人力资源管理要准确定位的五个阶段

人力资源管理要准确定位的五个阶段

随着企业的不断进化，人力资源管理也必将不断地调整职能和定位，从而真正地实现为业务服务，为战略服务。

成功的人力资源管理模式都相似，不成功的各有各的漏洞。很难界定什么是有效的人力资源企业实践。但有效的模式，总有一些特点，如：

·是一个系统工程，各模块间构成了整体的人力资源运行机制，而非模块与模块的堆砌；

·统一组织与个人目标，而非仅仅关注组织目标或个人目标；

·既关注商业理性，又关注组织人性；

·使得组织有活力，员工有动力……

针对不同发展阶段、不同行业属性、不同人员性质、不同体制、不同区域、不同业务规模和人员数量等。不同阶段下企业人力资源管理实践需要注意哪些？在组织发展周期理论中，可将组织分为创业期、成长期、成熟期、衰败期。

一、创业期人力资源管理：帮企业摆脱生存危机

企业的创业期，在商业模式上无定性，尚未完全摆脱生存危机，生存策略不断探索，需要依靠创意驱动、产品和市场试错，通过商业模式创新和完善来实现经营的突破。该阶段的人力资源管理工作的重要特点：

·无专业管理职能，只有综合行政和人事服务，通过日常考勤、社保、劳动关系的维护来履行；

·招募成为最重要的专业职责，经营性和市场性人才，尤其是能够对商业模式、市场甚至生存起推动作用的关键性人才；

·成本导向，人力资源管理职能脱离不了成本限制·提供稳定的后方支持，为前线市场人员提供所需的配套保障服务：

·注重组织凝聚力和组织氛围的形成，创业企业都是个人主义导向，但在匮乏的物质基础下，唯有利用精神和价值观，才能支撑创业团队赢得市场和生存。

创业型企业倡导“全员皆兵”，职能管理人员需背负相应的市场压力和业绩指标。该阶段目标：一切为了活着。

二、机会成长期的人力资源管理：一切为了业务发展

找到特定的商业模式，并经营现金流较稳定，此阶段为机会成长阶段。此阶段分为两个阶段，机会成长初期主要是形成持续稳定的现金流，后期主要是形成持续稳定的经营利润。

在机会成长初期，企业依靠领导者或其他英雄主义个人，通过营销方式打开市场，摆脱生存危机。企业发展是非规范性的，所有的资源和精力部聚焦在营销和市场突破上。此阶段随着企业规模扩大，人员数量增加，人力资源专业职能开始发挥，创业期的人事管理逐步成为整个管理体系中的基础模块。该阶段的人力资源管理实践需要关注：

·招聘，对市场有推动作用的突围性人才及利于完善产品和服务的技术骨干；

·激励机制设计，通过绩效责任分解和利益分享机制的设计，激发组织内部人员事业激情；

·最优实践总结与培训，通过内部最优实践总结，构建适合企业特点的“典型打法”，并通过培训，提高员工的“即战力”；

·标准化体系建设，通过角色分析、时间动作研究、任职能力梳理等SOP技术，实现工作流的标准化。

当企业实现正向经营利润，具备持续规模化盈利能力时，到了机会成长阶段后期，企业现金流充裕，即使出现短期经营亏损，也具有应对内外部危机的资本积累。经营系统运行逐渐平稳，并为了追求组织效能最优，探索利用管理的方式提高经营效率。如何打造高效的运营系统，成为企业关注的重心。该阶段的人力资源管理实践在此前的实践外，需要关注：

·开展第一次人力资源战略规划，思考如何通过人力资源管理手段和方式，为业务的有效成长提供人才保障和机制支持；

·开展“空降部队”计划，针对性地引进职业经理人，借助成熟企业的经验，优化企业运营系统；

·优化组织结构，通过组织结构和运行机制的调整，激发内部活力，助力业务发展；

·搭建系统的培养体系，打造专属于企业的“虎狼之师”；

·招募专业人力资源从业者，打造专业化队伍。

在机会成长阶段，人力资源管理职能初步开始完善，其目的：一切为了发展。

当企业实现正向经营利润，且具备了持续规模化盈利能力时，我们可以认为它进入了机会成长阶段的后期，在这个阶段，只要企业

现金流充裕，即使出现短期的经营亏损，也具有应对内外部危机的资本积累。

三、系统成长期的人力资源管理：构建系统化管理优势

随着进一步发展，企业逐渐进入“主航道”，有清晰的战略意图和有效的业务模式，进入系统成长阶段。

此阶段需要依靠要素来支撑更进一步的发展，其中很重要的要素是资本，该阶段分为上市前和上市后、上市前，人力资源的具体工作，除要继续完善相关管理职能外，还需重点关注：

·招募优秀人才，通过事业愿景和上市目标，利用资本市场溢价吸引优秀人才，为企业发展助力；

·中长期激励手段设计，尤其是股权的激励机制，通过资本的溢价来吸引、挽留和激励核心人才；

·绩效体系的优化，上市公司有财务要求，所以需要重新来设计绩效管理体系，通过业绩目标倒逼，构建基于业绩的绩效管理体系；

·挑选合格领头人，在人才市场找寻优秀的CHO，打造科学规范的人力资源管理体系；

·人事合规管理，上市公司对劳动关系、社保等方面具有一定的合规性管理。

1 帮企业摆脱生存危机生存策略在不断探索，需要依靠创意驱动、产品和市场试错，并通过商业模式创新和完善来实现经营的突破。

2 一切为了业务发展企业以营销方式打开市场，摆脱生存危机。其发展是非规范性，资源和精力要聚焦在营销和市场突破上。

3 构建系统化管理优势通过系统化的人力资源管理体系，为企业发展提供要素型支撑，实现企业的跃进式成长。

4 激活是第一要义时刻靠事业激情和梦想驱动自我实现和超越，带领企业走向多主业的上市公司。

5 法无定式，存在即合理各企业根据自身的业务和战略对人力资源进行重新的定位和规划。

上市后，企业有一定的资本积累和品牌背书，需重新探索业务发展空间，思考是否需要开展第二主业，通过多主业、多事业部的方式，打造“舰队”，此阶段的人力资源要：

·事业部制的改造，通过多事业部的方式实现业务多元化扩张；

·干部梯队建设，通过干部队伍的使命、责任和能力建设，打造能突破市场、带队打仗的经理人队伍；

·文化的再造，通过文化价值观的再造，重塑企业激情；

·全面认可激励体系构建，经济性因素已无法有效的激励核心骨干人才，需要通过构建全面的认可激励体系实现员工的组织归属和凝聚力；

·员工关系的管理，人力资源从业者需要始终关注人才的动态，构建人才流失“护城河”，提前预判流失风险。

上市是一个规范化管理的过程，所以这个阶段的人力资源管理目的除了发展，就是规范化和系统化。

四、分业成长期的人力资源管理：激活是第一要义

很多企业上市之后，小富即安，故步自封，最终成为一般的上市公司。而另有一些企业，时刻靠事业激情和梦想在驱动自我实现和

超越，带领企业从单一主业走向多主业的上市公司，甚至成为混合多元化集团。这个过程，就是企业发展的分业成长阶段，在此阶段需注意：

·建立有效的集团管控模式，不同业务单元逐步发展为各细分行业的主要玩家，如何对事业部和经营实体进行有效且差异化的管控和服务，是人力资源管理必须思考的核心命题；

·构建人才发展体系，此阶段的企业已成为行业第一梯队，通过外部渠道已无法满足人才需求，所以要进行系统化的，分层分类的人才发展体系设计；

·建立员工动态管理机制，通过员工的潜能、业绩、价值观、意愿、风险等多维度的综合评价，建立日常盘点和动态管理机制，并同人才发展机制融合，结合薪酬绩效等其他职能模块，构建整体企业人才管理模式；

·构建全面绩效评价体系，通过业绩、潜能、价值观、行为、客户、学习成长等多方面的评价标准，将员工捆绑为一个整体。

分业成长后期，组织逐渐达到顶峰，继而开始走向衰败。虽然组织作为复杂系统，走向灭亡是必由之路，但卓越的企业家总会试图减缓企业衰亡节奏，甚至带领组织重获新生，这就是企业的整合式成长过程。企业的人力资源管理工作也面临新问题，必须帮助企业解决：

·打造平台，通过总部平台型功能的打造，实现管控型组织向赋能型组织的转变，通过赋能平台的打造，为前端经营实体提供支持和保障；

·激活组织，通过内部流程的再造、组织的运营机制调整和结构调整，带动业务体系完成调整，打开新的事业空间；

·激活个体，构建激发创新创业相关机制，通过机制的设计，激发创新创业热情，通过资源的配置，降低创新创业的后顾之忧，通过技术创新，实现产品创新，通过产品和服务创新，实现商业模式创新，并最终发育全新的商业实体；

·构建组织发展体系，通过管理驱动组织发展，通过组织发展驱动业务发展，通过业务发展，使企业焕发新生。

五、整合成长期的人力资源管理：法无定式，存在即合理

企业到整合成长阶段而没有衰亡，已成为了巨无霸式的集团公司，人员规模变大，其人力资源工作复杂程度，已超越了一般从业者的想象。在这样的集团企业内，各企业都会根据自身的业务和战略对人力资源进行重新的定位和规划，如IBM的三支柱模式(COE-BP-SSC)，如华为的BEM战略绩效管理体系，如京东创新三支柱模式(组织-文化-人才)，此阶段的人力资源，方能构建真正意义上的战略人力资源管理体系，当然，这不是终点，随着企业的不断进化，人力资源管理也必将不断的调整职能和定位，真正实现为业务服务，为战略服务。