韬略人力资源绩效评估
战略性人力资源管理的核心理念规划与职能
我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源治理的内涵，一是战略性人力资源治理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源治理与传统的人事治理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务治理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性
相结合的人力资源治理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 图2：战略性人力资源治理体系 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
从战略性的角度,如何看待人力资源管理
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
战略性人力资源管理的含义
从事人力资源管理咨询工作多年，经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。 我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 比尔?盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 图1：公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
战略性人力资源管理 试题答案
战略性人力资源管理试题答案 1. 人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是：（）√ A 有效地为企业管理服务 B 有效地为经济战略服务 C 有效地为企业发展服务 D 有效地为发展战略服务 正确答案：D 2. 对企业而言世界级的难题是：（）√ A 人力资源统筹 B 人力资源管理 C 人力资源发掘 D 目标绩效管理体系 正确答案：D 3. 最简单的组织结构为：（）√ A 弱矩阵 B 矩阵 C 直线职能制 D 三矩阵 正确答案：C 4. 公司选择人才的第一道关：（）√ A 招聘的工作
B 面试的工作 C 甄别的工作 D 培训的工作 正确答案：A 5. 下列不属于铁三角沟通机制三个重要环节的一项是：（）√ A 指标的下达过程 B 绩效辅导 C 互动交流 D 考核和评价 正确答案：C 6. 下列不属于目标绩效管理体系的功能的一项是：（）√ A 激励 B 责任 C 评价 D 沟通 正确答案：B 7. 目标绩效管理体系的核心是：（）√ A 激发员工热情 B 公正 C 绩效 D 战略执行系统 正确答案：D
8. 人力资源的使命与职责是：（）√ A 发现并任用人才 B 在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富 C 整合人力资源 D 人才引进 正确答案：B 9. 老资源，是真正意义上的：（）√ A 物质资源 B 人力 C 资源 D 人力资源 正确答案：D 10. 中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的：（）√ A 复线职能型组织结构 B 直接职能型组织结构 C 直线技能型组织结构 D 直线职能型组织结构 正确答案：D 11. 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了：（）√ A 谈话法 B 行为事件访谈法
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理 ——人力资源管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 进入WTO后，中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！ 【课程目标】 ●足够了解战略性人力资源管理的实质内容。 ●能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 ●懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。 ●了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 ●懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 ●能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 ●能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 ●提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。
【培训方式】 ●案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 单元一：战略人力资源管理概述 1.企业的可持续发展的理念与现实依据 ●理念依据——使命、愿景与核心价值观 ●可持续发展的现实依据 2.传统人事管理与战略人力资源管理的区别 3.为什么要实施战略人力资源管理 4.为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 5.如何实施战略人力资源管理——公司的价值评估体系 6.人力资源管理系统的两个基点 ●基于职位的人力资源管理系统 ●基于能力的人力资源管理系统 7.战略性人力资源管理体系简介 8.战略性人力资源管理系统的主要切入点 9.建立与实施战略人力资源管理的责任 单元二：人力资源管理者的角色与职责 1.人力资源管理四种新角色（IPMA素质模型）
战略人力资源管理试题
《战略人力资源管理》试题 客观题部分： 一、选择题（每题1分，共15题） 1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是（ B ）。 A.人力资源 B. 管理 C. 控制 D. 操作协调 2、下列属于管理领域的有（ ABCD ）。 A. 财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D. 信息管理 3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为（ABCD ）阶段。 A. 手工艺制度阶段 B. 科学管理阶段 C. 人际关系运动阶段 D. 组织科学-人力资源方法阶段 4、霍桑实验表明（ BC ）。 A.企业是一个经济技术系统 B. 在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态 C.企业是一个社会系统 D. 在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件 5、组织中个人的目标越是（AB），组织总体目标越难以实现。 A.多样化 B. 多元化 C. 单一化 D. 一元化
6、组织的一般共性有（ ACD ）。 A.有构成组织的人 B. 组织有特定名称 C.组织中的人有自己特定的任务 D.人的任务在性质和数量上相互协调 7、（ AB ）是决定工人行动的两项关键因素。 A. 技术 B. 组织结构 C. 员工心理状态 D.外界环境 8、组织中管理者的主要职能有（ ABCD ）。 A. 规划 B. 组织 C. 任用 D. 领导 9、人力资源管理的内容有（ ABCD ）。 A. 吸引 B. 录用 C. 保持 D. 发展和评价 10、跨国公司人力资源管理主要模式有（ ABCD ）。 A.民族中心主义原则 B.多中心原则 C.地区中心原则 D.全球中心原则 11、激励的满足理论包括（ ABC ）。 A.需要理论 B.强化理论 C.期望理论 D.X-Y理论 12、( A )提出了X-Y理论。 A.麦格雷戈 B.泰勒 C.利克特 D.梅奥
员工关系的管理和维护
员工关系的管理与维护 一、员工关系管理就就是一种“无形服务”而这种服务,包括“沟通,冲突处理,职业发展顾问等”内容,并以“公平、信任”为战略建立的基础。 1)要聘用合适的人。“人就是生事的动物”,防范“生事”请从筛选与面试开始！候选人的过去经历与发展方向与我们的要求合不拍,特别就是性格,处事态度,行为特性等,都就是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时,一定要考虑被选人具备不具备良好的"人际技能"。主管人员如果沟通技能很差,一旦上任,就会带来可怕的冲突,以致影响下属员工的整体业绩。 2)保持良好的沟通。通常,新员工到来时,都会接受“入职培训”的课程。新人通过培训,可以减少陌生感与由此产生的压力。现外,“开会”也就是良好的面对面的沟通方式,因为在会上,大家可以相互交换信息,交换意见。如果公司人数较多,可以由HR出面,定期出版内部的“业务通讯”栏目设置可多可少,但一定就是代表公司与员工的双方视角,内容涉及大家都要有兴趣。除此,我曾经有过在企业内设置“意见箱”的经历,并保证及时地反馈;在员工受奖时,给员工的父母或配偶发“喜报”,以示庆贺;员工离职时,有正式的面谈…… 最后,始终牢记“尊重员工”。现在的员工,越来越知识化,信息化,国际化。我们在面对她们时,要善用“换位思考”的方式,斟酌如何对待同事、处理“人事”。 作为HR经理人员有没有考虑过如何降低员工离职率？如何提高员工满意度、忠诚度？如何提高员工工作效率？如何保留核心人才？有没有分析过员工离职的真实原因？有没有想改变什么做好什么？——做好员工关系管理成为难点问题之一。 员工关系管理就是人力资源管理的一项重要内容,融洽、与谐的员工关系,将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围,从而促进团队整体工作效率的提高。因而,妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系,就是增强团队凝聚力、向心力、战斗力,维护企业稳定性的重要环节。 员工进入企业、成为组织的成员后,就进入员工关系管理的框架。一般来说,企业人力资源管理从三个方面影响企业与员工、员工与员工的之间的联系,这三个方面就就是职位澄清、员工异动与员工激励。 员工异动,就是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上就是员工为实现本人的职业发展计划与企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程,以及满足企业与员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化与提升过程。 员工激励,指的就是如何通过内外部激励手段,不断促进企业目标实现与员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段,既包含薪酬体系、福利体系,也包含其她满足员工心理需求的措施。激励就是企业能否留住员工的一个关键。 从影响员工关系管理的三个方面,我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅就是让员工满意,而就是使企业在竞争中赢取胜利,员工的积极参与与投入就是企业制胜的保证。 员工关系管理的目的就是我们每一个管理者必须首先明确与弄清楚的问题。惟有如此,我们管理者才能以正确的心态寻找适当的方法去面对与解决员工关系管理中的种种问题。通过员工关系管理确保管方与员工之间的良好沟通、争取员工通力合作。 员工关系管理的途径与方法:
建立战略性人力资源管理
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
分层分类的战略性人力资源管理模式(四)
分层分类的战略性人力资源管理模式（四） 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省
费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全 感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 企业文化 自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企 业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把 企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、
人力资源六大模块管理之员工关系管理
人力资源六大模块管理之员工关系管理篇 Employee Relations Management,ERM从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境 现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理（指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容）、法律问题及投诉、 员工的活动和协调、心理咨询服务（现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力）、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理（对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要）员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购（稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的）工作扩大化、岗位轮换等。 其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。 员工关系管理的目的 从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM
战略人力资源管理的3种方法
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
战略性人力资源管理及其理论基础
第1期(总第254期) 2005年1月 财经问题研究 R esearch on Financial and E conomic Issues Number1(General Serial No1254) January,2005 ?劳动经济? 战略性人力资源管理及其理论基础 张正堂1,刘 宁2 (11北京大学光华管理学院,北京 100871;21南开大学国际商学院,天津 300071) 摘 要:在战略管理兴起的背景下,人力资源管理被提到了战略的地位。不同学者对战略人力资 源管理的定义并不一致,但是其核心观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者根 据不同的理论提出不同的理论架构来解释人力资源管理与企业绩效的关系,如资源基础理论、人 力资本理论、行为理论、一般系统理论以及交易与代理理论。它们解释的差异主要表现在人力资 源管理活动与组织绩效的作用途径的不同,从而也反应了未来研究的方向。 关键词:战略性人力资源管理;资源基础理论;人力资本;人力资源管理活动;企业绩效 中图分类号:F240 文献标识码:A 文章编号:10002176X(2005)0120075207 一、战略性人力资源管理的兴起 竞争的加剧和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源,并要求各项职能都必须能够创造价值。在实践中,几乎所有的企业都在宣称员工是最宝贵的资源,但是在许多企业中,人力资源部门似乎被看作官僚机构的附属品,是“三类部门”,只会产生多余的文案和程序,而不创造任何价值。在这种背景下,企业的人力资源管理部门面对严峻的挑战:人力资源部门亟待证明自己在企业价值增值的链条中不是多余的。在理论上和实证上能够证明人力资源以及对人力资源进行很好的管理能够对企业的绩效产生影响和发生作用,能够参与企业的价值生成过程,这关系着人力资源管理的战略地位以及企业的机构安排。因此,人力资源活动对企业绩效到底有无贡献,有多大的贡献,人力资源管理在这种贡献的过程中扮演何种角色,这是理论和实际工作者共同关心的问题。 另一方面,过去几十年,由于美国管理学界对组织的战略管理非常感兴趣,许多战略性管理模式(例如Miles&Snow,1978;Porter,1980)诞生,这个取向使企业的各个功能开始思考他们在组织的战略性管理中该扮演什么角色,人力资源管理也同样希望能被整合在整个战略性管理的理念中。这种战略理论发展的背景也推动了人力资源管理研究取向的转变:早期的研究着重于人力资源功能对员工行为及态度的影响,如员工离职意愿、工作投入和工作满意等。自上个世纪80年代以来,人力资源管理的研究领域有非常大的方向性转变,这个转变使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观的或者战略的导向,这种宏观的或战略的导向,就是通常所说的“战略性人力资源管理”。战略性人力资源管理的主要观点就是:人力资源管理活动对组织绩效非常重要。 但是许多实证研究都着眼于提供实际的建议或对一些实证资料加以说明,因此有部分学者认为战略性人力资源管理缺乏理论基础,而通常只是一些描述性的类型,不是利用一些强有力的理论来帮助我们了解企业战略与战略性人力资源管理的关系[1]。Wright&McMahan[12]也认为未来战略性人力资源 收稿日期:2004210220 基金项目:国家自然科学基金项目(70302018),中国博士后基金项目(2004035017),江苏省教育厅人文社会科学研究项目(03S JD630053) 作者简介:张正堂(1975—),男,安徽明光人,管理学博士,中国矿业大学管理学院副教授,博士后,主要从事HRM研究。
分层分类的战略性人力资源管理模式
分层分类的战略性人力资源管理模式 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发?笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可;二是人才的合理使用并被“激活”。对此,构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行分层分类的管理,并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理,成败在于激励机制和沟通机制。如图所示:www.５ｉguanlｉ.net免费的商务管理资料平台 从战略性人力资源管理的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说,激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面,价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上,建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 如何对企业人力资源进行分层分类 我们可以看到,一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础,并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分
战略性人力资源管理发展
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/7714701903.html, 战略性人力资源管理发展 作者：殷少华 来源：《人力资源管理》2018年第10期 摘要：战略性人力资源管理是当前人力资源管理发展的重要方向，其对于企业竞争力的提升，对于社会稳定发展都具有重要作用和影响。本文就战略性人力资源管理发展进行研究论述，希望可以为企业人力资源的更好应用提供借鉴。 关键词：人力资源；人力管理；战略性 一、战略性人力资源管理的作用 1.促进企业经营绩效提高 企业只有为顾客提供需要的商品及服务，才能获取经营效益。而商品的提供及服务是通过员工的具体工作而体现出来的，因此，企业的人力资源管理在这些商品、服务提供中发挥着总体设计和管理的作用，是满足顾客需求、为企业创造价值的关键所在。 2.推动企业人力资本扩展 人力资源管理关系着企业战略规划，实现人力资源管理质量的提升是实施人力资源战略的主要目的，特别是挖掘企业发展亟需的能力。有效运用人力资源的培训和开发手段，进一步弥补企业员工技能与企业对员工理想技能需求的差距。人力资源战略的实施就是要运用人力资源管理的各种方式手段，为员工的自身发展提供合理的平台，为员工制定职业生涯发展规划提供指导帮助，从而实现员工与企业的共同成长。 3.获取企业持续竞争优势 人力资源战略是企业拥有核心竞争力的基础，由于企业在内部实施的人力资源管理模式和成果不易被他人所模仿，所以，运用人力资源战略方式所获取的竞争优势比其它经营管理方式所获得的优势更具有持久性。 4.指导人力资源管理实践 人力资源战略能够有效指导企业的经营发展，促进企业的瞬息万变的市场环境和挖掘人力资源价值中实现较好的发展，从而探索总结出符合企业实际的人力资源管理体制。例如，通过对市場发展形式的分析，制定长期性的人力资源计划、根据员工的建议建立合理的激励制度、用高效的工作方法改进来弥补过高的人力资源管理成本、把握技术发展的最前沿，及时更新员工队伍的能力素质，让员工的整体素质能力更加符合企业发展的需要。
简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略管理规划的区别和联系
1、战略性人力资源管理与人力资源战略的区别： 一、内涵与特点不同：战略人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。这个过 程包括了识别实施业务战略所需要具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策与实践做法。 而人力资源战略就是它的结果是为了确保实现战略性人力资源管理的目标而采取的-系列与人力资源相关 的资源配置行动是人力资源系统、定义人力资源职能使命和优先的议程安排。战略性人力资源管理具有 系统性的特点强调角色定位、和谐性和与内外环境的互动。人力资源战略表现为主动积极、追求持续变 革、更人性化的特点。 二、内容不同：战略性人力资源管理所关注的焦点与核心是人力资源管理实践与企业战略的匹配与结合 其目的是将企业战略及其业务战略转化为组织能力和人力资源管理的日常运作。而人力资源战略是为组 织管理人员在重点次序、活动、时间及资源分配等方面达成一致提供了根据。作为整个企业战略的一部 分所有的管理人员都会制定人力资源战略像阐述任何其他业务问题一样阐明人力资源与管理效益问题。 对于企业组织而言竞争优势通常建立在创新上因此人力资源战略往往以创新为基础。 三、管理层次不同：战略性人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发帮助企业迎接 内外环境的挑战创造价值并确保获取持续竞争优势。那么从某种程度上来说组织的高管人员要首先有战 略性理念要结合组织内外的环境因素确定对本组织的竞争力与成功最为重要的问题使组织的人力资源管 理活动与企业战略相匹配与协调。而人力资源战略是各级管理人员与人力资源职能人员一起确定和解决 与人相关的企业问题的过程。通过这个过程帮助各级管理人员建立活动的重点次序以及确定如何实施人 员管理的愿景。 四、控制体系与重点不同：战略性人力资源管理控制系统更注重战略管理中各相关变量之间的相互作用 及相互影响从而使得整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应又反过来塑造与影响 外部环境与人力资源管理体系的状态与路径。最终强调通过对组织无形资产的管理提高企业的动态能力 从而不断抓住市场机会创造新的竞争优势。而人力资源战略控制体系主要是针对具体的人力资源管理实 践活动倾向于通过对组织绩效、员工能力等的量化来衡量与控制。所以战略性人力资源管理的控制体系 比人力资源战略控制体系更为抽象而我们平常对某项人力资源管理职能的衡量应该属于人力资源战略控
人力资源管理模式
打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析 一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过40 0万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却
无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理 国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略
战略性人力资源管理试题答案
测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是：（）√ A有效地为企业管理服务 B有效地为经济战略服务 C有效地为企业发展服务 D有效地为发展战略服务 正确答案： D 2. 重庆超天门码头的挑山工属于组织资源中的：（）√ A老资源 B壳资源 C人力资源 D人力资本 正确答案： B 3. 对企业而言世界级的难题是：（）√ A人力资源统筹 B人力资源管理 C人力资源发掘 D目标绩效管理体系 正确答案： D 4. 不为员工做培训，不付与员工相应倍数的加班费，福利津贴都能省则省，这是典型的：（）√ A压缩型人力资源管理 B文化型人力资源管理 C投资型人力资源管理 D成本导向型人力资源管理 正确答案： D
5. 任职资格体系还是非常好的：（）√ A激励系统 B牵引系统 C考查系统 D提升系统 正确答案： B 6. 公司选择人才的第一道关：（）√ A招聘的工作 B面试的工作 C甄别的工作 D培训的工作 正确答案： A 7. 绩效管理的重点从对人的考核转变到：（）√ A对数字的考核 B对结果的考核 C对事的考核 D对效益的考核 正确答案： C 8. 下列不属于铁三角沟通机制三个重要环节的一项是：（）√ A指标的下达过程 B绩效辅导 C互动交流 D考核和评价 正确答案： C 9. 人力资源的使命与职责是：（）√ A发现并任用人才
B在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富 C整合人力资源 D人才引进 正确答案： B 10. 人力资源管理体系的重点是：（）√ A如何整合人才 B如何利用人才 C如何管理人才 D如何吸引人才 正确答案： D 11. 稳定型人力资源战略的核心关键在于：（）√ A管理结构的优化 B劳动力资源结构的优化 C人力资源结构的优化 D市场资源结构的优化 正确答案： C 12. 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了：（）√ A谈话法 B行为事件访谈法 C观察法 D问卷法 正确答案： B 13. 最糟糕的绩效文化是：（）√ A以薪酬为核心考核员工 B以能力为核心考核员工
人力资源管理模式
人力资源管理模式 传统日本人事制度特征 最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”和“终身雇佣制”。如果我们把雇佣形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征： 终身雇佣指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。这一制度产生于明治维新后期。二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。 一致性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性（妻子）干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。 企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。 企业家族主义指的是企业和劳动者、劳动者之间有着像家族似的意识。企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。这是一种企业与员工之间密切合作的体制。但同时我们应该注意的到，另一方面这也减少了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。 年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。因此，在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。 以录用当年毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”。员工作为个人的利益融入组织，受到雇佣保障。企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。 但是，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。 日本人力资源管理制度变化的原因分析 第一，日本人口构成的变化日本企业员工人口的构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。年功序列制中的组织阶层和员工的年龄结构应该大体对应，如果年龄偏大员工的数量在组织结构的底层增大，就不能确保金字塔型组织而产生矛盾。企业规模的扩大，新员工的持续增加，产生了使中高年龄员工向其他关联企业流出的组织结构，企业内能够使员工年龄与其在组织内地位的保持一致。这些是维护终生雇佣和年功序列制的基本条件。因此，当企业扩大的速度变得缓慢，或中高年的增长速度超过了靠派遣到关联公司以解决剩余人员限制的时候，从组织结构的角度就有必要对年功序列制再探讨。 第二，日本经济的状况日本经济曾经长时间一贯保持持续增长的势头，即便出现不景气，也会马上好转。在经济形势循环崩溃的今天，以经济成长为前提的人力资源管理制度需要重新再认识。首先，日本企业改变了工资制度中定期晋级、提高基本工资的想法，从工资自动