职业经理人如何进行绩效管理

第一章探索绩效管理

技能点1 如何正确理解绩效管理

技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核

技能点3 如何明确绩效管理的受益者

技能点4 如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式

技能点5 如何克服绩效管理的障碍

第二章制定绩效管理计划

技能点1 如何按照标准的方法和程序设定绩效目标

技能点2 如何使绩效目标合理化

技能点3 如何建立KPI体系

技能点4 如何正确理解绩效计划

技能点5 如何制定绩效计划

技能点6 如何进行绩效计划沟通

第三章构建绩效考核标准

技能点1 如何应用绩效方法确定考核要素

技能点2 如何设计绩效考核标准

技能点3 如何保证绩效考核标准的有效性

技能点4 如何构建完善的绩效考核标准体系

第一章

技能点1 如何正确理解绩效管理

主题词绩效管理·探索绩效管理·正确理解绩效管理

适用情景当想正确界定绩效管理的研究范畴时，查看此技能。

7 技能描述

绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一篑。因此，对绩效管理的探索，有必要从绩效的定义拉开帷幕：

1．绩效含义探源

绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。

绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。

绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

古语道：“川积细流，海纳百川。”这正为我们揭示了绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效来源于每个员工所创造的合力。追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。

下面这两个图，左图以组织为主体，表明没有组织的盈利，就不会有每个员工的收获和回报；右图则展示了没有员工的成功和团队的成就就没有组织的辉煌。

由上两图可知绩效有三个层次，相应的绩效管理自然也有组织绩效管理，团队绩效管理，员工绩效管理三个层次。绩效的根基是员工，则绩效管理的重锤也应敲在员工绩效管理上。

那么，绩效管理是什么？

揭开了绩效的面纱，接下来就要解读何为绩效管理。简单地说，就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。

绩效管理在绩效计划制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”这一核心思想。因而绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容更丰富。

2．绩效管理是企业战略落实的载体

绩效管理就像一根线，将每个职位像珍珠一样串在一起，将战略任务赋予每个职位。

由上可知，绩效管理通过为每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。

3．绩效管理是构建并强化企业文化的工具

现在很多企业都在提企业文化，但对企业文化的认识并不是很深入，很多还只是停留在几句象征性的宣传口号上。其实企业文化的核心是一个企业的价值准则，绩效管理在企业价值观的传递过程中究竟发挥了什么作用呢？通常认为有强化和构建的作用。

（1）强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人绩效的影响。

如果企业重视长远、平稳的发展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓赋予更多的权重。

职业经理人业绩考核办法

中国工程建设职业经理人资格评价业绩考核办法一、根据《中国工程建设职业经理人资格评价标准》的要求，制定业绩考核办法。本办法适用于高、中级职业经理人相应资格的评价。二、工程建设职业经理人资格业绩评价考核，由本人所在企业经营业绩和个人业绩两部分组成。业绩考核具体计分标准见附表。三、企业经营业绩考核 1、企业经营业绩考核内容包括：销售（营业）增长率、销售（营业）利润率、资本保值增值率、社会贡献率、劳动生产率。 2、企业经营业绩考核办法：附表中对企业经营业绩的五项评价指标规定了基本分值，以本人任职期间（超过三年按三年）企业经营指标的年平均值，与本人任职前一年（任职时间超过三年按三年）企业经营业绩指标相比，按其增长（减少）幅度计分。计算方法：（详见附表中说明） ⑴、经营业绩持平，按基本分值计分。 ⑵、经营业绩增长，在基本分值的基础上按增长幅度加分的方法计分。在计分中不设上限。 ⑶、经营业绩下降，在基本分值的基础上按下降幅度与增长同比减分。四、个人业绩考核 1、个人业绩考核内容包括：近三年来企业施工安全、工程质量、

优质工程奖、科技进步奖、个人获集团公司及地（市）级以上奖励、个人获企业管理创新成果奖、经营（工程）管理研究成果文章发表、完成上级下达的经营管理指标等八项内容。 2、个人业绩的考核办法：附表中对个人业绩评价八项内容的前两项规定了基本分值，其考核方法按三年来的指标计分。其余各项按实际情况计分。在计分中不设上限。（具体计分方法见附表说明）五、工程建设职业经理人业绩综合考核 1、高、中级职业经理人业绩综合考核，按照《中国工程建设职业经理人业绩考核标准》计分，即企业经营业绩实际得分与个人业绩实际得分之和为业绩考核总分，超过100分按100分计算。 2、初级职业经理人不设业绩考核指标，其成绩根据企业对申请人的业绩评价意见认定。六、经营管理业绩是职业经理人资格评价的重要依据，为确保业绩评价真实有效，《中国工程建设职业经理人资格评价申请表》中业绩考核的相关内容，申报人所在企业应该认真填写。企业经营指标以企业年度决算指标为准。申请职业经理人材料时应附企业年度决算表相应页面的复印件，并经企业领导签字，加盖财务公章。个人业绩材料需附相应奖励证书以及研究成果发表刊物目录表扫描件。七、本办法由中国工程建设职业经理人资格评价管理办公室负责解释。附表3：中国工程建设职业经理人资格评价业绩考核标准 2007年9月14日

衡量经理人绩效的最佳指标修订版

衡量经理人绩效的最佳指标修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

衡量经理人绩效的最佳指标面对经营环境的快速变化，企业应建构“行为导向”与“成果导向”的绩效衡量指标。优秀的专业经理人，能带领企业走出艰难的困境，但与此相关的是，绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。因此企业藉绩效管理的实施来提高组织竞争力时，必须要重点关注三大问题：以哪些指标衡量经理人的经营绩效？此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何？怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标？本文从绩效衡量指标入手，对台湾地区6家中小型科技企业的人力资源经理人作了深度访谈，介绍、分析他们衡量经理人的经营绩效指标，并提出中小型科技企业在衡量经理人绩效指标上的实质建议。量化的衡量指标有缺陷组织的竞争优势，需仰赖优秀的经理人创造出有竞争力的经营绩效，此绩效包含财务、顾客满意、生产力及组织创新。企业在运用绩效管理机制这个方面，学者大都提出要为经理人建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了平衡计分卡来衡量组织绩效，其目标与衡量是从组织的愿景与策略而来的，它透过4个层面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长来考核一个组织的绩效。传统的绩效衡量指标大多以财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，通常被视为是控制经理人行为与评估其过去绩效的主要工具。但经营环境日益严苛，具体的量化层面是否足以协助企业提升竞争力？

答案是否定的，经理人的专业才能与组织学习、顾客、创新等亦是企业经营所不可忽视的重要层面。平衡计分卡的衡量指标弥补了传统衡量指标的这一缺口，它是一个沟通、告知和学习的系统，而不是企图控制经理人行为的一个系统。无论为平衡计分卡的四个层面，还是传统的三个层面制定绩效指标，都要遵循目标制定的SMART原则，即明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的（Achievable）、相关性（Relevance）与时间性（Timeliness）。 6家公司的绩效指标基于绩效考核指标对留住优秀经理人的重要性，我们选取了台湾6家科技企业做为对象，个案公司基本资料如下：１、A公司系电子零件制造业，拥有广大市场，其用以衡量经理人绩效的指标有：生产量、生产效率、经理人流动率，损失工时时间，加班时数比率、品质不良退货率等。２、B公司为通讯设备大厂经销商，其用以衡量经理人绩效的指标有：营业额、获利率、节少成本、经理人训练时数、客户满意度等。３、C公司经售精密化学产品，其衡量经理人绩效的指标有：营业额成长率、获利率、经理人流动率、客户满意度等。４、D公司系光学仪器代理商，其衡量经理人绩效的指标有：营业额达成率、新客户开发数、主要客户维持数等。

经理人绩效考核

经理人绩效考核篇一：职业经理人绩效考核研究职业经理人绩效考核研究【摘要】：职业经理产生的根本原因是为解决企业规模不断扩大、社会生产力不断智能化情况下带来的资本占有与经营才能的不对称矛盾。改革开放以来,随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和改革的不断深入,职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被人们普遍接受。在市场竞争中,作为竞争主体的企业只有由职业化的经理人来从事企业的经营管理,才能实现所有权和经营权的分离,才能建立现代企业制度,加速我国市场经济建设的进程。优秀的职业经理人能带领企业走出艰难的困境,但与此相关的是绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。为此,企业借助绩效管理的实施来提高组织竞争力,必须要重点关注的三大问题是:以哪些指标衡量经理人的经营绩效?此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何?怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标?本文对职业经理绩效考核进行全面的界定,从经济学的角度对职业经理绩效考核进行了理论分析,由于职业经理人与企业所有者之间是一种委托代理关系,公司所有者委托职业经理人行使企业控制权,在企业与市场所发生的任何关系中,真正的决策人是职业经理人。由于职业经理人利益与所有者利益不完全一致,职业经理人总是要追求自身效用的最

大化,基于对人的“有限理性经济人”假设,资源所有者会担心经营者不会好好使用资源,因此他不会将资源交给经营者控制,这样资源就不能集中到最有效率使用它们的人手中,整个社会的效率就会降低。为了提高社会效率,实现帕累托最优,必须要建立一套信号传递机制来反映职业经理在一定时期内的行为,以使得资源所有者可以根据职业经理的行为作出反应。这样,资源所有者就愿意将资源让渡给职业经理人控制。这种信号传递机制就是基于对职业经理与日俱增的经营业绩的评价,为职业经理进行绩效考核找到了理论支撑。职业经理人的绩效考核分为经营业绩考核和个人绩效考核。职业经理人的经营业绩考核指标分为财务指标与非财务指标;职业经理个人绩效考核分为职业经理的能力和素质的考核。因此,企业应建构“行为导向”与“成果导向”相结合的绩效衡量指标。职业经理经营绩效考核坚持SmaRT原则并采用目标管理法设置目标,同时,提出了对职业经理进行绩效评价采用模糊综合评价法,比较客观公正地评价职业经理的个人工作绩效。并且通过分析我国目前职业经理绩效考核的现状和存在的问题,提出对职业经理绩效考核应采取的措施,进一步完善人力资源管理理论和服务于现代企业对职业经理的考核与激励。【关键词】：职业经理绩效考核考核方法考核指标问题与对策 ??【学位授予单位】：山西财经大学 ??【学位级别】：硕士 ??【学位授予年份】：20XX ??【分类号】：F272

有效发挥绩效经理人作用

内外兼顾、刚柔并济，有效发挥绩效经理人作用各级绩效经理人的工作成效，对一个部门、单位的绩效水平起到了决定性作用。绩效经理人既是绩效管理工作的责任主体，也是下属各级员工的管理者，有效发挥绩效经理人作用，是企业提升绩效的核心策略，能够对企业运营管理起到事半功倍的效果。一、影响绩效经理人作用有效发挥的因素在企业中，各级绩效经理人对绩效管理的理解和重视程度不尽相同，本身的素质也参差不齐，在实施绩效管理过程中绩效经理人主体作用发挥成效差别也很大。同时，各单位绩效管理机制不同，员工整体形成的绩效文化和氛围，对绩效经理人的作用发挥也影响显著。体现在以下几个方面： 1.绩效管理机制不健全企业缺乏良好的绩效管理文化氛围，绩效管理机制仍处于边摸索边建设过程中，尚未达到成熟阶段，导致绩效考核轮流坐庄，绩效管理流于形式，绩效经理人不愿意伤人、和稀泥等情况的存在。 2.绩效经理人素质有待提升打铁还需自身硬，绩效管理工作涉及企业各级各类人员，从领导班子到一线班组长，素质的差异导致各级绩效经理人

的能力千差万别，难以有效履责。 3.绩效经理人不愿履职部分能力较强、素质较高的绩效经理人，对绩效管理工作不认同或心存抵触，虽具备管理素质却不愿切实履行职责。二、刚柔并济，由外到内促进绩效经理人有效发力可以从建立刚性机制，实施柔性管理两方面入手，帮助各级绩效经理人有效发挥作用。 1.完善绩效管理和后评估机制，加强刚性约束。一是建立公开、公平、公正的绩效管理机制。充分尊重员工在绩效合约制定、考核评价与结果反馈等环节的知情需求，将绩效管理全过程逐渐显现化、透明化，明确员工拥有得到绩效经理人沟通辅导、反馈绩效结果的权利，鼓励员工向绩效经理人表达沟通与反馈需求，倒逼各级绩效经理人认真履职。动员人人参与规则的制定，参与过程就是理解和认识过程，以便在实施中得到广泛支持，在公司形成浓厚的绩效氛围，有力推动绩效经理人作用的发挥。二是强化制度执行的刚性管理。在整个考核体系中，要适度平衡组织绩效考核和员工个人绩效考核的奖惩比重，统一绩效考核制度，强化量化考核管理，完善激励机制。要自上而下克服全员绩效管理是得罪人的思想，转变观念，形成“对事不对人，严格依法办事”的良好氛围，为绩效经理人的有效履职奠定基础。

职业经理人绩效考核制度介绍(doc 42页)

职业经理人绩效考核制度介绍(doc 42页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

经理绩效考核手册（范例）目录＊绩效考核制度之目的介绍＊工作内容的确认＊目标设定＊绩效表现的督导＊考核面谈＊总结＊绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1.部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 2.让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作

内涵。 3.提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认

职业经理人必备手册-绩效考核量化管理全案(全新修正版)

绩效考核量化管理全案 (修正电子版) 2017年9月9日

目录第一章绩效指标设计与绩效考核 (2) 1.1绩效指标设计 (2) 1.1.1绩效考核概述 (2) 1.1.2绩效指标设计 (2) 1.2绩效考核方法 (4) 1.2.1目标管理绩效考核法 (4) 1.2.2关键业绩指标绩效考核法 (5) 1.2.3平衡记分卡绩效考核法 (6) 1.2.4全方位绩效考核法 (8) 1.3绩效考核实用文案 (10) 1.3.1绩效考核实施工作计划 (10) 1.3.2绩效考核实施总结报告 (17) 第二章高层管理人员绩效考核 (13) 2.1董事会关键绩效考核指标 (13) 2.2监事会关键绩效考核指标 (13) 2.3总经办关键绩效考核指标 (14) 2.4总经理绩效考核指标量表 (14) 2.5生产总监绩效考核指标量表 (15) 2.6营销总监绩效考核指标量表 (16) 2.7客服总监绩效考核指标量表 (17) 2.8行政总监绩效考核指标量表 (18)

2.9生产总监绩效考核方案 (19) 2.10销售总监绩效考核方案 (21) 2.17财务总监绩效考核方案 (22) 第三章战略管理人员绩效考核 (23) 3.1战略规划部关键绩效考核指标 (23) 3.2企业管理部关键绩效考核指标 (23) 3.3战略规划主管绩效考核指标量表 (24) 3.4企业管理主管绩效考核指标量表 (25) 3.5战略规划部经理绩效考核方案 (26) 3.6企业管理部经理绩效考核方案 (27) 第四章技术研发人员绩效考核 (28) 4.1技术部关键绩效考核指标 (28) 4.2研发部关键绩效考核指标 (29) 4.3技术部经理绩效考核指标量表 (29) 4.4研发部经理绩效考核指标量表 (30) 4.5技术研发人员绩效考核方案 (31) 第五章采购供应人员绩效考核 (34) 5.1采购部关键绩效考核指标 (34) 5.2供应部关键绩效考核指标 (35) 5.3采购部经理绩效考核指标量表 (35) 5.4供应部经理绩效考核指标量表 (36) 5.5采购人员绩效考核实施方案 (37)

有效发挥绩效经理人作用

有效发挥绩效经理人作用标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

员，从领导班子到一线班组长，素质的差异导致各级绩效经理人的能力千差万别，难以有效履责。 3.绩效经理人不愿履职部分能力较强、素质较高的绩效经理人，对绩效管理工作不认同或心存抵触，虽具备管理素质却不愿切实履行职责。二、刚柔并济，由外到内促进绩效经理人有效发力可以从建立刚性机制，实施柔性管理两方面入手，帮助各级绩效经理人有效发挥作用。 1.完善绩效管理和后评估机制，加强刚性约束。一是建立公开、公平、公正的绩效管理机制。充分尊重员工在绩效合约制定、考核评价与结果反馈等环节的知情需求，将绩效管理全过程逐渐显现化、透明化，明确员工拥有得到绩效经理人沟通辅导、反馈绩效结果的权利，鼓励员工向绩效经理人表达沟通与反馈需求，倒逼各级绩效经理人认真履职。动员人人参与规则的制定，参与过程就是理解和认识过程，以便在实施中得到广泛支持，在公司形成浓厚的绩效氛围，有力推动绩效经理人作用的发挥。二是强化制度执行的刚性管理。在整个考核体系中，要适度平衡组织绩效考核和员工个人绩效考核的奖惩比重，统一绩效考核制度，强化量化考核管理，完善激励机

职业经理人绩效考核制度介绍

经理绩效考核手册 (范例) 目录＊绩效考核制度之目的介绍＊工作内容的确认＊目标设定＊绩效表现的督导＊考核面谈＊总结＊绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论,决定考核的项目、目标及绩效评量的标准,藉以提升绩效的过程,它可提供经理与部属下列的功能: 1.部属能够藉由讨论的机会,澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 2.让经理更能清楚了解每位部属,其能力、个性、期望及工作内涵。 3.提供高阶经理一项重要的信息,将来在用人如升迁调动的决定上,

能够有较客观、公平的标准。绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上,同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中,是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改进,以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言,正确的评估部属的工作绩效,是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任,经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏,是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理,在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中,熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧,成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是:(1)最初,经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准,并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时,经理就以(1)项中的内涵,逐项检讨、评量,再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩效考核制度时,将分为五个部份来说明: 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈

国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究资料讲解

国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究

国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究【摘要】随着世界一体化进程的加快，国外企业大举进入我国，我国企业面临着越来越激烈的竞争压力。作为国民经济的支柱产业，我国国有企业受到的冲击最大。当今企业之间的竞争，已经从资本、技术的竞争过渡到人才的竞争，职业经理人作为国有企业发展战略的制定者和实施者，其人力资源水平直接决定了国有企业的生存和发展。事实证明，实施绩效考核和薪酬激励是提高国企职业经理人素质的有效手段，本文对此进行了探讨。【关键词】职业经理人国有企业绩效考核薪酬激励一、前言职业经理人是现代企业制度的产物，属于人力资源的范畴。他们掌控着大量的企业资源，具有丰富的管理经验和较高的学识，他们是市场经济发展的有力推动者和支持者，代表着先进企业制度和生产力的发展方向。这个阶层是一个特殊的群体，他们并不拥有企业，却是企业制度的制定者和实施者。作为企业的高层管理人员，他们的自身素质、能力、工作表现等直接关乎一个企业发展的成败。然而，与发达国家职业经理人队伍比较稳定的情况不同，我国国有企业的职业经理人跳槽问题比较突出，这实际反

映出国企职业经理人绩效和激励机制的问题。一个有效的绩效和激励机制可以极大的提高职业经理人的工作积极性和主动性，充分发挥人力资源的潜力，带领企业不断发展壮大。同样，一个无效的绩效和激励机制将大大挫伤职业经理人的工作意愿和工作效率，不利于企业的长远发展。近年来我国不断尝试职业经理人的绩效和激励机制，年薪制、股票期权等各项配套措施不断完善，但与国际成熟国家相比，我国国有企业职业经理人绩效和激励机制依然存在诸多问题，这是一个值得我们深思的话题。二、国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励存在的问题（一）绩效考核存在的问题 1.考核的指标过于粗略。国有企业职业经理人职责较多，涉及到企业的方方面面。因此对其绩效考核的评价指标应该尽可能的反映出职业经理人的所有业绩和表现。但从目前看，一些企业对职业经理人的考核指标过于简单，注重眼前利益、忽视长远利益，注重企业当前的规模、产值、盈利能力等，忽略了企业长远发展的可持续性，这样的评价指标无法反映出职业经理人的全部表现，也容易造成职业经理人的短视行为。一些企业则是矫枉过正，为职业经理人设置了过多的评价指标，很多指标无法进行有效量化，同样影响业绩考核对经理人应有的激励约束作用。

职业经理人如何进行绩效管理

有效的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业人力资源开发和管理中任何方面都与绩效管理有着千丝万数的联系。目前许多企业虽然已经认识到了纯净管理的重要性，并采取了许多方法进行实话，但效果并不明显，有些竟适得其反。对此，本书力图对目前企业在绩效管理理念上、方法上存在一些问题进行剖析和探讨，并... 第一章探索绩效管理技能点1 如何正确理解绩效管理技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核技能点3 如何明确绩效管理的受益者技能点4 如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式技能点5 如何克服绩效管理的障碍第二章制定绩效管理计划技能点1 如何按照标准的方法和程序设定绩效目标技能点2 如何使绩效目标合理化技能点3 如何建立KPI体系技能点4 如何正确理解绩效计划技能点5 如何制定绩效计划技能点6 如何进行绩效计划沟通

第三章构建绩效考核标准技能点1 如何应用绩效方法确定考核要素技能点2 如何设计绩效考核标准技能点3 如何保证绩效考核标准的有效性技能点4 如何构建完善的绩效考核标准体系第一章技能点1 如何正确理解绩效管理主题词绩效管理·探索绩效管理·正确理解绩效管理适用情景当想正确界定绩效管理的研究范畴时，查看此技能。 7 技能描述绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一篑。因此，对绩效管理的探索，有必要从绩效的定义拉开帷幕： 1．绩效含义探源绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。

职业经理人绩效评估的综合评判(doc 7页)

企业经理人绩效评估的模糊综合评判摘要：本文首先建立了一套反映企业经理人绩效的二级指标体系，然后构建了一个评价企业经理人绩效的模糊综合评价模型，主张采用专家打分和层次分析法来确定各级指标的权重。最后将模糊综合评价法应用到一个具体的企业，得到了该企业经理人各绩效指标的权重，再通过对该企业具体经理人对应的各二级绩效指标进行评价，然后采用模糊算法计算得到了该经理人的综合绩效分。关键词: 企业经理人绩效指标体系模糊综合评价层次分析法 1．引言绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。在当前市场经济激烈竞争的条件下，一个企业的成功一般都归结为是否拥有四个方面的重要因素，它们分别是：人才、资本、核心技术和优秀的企业文化。而企业经理人作为人才因素的核心在企业中的作用日益增大，他们在企业发展过程中起到的作用主要表现在：从短期来说能够改善公司的经营绩效，从长期方面能够建立企业的核心竞争优势，从而传承企业的文化和理念。如何选用适合于本企业发展目标的企业经理人？对企业经理人如何进行管理？目前,对企业经理人实施有效的绩效评估在人力资源管理工作中占有越来越重要的地位,由于该项工作直接涉及到经理人的利益及职位的升迁、调动与辞退工作,涉及到企业如何选用适合于自身发展目标的经理人。如何做好对企业经理人成绩的有效评估呢？这正是本文要研究的内容。本文首先从一般情况下，企业所有者对经理人的基本要求出发，建立了一套评价企业经理人绩效的二级指标体系，然后构建了一个评价企业经理人绩效的模糊综合评价模型，主张采用专家打分和层次分析法来确定各级指标的权重。最后将模糊综合评价法应用到一个具体的企业管理部门，得到了该企业经理人各绩效指标的权重，再

职业经理人绩效考核研究

职业经理人绩效考核研究【摘要】：职业经理产生的根本原因是为解决企业规模不断扩大、社会生产力不断智能化情况下带来的资本占有与经营才能的不对称矛盾。改革开放以来,随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和改革的不断深入,职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被人们普遍接受。在市场竞争中,作为竞争主体的企业只有由职业化的经理人来从事企业的经营管理,才能实现所有权和经营权的分离,才能建立现代企业制度,加速我国市场经济建设的进程。优秀的职业经理人能带领企业走出艰难的困境,但与此相关的是绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。为此,企业借助绩效管理的实施来提高组织竞争力,必须要重点关注的三大问题是:以哪些指标衡量经理人的经营绩效?此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何?怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标?本文对职业经理绩效考核进行全面的界定,从经济学的角度对职业经理绩效考核进行了理论分析,由于职业经理人与企业所有者之间是一种委托代理关系,公司所有者委托职业经理人行使企业控制权,在企业与市场所发生的任何关系中,真正的决策人是职业经理人。由于职业经理人利益与所有者利益不完全一致,职业经理人总是要追求自身效用的最大化,基于对人的“有限理性经济人”假设,资源所有者会担心经营者不会好好使用资源,因此他不会将资源交给经营者控制,这样资源就不能集中到最有效率使用它们的人手中,整个社会的效率就会降低。为了

提高社会效率,实现帕累托最优,必须要建立一套信号传递机制来反映职业经理在一定时期内的行为,以使得资源所有者可以根据职业经理的行为作出反应。这样,资源所有者就愿意将资源让渡给职业经理人控制。这种信号传递机制就是基于对职业经理与日俱增的经营业绩的评价,为职业经理进行绩效考核找到了理论支撑。职业经理人的绩效考核分为经营业绩考核和个人绩效考核。职业经理人的经营业绩考核指标分为财务指标与非财务指标;职业经理个人绩效考核分为职业经理的能力和素质的考核。因此,企业应建构“行为导向”与“成果导向”相结合的绩效衡量指标。职业经理经营绩效考核坚持SMART原则并采用目标管理法设置目标,同时,提出了对职业经理进行绩效评价采用模糊综合评价法,比较客观公正地评价职业经理的个人工作绩效。并且通过分析我国目前职业经理绩效考核的现状和存在的问题,提出对职业经理绩效考核应采取的措施,进一步完善人力资源管理理论和服务于现代企业对职业经理的考核与激励。【关键词】：职业经理绩效考核考核方法考核指标问题与对策【学位授予单位】：山西财经大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2006 【分类号】：F272 【目录】：摘要6-8Abstract8-13导言13-15第1章职业经理人绩效考核的理论研究15-201.1经济学中的帕累托最优改进原理15-171.1.1帕累托最优状态的概述151.1.2帕累托最优状态的条件15-171.2运用

(危机管理)经理人信任危机和绩效考核

经理人信任危机和绩效考核 2005年国际妇女节对于很多男士来讲是一个不同寻常的日子，他们都习惯了要为身边的异性朋友庆祝节日。斯通塞弗可没有这份闲情逸致。3月7日，波音公司发表声明说，该公司董事长兼首席执行官哈里?斯通塞弗和公司管理层的一名高级女执行官存在不正当关系，公司董事会因此要求斯通塞弗马上辞职。波音公司在声明中说，10天前，公司接到匿名举报，称斯通塞弗与一名公司女职员存在不正当的关系。波音公司随后对此事进行了调查，结果证明确有其事。经讨论，董事会认定斯通塞弗的行为违反了公司的规章制度，并给公司的声誉带来了不良影响，因此要求斯通塞弗马上辞职。或许斯通塞弗感到很倒霉，自己刚刚上任一年多，还没有充分施展自己的才华，就这样下课了。波音公司在声明中还表示，斯通塞弗的辞职与公司的经营和财务状况无关，目前这两方面的情况良好。扫描：经理人信任危机不是业绩惹的祸其实倒霉的不是斯通塞弗一人，世界通信公司前首席执行官伯纳德?埃贝斯和安然前CEO肯尼思?莱下课的原因都不是因为经营业绩的问题，而是个人的素质出了问题。

国内类似的案例更是比比皆是。伊利股份接连遭遇“罢免独董”、国债风波和华世商贸股东疑云等事件与董事长郑俊怀个人有直接的关系；山东巨力原董事长王清华涉嫌虚增利润骗取配股资格被检察机关提起公诉；由于涉嫌经济问题，中国建设银行董事长张恩照辞去中国建设银行股份有限公司董事和董事长职务。这样的名单我们可以列出长长的一串：东方创业、浙江东方、东北高速、ＳＴ京西、开开实业、三毛派神、深圳机场、利嘉股份、白云山、南宁百货……这些公司的高管或被“双规”、拘押，或被刑事拘留，甚至被提起公诉。这些公司高管涉罪嫌疑基本集中在受贿、挪用公款、侵吞国有资产、导致国有资产流失、合同诈骗和造假等方面。你能说这些公司的绩效不好吗？你能说这些人的工作业绩不好吗？但是业绩好不能替这些肇事者开脱责任。各国不同的法律环境下，相关机构会对这些出轨者给予不同的惩罚。责任者个人被惩罚并不意味着就可以令一切烟消云散，如果没有及时进行有效的公关管理，这些事件的负面影响足以让任何一个庞大的商业帝国一夜间坍塌，世界通信公司和安然就是最好的案例。我们在为这些“落马英雄”叹息之余，更值得我们思考的是：为什么英雄落马经常是一夜间的事情？为什么一定要等到东窗事发时才意识到问题的重要性？为什么就没有

外聘职业企业经理人的绩效考评方案

外聘职业企业经理人的绩效考评方案 NX公司是南京的一家高新技术民营企业，自2004年引入职业企业经理人，分布在总公司和两个分公司。本文将对该企业建立外聘职业企业经理人考评方案进行介绍。一、绩效考核对象、周期和主体根据平衡讣分卡和层次分析法，得岀NX公司外聘职业企业经理人绩效考核的各项考核指标。为保证绩效考核结果应用得当，还需确认其考核主体、考核周期等要点。 1、绩效考核对象 NX公司（包括分公司）所有外聘职业企业经理人。 2、绩效考核周期职业企业经理人绩效考核周期应以年为单位，每一公历年1月份对上一年度绩效进行考核。同时辅以月度考核及季度考核作为参考。 3、绩效考核主体每一考核周期结束前，分公司负责人对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，将报告报送总公司。董事会会同人力资源部门根据实际情况，可聘请专家协同对报送分析报告进行审汁，根据绩效考核体系，对职业企业经理人考核周期内经营目标的完成情况进行考核，形成外聘职业企业经理人年度绩效考核结果与奖惩意见。二、绩效考核指标吴登科一一天下伐谋咨询首席服务管理专家！指标选取的步骤如下：第一步，对NX公司平衡计分卡评价指标体系的四个维度分別进行评估：第二步，对NX公司进行评价。第三步，对两个分公司进行评价。第四步，转化企业的战略目标，就是利用平衡汁分卡将战略分解为四个维度的评价指标： 2、财务维度指标尽量参照已有成熟参考指标体系，力求简练槪括岀关键点，用基本指标和有代表性而又不重复的修正指标来构成财务维度的指标体系。（1）获利能力指标：考察企业盈利能力大小，选择资本保值增值率、总资产报酬率、成本费用利润率作为衡量指标。（2）偿债能力指标：即反映企业偿债能力的衡量指标。公司选择了资产负债率、己获利总倍数、经营亏损挂账比率作为衡量指标。

经理人年度绩效考核管理办法

经理人年度绩效考核管理办法一、目的：有效提高经理人工作业绩和工作能力，促进经理人人事升迁、调派、奖惩公平合理，作为薪资调整的依据。二、适用范围：适用于集团总部及各分子公司经理级以上人员月度绩效管理及考核。三、名词释义： 1.上山型岗位：以业绩结果为核心价值的岗位；如：总裁、副总裁、总经理/店长、总经理助理、前厅经理、销售经理、客房经理； 2.平路型岗位：以履行职能为核心价值的岗位；如：人力资源经理、安全部经理、行政经理、人力资源总监、客户总监、财务总监、采购总监、行政总监； 3.下山型岗位：以技术输出为核心价值的岗位；如：财务经理、工程部经理、厨师长、行政总厨；四、考核指标：（一）财务指标：指公司年度经营计划确定本年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：营业收入、利润、财务费用、成本费用、库存金额、资金周转率、毛利率等等；（二）非财务指标： 1.客户指标：通过自身工作使客户对公司内部和外部客户满意度有所提升，主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等； 2.内部营运：根据公司年度经营计划确定的本年度公司及分解到各

职能部门、经营单位及个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标； 3.学习发展：公司高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标； 4.管理要项：针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以衡量的关键管理领域和活动，主要由完成的事件进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。（三）评价标准 1.（有数据支撑指标）可量化指标：依据指标类别，设定合理的量化计分规则，计分规则报人力资源部门审核确认后，后期同类指标均按此计分规则执行考核； 2.不可量化（定性的考核指标）：采用统一的评价规则进行评价打分，如下表所示：表1：统一评价规则（四）权重分配：

绩效管理成功的第一步

绩效管理成功的第一步绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括四个重要的环节：绩效计划与目标、绩效辅导与实施、绩效考核与评估、绩效反馈与沟通。如果经理人仅仅只盯住绩效管理系统的一个环节，那么，绩效管理是不能很好地发挥作用的。残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。如何才能够建立有效的绩效管理系统呢那么，我们首先要重视并学会制定绩效计划。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！人们常常非常重视第三个环节——绩效考核与评估，而忽视了其他环节。尤其会忽视第一个环节——绩效目标与计划。实际上，绩效计划这个阶段是否得到重视，是否认真进行绩效计划的制订，首先就关系着绩效管理的成败。何谓绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统设计。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约。绩效计划有丰富的内容，但绩效计划的核心就是制订每个岗位的绩效指标。绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。而这个书面协议就会指导员工的努力方向。绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时员工工作所应达到的期望结果的共识，它是企业与员工之间签订的一个工作绩效协议。具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。绩效计划：绩效管理走向成功的第一步正如人们常常所说的，"如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。"同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划。

国有企业职业经理人的绩效考核和薪酬激励研究

国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究【摘要】随着世界一体化进程的加快，国外企业大举进入我国，我国企业面临着越来越激烈的竞争压力。作为国民经济的支柱产业，我国国有企业受到的冲击最大。当今企业之间的竞争，已经从资本、技术的竞争过渡到人才的竞争，职业经理人作为国有企业发展战略的制定者和实施者，其人力资源水平直接决定了国有企业的生存和发展。事实证明，实施绩效考核和薪酬激励是提高国企职业经理人素质的有效手段，本文对此进行了探讨。【关键词】职业经理人国有企业绩效考核薪酬激励一、前言职业经理人是现代企业制度的产物，属于人力资源的范畴。他们掌控着大量的企业资源，具有丰富的管理经验和较高的学识，他们是市场经济发展的有力推动者和支持者，代表着先进企业制度和生产力的发展方向。这个阶层是一个特殊的群体，他们并不拥有企业，却是企业制度的制定者和实施者。作为企业的高层管理人员，他们的自身素质、能力、工作表现等直接关乎一个企业发展的成败。然而，和发达国家职业经理人队伍比较稳定的情况不同，我国国有企业的职业经理人跳槽问题比较突出，这实际反映出国企职业经理人绩效和激励机制的问题。一个有效的绩效和激励机制可以极大的提高职业经理人的工作积极性和主动性，充分发挥人力

资源的潜力，带领企业不断发展壮大。同样，一个无效的绩效和激励机制将大大挫伤职业经理人的工作意愿和工作效率，不利于企业的长远发展。近年来我国不断尝试职业经理人的绩效和激励机制，年薪制、股票期权等各项配套措施不断完善，但和国际成熟国家相比，我国国有企业职业经理人绩效和激励机制依然存在诸多问题，这是一个值得我们深思的话题。二、国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励存在的问题（一）绩效考核存在的问题 1.考核的指标过于粗略。国有企业职业经理人职责较多，涉及到企业的方方面面。因此对其绩效考核的评价指标应该尽可能的反映出职业经理人的所有业绩和表现。但从目前看，一些企业对职业经理人的考核指标过于简单，注重眼前利益、忽视长远利益，注重企业当前的规模、产值、盈利能力等，忽略了企业长远发展的可持续性，这样的评价指标无法反映出职业经理人的全部表现，也容易造成职业经理人的短视行为。一些企业则是矫枉过正，为职业经理人设置了过多的评价指标，很多指标无法进行有效量化，同样影响业绩考核对经理人应有的激励约束作用。 2.绩效考核评价体系不够科学。国有企业之间也存在较大的差别，有处于垄断地位的国企，也有充分市场竞争的国

证券经纪人绩效考核管理办法

华泰证券股份有限公司银川解放东街证券营业部证券经纪人绩效考核管理办法第一章总则第一条为科学合理地对公司证券经纪人进行绩效考评，鼓励证券经纪人提升业绩，促进证券经纪人提高执业能力，鼓励证券经纪人与公司共同发展，根据《证券经纪人管理暂行规定》和《华泰证券股份有限公司证券经纪人管理制度》，特制定《华泰证券股份有限公司证券经纪人绩效考核管理办法》（以下简称本办法）。第二条本办法适用于营业部对证券经纪人的绩效考核管理工作。第三条本办法所称的绩效考核，包括业绩考核和级别考核。业绩考核是指以对证券经纪人每月业绩进行考核，并根据考核结果计算证券经纪人的报酬。级别考核是指根据证券经纪人业绩、日常表现、接受培训、合规展业等多方面进行考核，并根据考核结果调整证券经纪人级别。第二章证券经纪人绩效考核办法第四条零售客户服务总部负责制定并修订证券经纪人绩效考核体系，按照市场变化定期公布考核指标，并在经纪人考核管理系统中进行维护，指导营业部对证券经纪人实施绩效考核。第五条营业部营销团队负责对证券经纪人进行绩效考核，营业部总经理负责审核证券经纪人绩效考核结果。第六条证券经纪人每月可通过CRM 系统查询自己的业绩报酬，如证券经纪人对绩效考核结果产生疑义，可与营业部营销团队负责人进行沟通。第七条营销团队在证券经纪人绩效考核结束后，应与证券经纪

人沟通考核结果，协助证券经纪人制定改进计划，提供营销支持，辅助其提升业绩。第八条证券经纪人每月进行业绩考核，考核结果以证券经纪人月度业绩考核系数P及合规展业考核系数M体现，两类考核系数影响证券经纪人每月的业绩报酬，且各占50% 的权重。第九条证券经纪人每月业绩考核系数P、合规展业考核系数M 由营业部营销团队每月根据日常管理及证券经纪人风险监控系统监控记录进行考评，最终由经纪人考核管理系统汇总考核结果并生成薪酬报表反馈至CRM系统，以便证券经纪人查询。第十条营销团队考评证券经纪人每月的合规考核系数，如未出现违法违规行为，则相应的合规考核系数为 1 ；如证券经纪人执业过程中出现违法违规行为，则当月的合规考核系数为0。参照《华泰证券股份有限公司证券经纪人执业行为规范》中第十九条的规定，如证券经纪人发生如规定中所描述的禁止性行为，则实行一票否决制，当月合规考核系数为0 < 第十一条证券经纪人每月业绩考核系数P 指标释义: 1、新增有效户（1）新增有效户是指当月开户，且账户资产不低于5000 元的账户。如为当月开户且账户内资产不足5000 元的，在开户后三个月

基于企业规模的职业经理人绩效管理体系研究

基于企业规模的职业经理人绩效管理体系研究职业经理人对企业的生存发展起着重要作用，且职业经理人的晋升、薪酬等都会直接参考绩效考评的结果，绩效管理对于职业经理人的行为有直接影响，所以，做好职业经理人的绩效管理工作对于企业的快速发展具有重大意义。以IT 企业为例，针对不同的规模企业提出绩效管理建议。标签：发展现状；职业经理人；绩效管理；IT 1 引言随着信息时代的不断推进，IT行业已经成为当今世界上增长速度最快的朝阳行业。企业信息化要求的不断提高，也促进了IT行业的不断发展。尽管各企业已经对绩效管理日益重视，IT企业的绩效管理狀况却不尽如人意，尤其对职业经理人的绩效管理更跟不上行业的发展速度。本文基于企业本身特点，笔者探讨IT行业企业如何针对企业现状选择绩效考评的方法，并完善整个绩效管理体系。 2 IT企业特点及分类与传统的制造企业相比，IT类企业的职业经理人具有以下的特点：首先，职业经理人所管理的下属，大都是具有高学历、高知识层次的特点，这些人员往往高学历、高智商，具有强烈的追求实现自我价值的心理，自我意识和自尊心很强。管理这样一批下属相比制造企业的低文化层次的下属难度更大。其次，IT企业相对其他企业来讲，具有扁平化的特点，每一个职业经理人所管辖的下属人数较多，协调难度大。第三，IT企业产品功能创新或技术创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉。激发下属员工的积极性、主动性和创造性是每一个职业经理人工作的主要组成部分。根据企业规模、营业额将IT企业分为以下三类：小型企业：从业人数在100人以下，营业额在1000万以下。中型企业：从业人数100以上300以下，营业额在10000万元以下。大型企业：从业人数300人以上，营业额在10000万元以上。 3 企业管理特点 3.1 不同规模的IT企业管理特点不同规模的企业所处的发展阶段不同，其管理重点也是不同的：小型企业：企业规模比较小，且处于创业初期，企业的大部分经营管理权在创业者手中，职业经理人主要是执行上级领导的命令，很少或基本不参与企业决策。中型企业：企业有一定的规模，这个阶段的企业各部门完善，且各个部门的职业经理人负责该部门的工作，但终究是以企业的整体目标为标准，且有部分职业经理人参与企业决策。大型企业：企业处于稳定时期，这个时期的企业，大多数的公司，高层职业经理人开始参与决策，甚至决定企业发展方向，为企业所有者负责。 3.2 IT企业职业经理人绩效管理现状绩效管理是新时期各企业在对自己的员工进行管理时提出的一项新制度，制度本身具有科学性，但是具体实施中会出现一系列的问题，深入分析这些问题，才能够更好地解决。