供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作 1．供应商绩效考核的目的 供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2．供应商绩效考核的基本原则 (1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。 (2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。 (3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时， 要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。 3．供应商绩效考核的范围 不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也就不一样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。 世界先进水平的厂家则： ①考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评； ②事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果； ③考评指标明确、合理，与公司的大目标保持一致； ④考评指标具体，考评准则体现跨功能精神； ⑤考评表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员； ⑥组织供应商会议跟踪相应的改善行动； ⑦设定明确的改进目标。 4．供应商绩效考核的准备工作 要实施供应商考评，就必须制定一个供应商考评办法或工作程序，以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录，为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与。 页脚内容1
销售部管理与绩效考核方案
2016年销售部管理与绩效考核方案 为增加销售部人员工作积极性，提高管理水平，为酒店创造更好的经济效益，现根据酒店实际情况制定以下目标管理考核方案。 一、销售部任务指标： 1、销售部2016年年度任务1540万元（客房+会议室+餐饮），占酒店总营收任务2200万元的70%，部门任务每月分解如下：（单位：万元） 2、销售部个人任务每月分解如下：（单位：万元）
二、销售部人员薪资结构及业绩考核： 1、销售部人员薪资结构与补贴：（单位：万元） 2、业绩考核，销售人员绩效考核提成部分结合销售部整体任务和酒店实际情况制定，实行业绩多劳多得的原则，销售部总监与酒店下达的经营指标任务挂钩，其业绩归属部门公共业绩所有，不享受个人提成，销售部销售代表与个人业绩挂钩，提成基数为任务之外业绩部分，如下表：
三、工作考核标准及方法如下： 1、未有销售经验的新上岗营销人员（含新招聘入职和酒店其他岗位调入者）均设三个月试用期， 2、酒店领导或者其他渠道介绍客户，由文员或销售代表负责跟进（限1人），消费5万元以上的会议给予100元的跟会补贴，消费5万元以下的给予50元跟会补贴（备注：补贴随工资一起发放），单房，单餐，裸会不给予补贴。 3、为避免因销售员辞职，导致账无法回收的问题，每位员工每月提成必须将10%扣留在财务部，年度根据账款回收情况对务销售员进行一次发放，如营销人员中途自离该预提工资不予发放，做为部门的活动经费。 4、协议及客户维护考核（400元/月，占比协议量60%，拜访记录40%）：（1），入职一年以上老员工当月新签协议3份，协议激活量需完成2份，超额部分2元/份进行奖励，完成80%（含）-100%，按比例进行发放，完成80%以下将全部扣除，每个星期需对10个协议单位进行拜访并收集客户反馈信息（需附拜访信息反馈表）。部门将进行考核，未完成的或不合格的按比例进行
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
管理人员绩效考核办法
管理人员绩效考核办法 为了加强内部管理，根据公司发展目标及运营需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合会馆实际情况，制定本办法。 一、考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。 二、绩效考核的依据 绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。 三、绩效考核对象、频率 绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。 四、绩效考核方式 实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。 五、考核的组织 绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。会馆总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。 六、考评内容 考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。
绩效管理与绩效考核制度实用版
YF-ED-J3481 可按资料类型定义编号 绩效管理与绩效考核制度 实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日
绩效管理与绩效考核制度实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩
效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员
供应商绩效考核管理办法
供应商绩效考核管理办法
供应商绩效考核办法 文件编号： Q/KSM G03.09.01 - 2016版本： A/0 日期： 2016-03-01 编制： 关智慧审核： 孙东丰 批准： 顾永田 保密和所有权：
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版本日期修改人说明修改号 A 2015.04.15 关智慧第一次发布0 前言 ───明确了供应商业绩评价的职责职能部门。 ───明确了供应商业绩评价流程及评价结果的应用。 ───明确了供应商业绩评价评价标准 ───明确了供应商业绩评价考核周期。 本规定主要起草部门： 本规定参与评审部门： 本规定由沈阳芯源微电子设备有限公司采购供应部负责解释。
1 目的 通过对供应商业绩的评价，保证采购渠道满足公司产品战略发展需求，确保采购能力满足公司持续发展的要求。 2 范围 本办法适用于所有原辅材料、备品备件、外协加工件的合格供应商绩效考核。 3 定义 无 4 责权 4.1 质量计划部：验收外购原辅材料并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格。 4.2 产品实现部：验收外购备品备件、外协加工件，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格。 4.3 原材料料库：收货，核对订单交货期，并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格。 4.4 采购供应部：组织供应商绩效考核工作，收集原始记录，综合考核结果建立、保存供应商业绩档案。 5 流程图
供应商业绩评价流程 考核发起 考核实施 判定结果形成档案 根据结果实施采购 原料库 品管部/设备部 采购部 供应商绩效考核 的发起 对供应商质量状况进行评分 对供应病交付情况进行评分 供应商价格水平进行评分 供应商服务质量进行评分 收集原始记录，综合考核结果 判定供应级别 根据级别建立供应商档案 根据供应商档案实施采购 6 工作内容 6.1供应商业绩评价流程 6.1.1 各归口部门根据物料的重要程度定期分别对供应商业绩进行评价，评价方法见 6.4供应商评价标准，填写《供应商绩效考核汇总表》于次月10日前报采购部。 6.1.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，每半年对供应商进行一次综合评定并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“一、二、三、四”四个等级，具体的等级标准如下： 级别 综合绩效 奖惩情况 一级 100~90分 一级供应商，酌情增加采购，优先采购，在特殊情况下可办理免检， 货款优先支付。 二级 89~80分 二级供应商，对其采购策略维持不变，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交。 三级 79~70分 三级供应商，减少采购量或者暂停采购，要求其对不足的部分进行 整改，并将整改结果以书面形式提交，采购部对其整改结果进行确 认后决定是否继续正常采购。 四级 69分以下 从“合格供应商名单”中删除，终止与其的采购供应关系。 6.1.3 评价结果应经各打分部门的会签后,报送分管采购副总、总经理。 6.2 供应商综合评定的作用 供应商综合评定是制定采购计划的重要依据,采购计划的制定应遵照如下原则: 1) 独家供货 ① 若该供应商被评定为一级,正常采购，酌情增加采购，优先采购，在特殊情况下可办理免
销售人员薪酬与绩效考核管理办法
伊禧堂面粉营销管理部·市场销售部人员 销售提成及考核管理办法（暂订·请领导修订） 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值 分配提供依据，特制定本办法。 第二条薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办 法对面粉市场销售部销售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员实行的是有责任底薪；试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本任务和正式期基本 任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条销售人员的提成为实际销售额的( )%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例 ＋超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗 位级别不同而不同。 业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成+出差补助+ 其他 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为%。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式为：% 超额提成：
超额提成＝超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务 超额提成比例%。 第三章提成发放 第八条销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月提成总额的80%）、季度发放提成(当月提成总额的10%)、年度发放提 成(当月提成总额的10%)。 第九条月度发放 次月与固定工资一起发放。 第十条季度发放 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放1月-3 月的季度发放提成。 第十一条年度发放 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成，也就是每年的三 月份发放上一年的年度发放提成。 第四章提成时效期 第十二条每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第36个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开公 司后，不再享有。 第五章销售激励及奖励 第十三条新签客户激励政策 为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发1个以上新客户，如 连续三个月均开发新客户3个以上而且平均每月每客户产生实际销售 回款达到（）元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。 第十四条为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项： 超额奖： 业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高 一级奖励。 优秀奖： 业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外 公司另外奖励现金50元，连续第二月实际销售额每超过当月基本任 务10000元除提成外公司另外奖励现金80元, 连续第三月以上实际销 售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金100
绩效考核与绩效管理制度
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
销售人员绩效考核管理制度
销售人员考核奖惩管理办法（试行） 1 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。 2 适用范围 本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。 3 术语与定义 无 4 销售人员薪金构成 4.1 销售人员薪资构成为岗位工资+销售奖金+其它补贴。 4.2 销售奖金计算见奖金计算标准。 5 销售奖金的计算标准（试行） 5.1 销售奖金计算标准 5.1.1 销售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励元，超出部分给予 元/吨的奖励。奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。 5.1.2 公司根据月度实际的销售完成情况，计算出当月实际销售平均价（加权平均价=产品总价/产品总销量），此实际销售平均价不得低于月度销售基准价（基准价
每月月初由财务核算，综合考虑生产成本、承兑费用、运费、销售费用等因素后，下达给营销部），如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品（异戊橡胶、异戊二烯）实际完成总销售额的%的提成给予销售人员以奖励（实际平均价高于基准价的同时，需完成任务量的80%以上，否则此处奖励否决），奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现。 5.1.3 计算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承兑付款的贴现率、延期付款的利息及佣金等费用； 5.1.4 所有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励，不能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。 5.1.5 废胶、共混胶不计入奖励，由公司统一销售，因市场波动等原因的特价产品的价格必须报总经理审批； 5.1.6 对于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报公司总经理同意后给予一次性奖励； 5.1.7 销售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上，连续三月拿货量超过吨以上，一次性给予1000元奖励，在季度奖金中兑现。每丢掉一家老客户（超过3个月不拿货）从当季度奖金中扣1000元； 5.1.8 销售人员每开发一家代理商并与公司达成合作协议，且每月平均代理量超过100吨者，年底一次性奖励该销售人员10000元； 5.2 佣金处理原则 5.2.1 属于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程，由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，可直接现金领取；5.2.2属于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，每次合同执行完成后，由销售
绩效考核管理制度最详细版
正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度
第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。
4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准
绩效管理与绩效考核的区别与联系
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发
展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。