华为基本法分析

事件：

●1988年，华为技术有限公司创立于深圳，致力于电信设备研究、开发、制造与销

售。

●1988年，华为只有6名员工、20000元注册资金；到2007年，华为年销售额达到

453亿元，为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前

50强的运营商，服务全球超过10亿用户，一举成为中国最具影响力的通信设备制

造厂商。

●《华为基本法》被誉为是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考，是

中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，是后来的企业制定类似

企业内部文件的典型范本，对中国企业文化影响深远。

《华为基本法》是在华为发展了十几年之后，领导者任正非试图将其文化固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。思路——清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？

1998年，由任正非倡议的《华为公司基本法》正式出台。《基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写方式编写，总共近2万字。

在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用，成为强大的动力。

华为的文化特征：

1.以人为本的文化。给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。

2.鼓励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识，指出公司必须不断地创新。华为鼓励员工去“犯错误”，去犯因为创新。

3.开放的文化。相互合作、资源共享。对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。

4.合作的文化。“狼群”强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统。员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

5.关心的文化。“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。

6.奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。

7.树立员工的自豪感，刺激创新。培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是:华为公司联系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为的员工到此消费都可以得到打折优惠。

8.不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。华为优秀的奋斗和奉献文化。

案例：

J省“铁通一号工程”项目由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。

华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B 公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。

华为销售应对：

以客户为中心：取得客户的信任，让客户感受到你为客户服务的良好态度，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程

中，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。

●抓住客户主要需求，迅速切入：“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，

从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间。通过与客户的初次交往，用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力，客户关系迅速地建立起来。

●发现问题，引导客户：客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作

和维护都比较熟悉和了解，冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。

●因势利导，扩大客户需求：一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J

省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。

●强调利益，克服缺点：交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调

产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题。

●有条件让步，一箭双雕：适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华

为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J 省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。

●在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。能够得到客

户的认可是因为给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。对销售深刻的理解和认识，真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。

从华为成长之路_深度理解“华为模式”

从华为成长之路深度理解“华为模式” 2009年04月23日阅读: 21 华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110 亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115 亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12 个研究所和31个培训中心。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式” 不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。华为的早年历史（1988－1997）任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为：外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所

从技术工程师到自己创业的心得体会

从技术工程师到自己创业的心得体会时间：2010-06-29 13:33:25 来源：专家博客作者：武晔卿职场拼杀11年，又下海也近3年了，经历了工程师、经理、高管、小老板的过程，因了职业的关系，见识了形形色色的职场角色，发现人真的很可怜。老板可怜，被客户投诉，被供应商追债，被政府机构盘查，被员工抱怨，被投资人质询业绩，都是没有退路的问题，犹如悬崖边力难独支的枯木，稍一不慎就被滚滚而来的难题逼下了深崖；还听不到完全真实的信息，即便是老板自身的问题，凡事都得靠自己悟，谁会冒大不韪捋虎须，时时地突破自己又有多难。经理可怜，上不能违抗老板，得想办法把信送给加西亚，下又不能全靠自己完成，还得左突右挡，用尽手段，调动员工一起完成任务，有条件要上，没条件创造条件也得上。员工可怜，工作上苦心孤诣半天，还说了不算；明明挺“油菜花”的一个人，就是不受重用；挺得意的一个idea，换来的却是批判，没掌握上级那么多信息，谁知道他的真正目标是啥，idea不符合其主流目标，当然不被认同，出了问题还得替上级顶雷；上班还得打卡，经理则不然，来晚了也是外出办事了，羡慕ing。凡此种种，似乎没有了一个让人爽的职位，“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，就如蓬莱的海市蜃楼，不但不真实，就连虚幻都难得来一场。我下了一句评论，估计会挨所有人的板砖，评语是“世上本无事，庸人自扰之”。在自己的哭声中开始，在别人的泪水中结束，这中间的时光都是幸福。不爽只是因为你没遇到更不爽的事儿而已。如果现在是1937年的华北，如果是今天的阿富汗、伊拉克，谁还有闲心怨怨艾艾的？能出门保住命就不错了，我曾经的同事在伊拉克，带着钢盔，穿着防弹衣，四处买配件的照片，仍历历在目，经历了巨大考验的人才会更感受生活的美好。感谢上天，我们生在了一个多好的时代，这个时代的一切都值得欣赏体会，需要珍惜幸福生活的激情。我在做职业经理的时候，就经常被批驳为缺乏激情，我也曾努力的想尽各种办法去改善，但屡屡不能奏效，每年的7-8月份尤甚。现在偶尔在地铁里，下班高峰期，经常听到一起下班的同事，大声地议论着办公室的是是非非，主题无非就是一个，聊天的两个人都很能干，上司对他们很不公平，同事中有小人。凡此种种，在我自己做了2年的老板之后，前后对比，双面人生，有了自己的思考结论：没有清晰的目标，缺乏对后果不可以承受之重的压力；缺乏对自己能力的清醒认识。个人职业目标不但要清晰，还要有压力，这既是个人努力的方向，要创造条件让自己有压力，自己设计出清晰的目标，还需要企业的管理，《华为基本法》中有一句话，“实现无依赖的压力传递”，通过外力让人无路可退。应了一句“饱暖生闲事”，每天的事情压在心头，作梦的时间都用上还不够，哪还有心情东家长、西家短的乱猜疑。不赞同这个观点的人可以

华为基本法的现实意义到底是什么

华为基本法的现实意义到底是什么？文/公司首席管理科学家黄卫伟任总在2013年的新年献词中曾说：“力出一孔利出一孔”。我就以此延伸开来。当前经济社会生活中出现频率最高的一个词是什么？转型。宏观经济在面临转型，已经到了不转不行的地步。我们经过3年的发展，特别是金融危机以来，4000万亿投下去后带动了地方上的融资平台的资金，再加上银行的大量放贷，导致产能过剩，面临重大的经济转型问题。包括环境、资源等等，都是不可持续的。我们今天的主题也是在讨论转型，中国企业如何从1.0版到2.0版。转型，通常对一个企业来说是很痛苦的。一是企业的战略方向要调整，相应的组织可能也要做调整，组织的调整又势必带来关键人员、大量员工的调整，这几乎就是一场革命。我研究了很多国外的大企业，往往就是转型转不过来，垮掉了。尤其在ICT这个领域，就是信息技术和通讯技术的领域，是最明显的。在华为的管理术语中，几乎听不到“转型”这个词，听到更多的是“改良”、是“演进”。这就是说，在任总的管理思想中，他不主张revolution，而是主张evolution。不是激烈的，而是温和的。为什么华为自成立以来没有出现大的转型呢？我认为，这是因为企业基本的东西没变，这包括方向、核心价值观。所以不存在转型，只是修正、适当的调整、保持灵活性。基本的东西是什么呢？就是20年前起草的《华为基本法》的基本理念、原则和方针。因此，我们在今天有必要重新认识《华为基本法》。《华为基本法》的价值是什么？用简单的一句话概括，就是告诉世界华为为什么成功。最初通过《华为基本法》是在1998年3月，那时不被业界所关注。当时到处是机会到处是诱惑。一个企业能不能起草基本法，大家都表示怀疑。仔细读《华为基本法》，会发现它解释了中国企业怎么在强手如林的世界高科技领域后来居上。这就是前几年任总有一次会见爱立信、摩托罗拉、诺基亚、北电等五六家企业的CEO，他们就提出了一个问题：你是怎么进到我们这个俱乐部的？这寡头垄断的俱乐部。真正把这个问题解释清楚，就是要仔细研究《华为基本法》。《华为基本法》通过后，我们出过一个小册子《走出混沌》，写了对《华为基本法》的认识。我当时写的文章题目就是“走出混沌”。我最后引用了混沌理论的创始人洛伦茨的一个著名命题：巴西的蝴蝶扇动翅膀，可能在德克萨斯州引发一场龙卷风。这是混沌理论最经典也是影响最广泛的一个命题。我把《华为基本法》甚至是华为，比作一只蝴蝶。他已经在深圳扇动翅膀，我曾经预言他会在中国引发一场企业变革的风暴。但是直到今天，这场龙卷风姗姗来迟，不过，肯定还是要来的。也就是说，中国未来的企业全球化过程，如果不走研发-创新-创造知识产权-保护知识产权的路，几乎是无路可走。

解析华为一----华为管理系统解读

解析华为一---------华为管理系统解读编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。组织概述华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%。截至2008年3月员工总数为83,609名，其中43% 为研发人员。公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA基础专利方面，华为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位。华为积极参与国际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了800 多篇提案。华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。 1、领导 1.1 组织的领导 a.高层领导的作用 (1) 组织的价值观：实现客户的价值是华为存在的唯一理由，我们的将来是依靠高质量、良好服务和高效率；客户需求驱动产品研发路标，业务管理的目标是建立流程型的组织；管理就是实现端到端的流程，来快速响应、完整理解、正确把握、灵活适应客户的需求；华为不追求利润最大化，而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作，达到共同的成长与成功。公司董事会指导并监督总裁及EMT（高层管理团队）的经营，由EMT确立公司的愿景、使命和价值观、中长期发展战略，并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施。高层领导实行目标责任制，以及任期负责制。公司总裁/高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺，年中与年底要将完成情况向董事会/总裁述职。通过目标层层分解、承诺，传递压力。华为构建了价值创造网（综合考虑产品稳定性、及时有效的售后服务、技术领先满足需求、客户投资保护、具有竞争力的成本等几个方面），来实施客户导向的战略业务，履行对客户的价值承诺。

2020年整理学习华为心得体会.pdf

学习华为心得体会学习华为心得体会篇一：学华为心得体会2 学华为心得体会作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。所谓受用：能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。所谓能用：就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在

战略

七章战略【教学目的】理解企业战略一般分为公司层战略、事业层战略和职能层战略等三个层次，并掌握各个层次战略的制定方法。掌握战略管理过程包括指战略分析、选择、实施以及评价和调整。了解根据美国学者罗宾斯的观点，战略管理过程具体分为九个步骤，即确定组织当前的宗旨、目标和战略，分析环境、发现机会和威胁，分析组织资源、识别优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标，制定战略，实施战略以及评价结果。【教学课时】 4课时【教学内容】

第一节远景、使命和战略一、远景组织远景，是指组织长期的发展方向。是对于公司的未来的明确界定。例如，爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，以便全力以赴地来做移动设备业务。移动设备业务就是爱立信公司长期的发展方向，就是它的远景。华为公司的远景体现在《华为基本法》上，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界一流的设备供应商，将永不进入信息服务业。

下面列举三家全球性企业的公司远景及其策略，如下表所示。三家全球性企业的公司远景及其策略确定企业远景要考虑以下几个方面：界定企业现有业务、明确企业将来筹划的能力、预测顾客的需求趋势和确定企业的发展的方向。二、使命 (一)企业目的 (二)企业的定位 (三)企业的理念 (四)公众形象 (五)企业的利益相关群体三、战略《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……” 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在军事上，可以追溯到我国战国时期的《孙子兵法》

华为价值分配理念及工资制度

华为《基本法》：价值分配理念及工资制度【导读】《华为基本法》重新受到重视，和小米给中国营销带来的冲击一样。都是关乎企业转型的重大命题。原因是很多中国企业的成长都到了一个坎上，这使得中国企业同时面临转型与过坎爬坡双重课题。《管理智慧》近期发出的《包政：解读<华为基本法>，让管理着树立权威》，再次受到关注，读者会知道这里的“权威”其实是从个人自身权威到组织赋予权威的跨越。这正是华为后来接受IBM、HAY管理咨询走线国际化的伏笔。但是，为何当年任正非会说《华为基本法》完成之时，也是《华为基本法》作废之时呢?华为人是如何如何解读自己的《基本法》的呢? 《管理智慧》将满足读者强烈需求，切准企业成长的痛点，组织专家全方位系列解读。敬请关注。【正文】华为《基本法》：在研究华为历史数据的时候，我们会注意到华为历史上有着关键的5年——1995年至2000年前后。在这5年中，华为将自己以往的经验教训悉心总结，并在吸收业界最佳思想和方法的基础上进一步提升，制定出《华为公司基本法》，以引导公司继续前进。关于价值分配问题价值链上的价值分配人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展。如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何将馅饼做大的问题，价值评价解决的是馅饼的切法问题，那么价值分配解决的就是切好的馅饼如何分配出去的问题。在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，激励机制、导向和牵引作用也无从谈起，反而会带来各种矛盾，把公司带入灾难性的境地。在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由利益关系引发的。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及利害关系；而到价值分配阶段，利害关系则较为明显。价值分配体系所要解决的问题包括两个层面：

学习华为心得

学习华为心得体会非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点： 1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。 2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。 3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点 1.建立远大的目标华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。通过华为的战略到执行BLM模型可以看出其对目标重要性的认知，我们新希望六和同样也是拥有远大的目标——为耕者谋利，为食者造福，打造世界级农牧企业和美好公司。 2.建立核心的团队自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和

对华为基本法的思考

华为、通向未来之门对华为基本法的思考标题给本文下了一个结论，为什么会这样说呢？我个人曾经出来创业过，当时对公司未来，公司制度，等等状况有各种设想。也跟人合作，但苦于无法找到和组建志同道合的团队，我失败了。多年以后，当我无意中了解到华为公司之后我非常震惊，原来我理想中的未来公司，在20年前就已经有了，而且比我设想的要完善，要进步、要成功的多。于是我陷入了沉思。有人认为，《华为基本法》是华为的宪法，但是个人觉得华为基本法跟宪法对比还是有非常大的差距的，网友总结了一段话说明了华为基本法与宪法的三个主要不同点，个人深以为然： 1.立法的出发点不同：宪法是国家的根本大法，宪法精神的内核是法制、民主、自由，虽然很多国家都有宪法，但凡是从根本没有体现法制、民主、自由的宪法，只能算等级高点的律令，和《大清律令》没有本质上的区别；华为基本法是企业的基本规章，而企业从根本上追求是效率，与国家追求的法制、民主、自由有着根本的价值取向的不同。 2.所有维保的权益对向不同：宪法维护是公民的权益，而公民这一概念具有最大的广泛性，只要具有国籍就可，就算是罪犯也有享有宪法的赋予的权利及义务；而华为基本法更多是维保华为这个集体的利益，更多的倾向于以奋斗者为本的华为管理人员的利益。 3.对权利的态度也是不同：宪法更多的是根据法律的要求，对国家权利进行限制，需进行依法行权；华为基本法更多是为保障企业持续、健康的发展，如何有效的行使权利。华为基本法是一部公司管理运营法，具有统一思想，持续发展的公司法规，它可以适用于大多数集团公司。它可以从根本上保持一个公司良好的可持续发展战略。但说华为基本法是华为的宪法，还是过于夸大了目前的华为基本法，它仅仅是一部公司管理法。离宪法有很大差距，离通往未来之门还有更大差距。不过，它告诉我们，在一个公司的内部，可以形成一个法律，一部具有对公司性质，公司管理的决定意义的法律，这是一部集体主义法律，如果这部法律具有了严格意义上的法律约束力，它就是一部宪法。华为基本法的出现告诉我们，法律可以存在某一个公司内部，那么它能不能同时也可以任何地方，通常这个地方，有规章制度，但规章制度只对基层有效，对管理层无效，他只是对员工的管理，无法对上层管理，而现在它以法律的形式出现，法律是所有人员都需要遵守的，包括管理层。

华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读

华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。二、管理创新举措 - 1 -

1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。华为在价值分配上向奋斗者倾斜。价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。 2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。最初推行的是员工普遍持股制，这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，员工与公司利益息息相关，员工 - 2 -

读华为基本法的心得体会

观《华为基本法》的心得体会一、在质量管理上，我们不能仅仅依靠检验员去检查产品质量，需要全员配合，特别是操作工的配合，操作工是第一个拿到产品的人。我们要提高操作工的质量意识，让她们及时发现产品问题，减少不合格品的产品。每周对操作工进行质量方面的培训，使他们有自检的能力，制定相应的考核机制，不仅是生产出不合格品要受到惩罚，及时发现了问题避免批量不合格的产生也要有相应的奖励。二、核心技术的积累，我们要有创新精神，对公司的核心技术要有了解，分析我们的优势，提升我们的能力。分析我们试模时遇到的问题，总结经验，避免再次出现。对我们的调机员进行技能考核，提升他们的专业技能。在淡季的时候安排机修去其他好的厂家进行技能培训，也可以组织机修人员开讨论会，相关提升。三、企业文化的建立，我们要有我们自己的企业文化，增强员工的凝聚力，提高员工的工作积极性。公司建立自己的企业文化，组织员工学习，是员工对公司有归属感，愿意为公司付出。四、员工的权利与义务，公司要对每个岗位进行定职定责，确定每个人需要做哪些事，把一些有利公司管理的事项告知员工。我们的一线员工都没有主人公精神，没有以公司为家的精神。所有我们要对她们明确职责，像开机台的工人，机器的卫生，机器周围的卫生都需要负责打扫。领班对员工也要有考核。

五、成本控制，我们要对领班的原料使用进行考核，让他们调机时在包装质量的前提下调轻，我们就节约了原料。对领班的原料使用进行考核，给个正常参数，超出和减少要有相应的奖罚制度。CTI的原料在外面租的仓库，建议在中盛找一块地发放CTI常用的料，节约租车和叉车的费用。六、人力资源的管理，CTI经常性的人员不够，无法满足机器全开的生产，严重浪费了设备资源。确保人员的及时招聘，只有开机才能产生效益。一个企业的成功需要所有人的共同努力，一个好的管理制度起到了很大的作用。让每个员工愿意在自己的岗位上付出最大的努力，产生更多的效益，是我们一直要努力的方向。

解读《华为基本法》

解读《华为基本法》日前公司组织学习《华为基本法》（下文简称《基本法》），我在参与讨论后发现，一部《基本法》把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。它是企业文化的集中体现，更是一部公司宪章。要说华为公司的《基本法》为什么值得我们所有人学习和探讨？可以从《基本法》的开场白“公司的宗旨”找到答案: （追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕

禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”―朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤―一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话―从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是会枯

华为的冬天读后心得体会

华为的冬天读后心得体会华为带给我们“冬天”的思考作为深圳华为公司的创始人，《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生在我国著名的信息技术民营企业-华为公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之下，写了这篇体现前瞻性，充满危机感的文章。华为在XX年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。在这篇文章中没有枯燥的说教，没有高深的理论，他用非常现实、直白的语言告诉员工一个简单而又真实的道理-----要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。下面从几个方面谈谈体会。一、华为企业文化以及可借鉴的地方《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展。员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本

法是企业文化的基石和主导。华为认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 “床垫文化”反映了化为企业文化的另一个侧面。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。垫子除了供午休之外，更多是作为员工晚上加班加点时睡觉用。这就是华为人的“床垫文化”。 “人文管理”的方式或许是华为企业文化的又一亮点，因为它可以达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在华为，任正非的理念贯穿于《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线，他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。二、华为给我们的思考 1999年，华为高层认为无线市话技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，XX年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，其发展便一发不可收拾。在3G的研发上，联通采用CDMA网络向3G过渡，华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到

[绩效考核]华为“蓝血绩效文化(狼]”走向“千手观音文化”

（绩效考核)华为“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

华为：“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化” 华为是壹本让人想读但又读不透的书。这缘于华为于短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了壹层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的壹个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是壹个历史产物，她只是华为于十年以前，为了适应运营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的壹个基于未来发展的运营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。即便如此，《华为基本法》的作用仍是不可替代的。《华为基本法》能够说引领了华为十年的高速成长，保证了华为于战略上的专注和执着。而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这壹个过程使得高层管理团队达成了共识，形

成了统壹的意志。当下华为高层的运营管理团队(EMT)成员均是当年《华为基本法》形成过程的主要参和者。管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是壹个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外运营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业均有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么于成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。” 当下《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位和现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思和修正，以重构未来运营管理赖以运行的假设系统。所以，近壹年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然于表述方式上和《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。” 内外环境变化驱动华为重新选择

华为之生于忧患

华为之生于忧患这是一家造就了英雄同时也被英雄成就的企业，这是一家在发展初期就豪言三分天下必有其一的企业，这是一家被认为真正走向世界的中国企业，这是一家20年如一日始终坚守自己道路的企业，这是一家不事张扬却吸引无数人眼光的企业，这是一家拒绝新闻媒体深入了解的企业。这是一家令人尊敬的企业——许多人这样评价华为，包括它的竞争对手。即使在被誉为全球经济寒冬的2008年，华为依然没有停止奔跑。这一年，华为又甩开了一个对手：阿尔卡特朗讯。在全球通信行业，排在华为前面的只剩下爱立信和诺基亚西门子。“通讯市场三分天下，必有华为一席”，华为掌门人任正非早年提出的梦想已然成为现实。 2009年，当人们还在争论经济是否复苏的时候，华为只用了半年就完成了相当于2008年全年的销售合同。按照上半年的增速测算，2009年全年，华为极有可能超越诺基亚西门子，成为全球第二大通讯设备供应商。一次次跳跃，一次次触摸到天花板的华为，表现出了令人惊叹的竞争力。两个十年事物的发展总会遇到瓶颈，这个瓶颈也许并非最终的极限，而是某时期内无法预料的未来。就像天花板一样，唯有不断地去跳跃，去触摸，而超越的唯一途径，是找到合适的楼梯。不断地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到楼梯，从而顺利地走到上一层，这是华为和中国大多数企业的差别所在。华为的发展经历过两次这样的极限。1998年前后，华为经历了创业、高速模仿式发展，用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额，成为了一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化，成了掌门人任正非头疼的事情。突破这次极限的途径，就是名闻遐迩的《华为基本法》。华为的第二极限出现在2008年前后，华为继续“野蛮式增长”，但却发现收入和利润及其不协调，高额的销售收入与换来的利润不对等。为了明白钱是怎么赚回来的，一共花费了多少成本，华为在已经完成IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的基础上，启动了IFS(集成财务转型)项目，试图再次突破自身的瓶颈。

深度解析华为合伙人制度

深度解析华为合伙人制度迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。制度数次调整华为的员工持股制度历经了数次调整。1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融。迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。下面为大家精心的深度解析华为合伙人制度,欢迎大家阅读哦，希望对你们有帮助~ 制度数次调整华为的员工持股制度历经了数次调整。 1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款，员工享受分红权，但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。 xx年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”(下称“虚拟股”)。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。

xx年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。经过调整后的虚拟股制度一直沿用至今。理念：《华为基本法》华为对基数庞大的持股计划，除了有限地公布一些程序上的内容，对持股计划中所涉及的资金流动、相关分配的算法则一直保持缄默。一名接近华为的人士告诉《好公司》，答案都在《华为基本法》里，该人士提醒记者，尽管该文件年代久远，但包括任正非在内的华为各高层关于员工持股的言辞以及员工持股计划相关策略调整，都未曾背离过《华为基本法》，只是针对《华为基本法》其中的论述进行更为细节的功能性运用和衍生。 1998年正式出台的《华为基本法》之于华为是一份纲领性和制度性的文件，是华为价值观的总结，代表着任正非本人的管理思想。多年来，内容部分曾做过修订，但关于涉及员工持股的价值分配章节的内容，一字未动过。在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

基本法演讲稿范文

基本法演讲稿范文篇一：华为基本法学习心得(谭广文) 《华为基本法》学习心得工程局要求全局学习《华为基本法》，按照公司的下发文件对《华为基本法》进行学习，然后去寻找了些华为的管理资料。对华为管理方法的学习过程，反思我们公司的现状有所感触。没有垄断就没有利润，垄断可以有三方面：一是政策垄断，二是市场垄断，三是技术垄断。时代变迁市场竞争，公司失去了计划经济时代延续下来的政策垄断；当初的市场垄断也逐渐被其他工程、检测公司侵蚀，加上自身的经营不善失去了市场垄断；公司几经波动造成人才、设备流失失去了技术垄断。处于低谷的我们，唯有做的就是学习-反思-改进。不停的学习优秀企业的管理，例如《华为基本法》。而我们的目的是通过吸取它优秀的管理方法，而不是照搬而用，我们不是要成为“华为人”而是要按照我们自己的实情，形成自己的“一局基本法”、“光诚基本法” 华为公司通过了创业初期的发展，在面向二次创业和迈向国际化的时刻，华为同样面临了改革的阵痛，企业大了，当年旧的队伍无法跟上。所以华为借助了“外脑”创造了符

合当年华为企业的《华为基本法》。华为推行《华为基本法》的目的就是统一思想，达成共识。《华为基本法》的手段是就是组织管理，根据本企业的实情特点形成秩序，说明未来激励哪些人，分配重心是什么，建立一个评价体系去评价他们创造了多少价值，然后如何进行分配。而我们学习“华为基本法”，就是要通过学习优秀企业的管理文化，让我们自己的公司有共同的语言、目标、是非标准，形成我们认可的企业文化。我觉的《华为基本法》重要的提出一个观点，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。我们企业近年来更加注重人事管理，强调对青年员工的培养。我们公司同样面临人员流失问题，如何让企业员工认同我们公司？在资金本身困难下，没钱又如何留住员工，如何留住人才？只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是对未来的可预期收益。奖励认同公司的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。而分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。全体员