会员制营销十大成功案例

目录

目录 (1)

营销案例1：乐购超市的大众化会员制 (3)

“俱乐部卡”绝不是折扣卡 (3)

消费代金券 (3)

顾客数据库 (3)

有效的成本控制 (4)

直邮信函代替电视广告 (4)

与供应商联手促销 (4)

总结 (4)

营销案例2：普生大药房会员制的演变 (6)

高入会费，低会员价 (6)

成功经验分享 (6)

会员制的变通对策 (7)

案例链接：“金象”服务多元化+人情味 (8)

营销案例3：万客隆会员制营销案例 (10)

万客隆快讯 (11)

万客隆局限性 (12)

营销案例4：吉之岛深挖客户数据销售利润大提升 (13)

营销案例5:网络整合营销案例分析——DHC的奇迹 (16)

营销案例6：国美推会员制营销模式 (19)

营销案例8：google AdSense的佣金政策——网络会员制营销案例分析 (23)

案例9: 苏宁打会员制营销牌从促销延伸至衣食住行 (25)

案例10：雪基龙品牌牛仔会员制营销三部曲 (27)

营销案例1：乐购超市的大众化会员制

美国西北大学凯洛格商学院（KGSM ）教授、整合营销创始人唐?舒尔茨（Don schultz ）曾预言：“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位五作为主要竞争力；另一种是Tesco模式，即通过时客户的了解和良好的客户关系，将客户忠诚计划作为企业的核心竞争力。

没有任何中间路线。”乐购（Tesco）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划―“俱乐部卡”( Clubcard )，帮助公司将市场份额从1995年的16 ％上升到了2003 年的27% ，成为英国最大的连锁超市集团。

乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。”

“俱乐部卡”绝不是折扣卡

克莱夫介绍道：“设计之初，‘俱乐部卡’计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。

消费代金券

因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到 1 ％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 ％左右的“客户自发使用率”。

顾客数据库

在sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。乐购通过客户在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量翔实的客户购买习惯数据，了解了每个客户每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。克莱夫说：“我敢说，乐购拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。”

在英国，有35 ％的家庭加人了乐购“俱乐部卡”计划。据统计，有400 万

家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样疯狂采购一番。

利基俱乐部

通过软件分析，乐购将这些客户划分成了十多个不同的“利基俱乐部”, 比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的乐购连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。

目前，“利基俱乐部”已经成为一个个社区，大大提高了客户的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为乐购有效的竞争壁垒。

有效的成本控制

乐购要维持一个拥有 1 000 万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常繁杂。如果不进行有效的成本控制，乐购肯定会陷人自己设计的成本泥潭中。

直邮信函代替电视广告

首先，乐购几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。克莱夫解释说：“乐购以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给客户寄信，信息到达率更高，更能引起消费者的注意。而且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们的社会地位有被抬高了的感觉。在英国这个有限的市场里，乐购的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。”

如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新客户”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。

与供应商联手促销

为了更好地控制成本，乐购还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。

由于乐购这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度，加强与消费者的关系。与沃尔玛强迫供应商降价促销相比，供应商基本上都是自愿与乐购联手，实现了共赢。

总结

如何赢得客户忠诚度：

乐购采用的是与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达

到一定量的消费者。在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。这种积分计划在一定程度上可达到转换成本的效果，因为一旦消费者转换到另一家超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生了转换成本。乐购超市正是因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。

乐购赢得客户忠诚度的主要原因在于：

1、俱乐部卡积分简单，提供实在的优惠。

2、建立数据库对客户进行分类，掌握客户详细的购买习惯。

3、有效降低营销成本；

4、注客户特别需求，如推出“瘦身购物车”。

营销案例2：普生大药房会员制的演变

高入会费，低会员价

北京普生大药房的会员制之路

2003年10月，北京普生大药房正式推出会员制政策，他们的做法与沃尔玛会员制商店非常相似：

一是入会门槛高，每年需100元会费，而京一般药房的入会费只需2元、5元、顶多10元，普生比其他近百家会员制药店高出几十倍。

二是颇具诱惑力的低会员价，同类药品比同行普遍低5至20个百分点。另外，普生党政军为会员提供免费健身及积分送公园年票、免费体检、保险等服务。

北京普生大药房自推出了高达百元的入会费后，店里的药价确实与一般的平价药房拉得很近，有些药甚至还低于平价药房。在普生大药房买药的一位会员这样说：“普生会员费是贵了一些，但是这里的康必得比金象大药房低2元多，安宫牛黄丸比金象大煞费苦心房低130元，而金象卖98元的金施尔康这里才74元左右。这样算下来，我买一粒安宫牛黄丸就能捞回那百元本钱，我觉得一点都不吃亏，何况这会员资格是终身有效的。”

北京普生大药房为什么设置这么高的入会门槛呢西单普生大药房秦经理的解释是：“这是出于建军会员数据库、稳定客户群的需要。普生会员数据库是通过计算机软件将会员的各种相关信息集中统一处理，做到按全体会员之需购进药品，需要多少进货多，不会再发生药店常见的库存积压浪费，从而大大降低成本，盘活了资金。”

但从2004年9月开始，北京普生大药房却宣布停止吸收会员。

成功经验分享

普生实施会员制取得的成果

据普生大药记的秦经理介绍，从实施近一年的情况看，普生的会员制还是比较成功的，具体体现在以下几个方面：

1、老会员续办新卡比例

截至2004年9月30日，普生其吸纳会员5000多人，其中90%的会员都续办

了新卡。

2、销售额

愿意花100元入会的老顾客多为药品消费大户，其中年购药量超过5000元的占50%，超过3000元的占40%，这部分人的购买金额一直稳稳占据了普生总销售额的40%，成为药店最可靠的消费群体。

3、会员制为药店带来了其他收益

比如，某药厂想举办关于糖尿病的讲座，普生就能从电脑中调出过去一年中购买此类药品的会员名单，有偿提供给厂方，这样就把讲座对象锁定在最可能购买厂家药品的群体上，最终是厂家、药店、患者三方受益。

4、成本回收问题

会员制推行初期，尽管在健身器材上投入了60多万元，但仅现有会员一年的入会费就已经将此项费用收回。

普生当初推出这种会员制，是为了在竞争激烈的市场中快速突围，利用高门槛的会员制在低价的基础上圈定一批固定顾客群，并创出普生的特色品牌。这个目的普生已经达到了，别出心裁的会员制定位在推行初期便引起媒体的广泛关注，不花一分钱就打响了普生的品牌。

不过，会员制实施将近一年，并没有达到预计的发展2万名会员的目标。为了更好地面对快速变化的市场环境，普生需要做战略调整，改革旧会员制便是其中一项内容。

会员制的变通对策

普生大药房实行双轨制

普生大药房秦经理认为，会员制只是企业经营的一种手段，它所承载的任务是分阶段性的，应当根据企业的需要南昌调整。纯会员制在目前的中国不是很适合，所以普生要改为会员制和非会员制并行的双轨制。

对于会员制的具体调整方案，秦经理表示暂时不便公布。但他又补充说：“普生肯定不会像其他连锁企业那样实行八统一、六统一，而是根据各分店不同的地理位置、消费群体、经营模式等实行不同的价格体系，在适应周围消不同的地理位置、消费群体、经营模式等实行不同的价格体系，在适应周围消费水平的基础上让药店在最大程度上获利。”

例如，某种药品售价1元，西单店的消费者觉得便宜，但其他的销费者觉得贵，所以西单店的定价可能会略高。另外，各店的会员制也将不同，比如新开的

东直门店属于加盟店，管理模式不同，价格体系不同，会员价格比西单店的价格基本要高10%，而没有健身房。所以在东直门店只需5元钱即可办卡，但这种卡与100元卡享受的优惠与服务也有所不同。

“好的经营方式应该与时俱进。”秦经理说，“当初实行会员制是为了参与竞争而‘逼出来’的，现在市场变了，旧会员制不能为企业带来预期收益，那就需要新的形式补充，会员制的变通是必需的。”

对于普生药房实行会员制与非会员制并轨的变通策略，有业内人士认为，普生的会员入会需交100元会费，会员卡如果只是用于买药，一年内需要购买千元以上才比较划算，但需要购买如此高额药品的消费者毕竟有限。由于只有极少部分会员享受了低价药品，而绝大多数非会员消费者买到的仍然是高价药品，因此对于普通市民缺乏吸引力。

经过一年的市场实践证明，普生吸收的会员数量共5000多人，即会费收入50万元，而相关健身器材的投入就60万元，普生从会员购买药品中赚取的利润已经很低，而非会员又不乐意到普生买药。在这种情况下，会员数量只达到原来预期目标的1/4，无法达到的规模效益，普生为了继续生存和获利，将单纯的会员制改为会员制与非会员制并轨，是适应市场变化的必然选择。

案例链接：“金象”服务多元化+人情味

“金象”服务多元化+人情味

早在1999年，北京金象大药房就出现了面向大批量购药群体的会员制药店。2002年8月，大规模的会员卡计划开始启动，免费发放了60万张为期一年的金象会员卡，持卡购药享受9折优惠。到2003年8月原有的金象卡到期的时候，金象又推出了“吉祥”，“长寿”两种价值10元的终身会员卡，据称已经发放了10万张。

在北京药品零售市场，金象吉祥卡和金象长寿卡具有较高的知名度。“金象”的许多中老年会员，都以能成为“金象”的会员为荣。那么，“金象”到底是用什么招数来留住消费都的心呢

只要登陆“金象”的网站，就会发现该店的会员除了可以享受购药9折的优惠外，还可以根据不同的积分水平，免费享受一系列的增值服务：定时定期旱灾行健康体检、代客煎药、电话购药24小时内送药上门、参加金象健康大课堂、免费体检、健康咨询、自动擦鞋机便发服务、ATM自动取款机服务、免费赠送报纸，等等。

据“金象”董事工徐军介绍，“金象”一直在不断推出增值服务，这些增值服务包括多种行业的优惠，如海底世界门票折，洗衣店折、汽车保养8折等，徐军说：“金象”将会与其他行业进行更广泛的合作，为会员提供更多的增值服务；优惠的范围将扩展至衣、食、住、行等各个领域。

“金象”对会员打的另一张牌是“人情”牌。据徐军介绍，“金象”经常搞各种各样的活动，通过这些活动，接近药房与会员、会员与会员之间的距离。如“金

象”每年9月份的第二个星期都会举办会员节，让会员们互相了解，增进彼此的感情，从而也培养了会员对“金象”的认同感。此外，他们还创办健康杂志，举办健康讲座等，通过各种方式大打“温情牌”。

徐军认为，在竞争对手也实施会员制的情况下，关键还是要看药店能否提供更多的增值服务。正因为“金象”提供的增值服务很多，而且覆盖面广，所以“金象”的会员都有自豪感。从2003年9月实施会员制至今，“金象”充分利用280实药店这个庞大的终端网络，会员已发展到39万人。

营销案例3：万客隆会员制营销案例

1996年9 月，由首创现付自运（Cash & Carry ）仓储式连锁会员店的荷兰万客隆、泰国正大集团和广州佳景公司三方合资成立的“正大万客隆商场”在广州三元里开张，一举创下一天700 万元营业额的神话，当年12 月“汕头万客隆商场”开业。

同年，万客隆来到北京，外方依然是万客隆，中方为由大型专业外贸总公司组成的中贸联置业有限公司，其股东为中国土产畜产进出口总公司、中国粮油食品进出口集团会司、中国织品进出口总公司。n 月，“中贸联一万客隆”洋桥店隆重开业，开业不久便屡创销售佳绩。之后，万客隆的名字被许多商家复制，“京客隆”、“利客隆”、“广客隆”等“克隆”超市层出不穷。

万客隆这几年来取得了不少成绩，但在中国进入WTO 的市场背景下，面时越来越多的竞争对手，万客隆也在不断改进（如增加个人消费卡等），以应应不断变化的市场。

会员制的特点与优点

万客隆是实行会员制的仓储式商场。

1．特点

商品。商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。一个标准会员店有 4 000 种左右产品，产品线窄而浅，品质高，价格低，大包装。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。

营运。现购自运（Cash & Carry ) ，仓储式连锁经营，电脑化管理，提供与卖场营业面积同样大小的停车场。

店址。城乡结合部的交通要道，面积在6 000 平方米以上。

目标顾客。中小零售商、餐饮店、集团购买，凭收费会员卡消费，批发与零售兼营。西方的会员店是在百货店和超市充分发展成熟后出现的业态，满足了特定消费者群体的特定需求。美国的普尔斯马特会员店、沃尔玛山姆会员店、荷兰的万客隆、德国的麦德龙等均是这一业态的典型代表。在商务部最新公布的零售业态分类新标准中，仓储式会员店名列其中。

2．优点

相当数量会员的存在。购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员，使万客隆拥有长期固定的顾客群，可以将促销成本降到最低限度。同时，由于只有持会员卡的人方可购物，从而强化了其“薄利多销”的形象，对非会员产生强烈的激励作用，竞相加入会员的行列，使其顾客队伍更加壮大。

会员制有很强的心理诱导作用。会员制在我国尚属新鲜事物，容易迎合一般市民的好奇和趋新的心理。在北京，办卡不收费，只要拥有一张万客隆会员卡，在世界各地的万客隆均可购物，况且万客隆又标榜为有车一族购物提供会员免费停车位（洋桥店有800 个停车位），令京城有车族们有一种“贵族感”，凡开车前往者必大量购物。而在广州包括大量摩托车一族，都趋之若鹜，使购物心理得到很

好的满足。

会员卡成为信息传递、信息收集的重要工具。万客隆的顾客．每次购物后到收银机上刷卡的同时，都将购买次数、一次购买额及累计量、购买品种等信息留下，商场无需再投入调查就可及时获得宝贵的信息，供决策者们分析参考，及时做出正确的决策。

会员制有利于商家和顾客的双向交流。万客隆每两周向会员们寄送一份《万客隆快讯》}( Makromail ) ，介绍促销活动的信息．同时顾客反馈回来的信息又便于万客隆的决策者们了解市场需要，听取顾客的意见和建议，并及时修正其经营方略，更好地为顾客服务，使“返客率”不断增加。

但是，会员制也存在一些负面影响。例如，很多个人消费者不能进人商场消费，商场就失去了这部分消费群体；另外，谢绝12 米以下儿童入店，也影响了消费者的购买情趣，中国人喜爱逛商场，一家三口人一起逛非常普遍，谢绝儿童，也会流失一部分消费者。万客隆对此的解释是为安全考虑，因为店场内有叉车作业。

万客隆快讯

《万客隆快讯》是万客隆最重要的促销手段，因为快讯商品的销售额占到整个商品销售额的40 % ，即20 ％商品的销售额占到全部商品销售额的40 ％。《万客隆快讯》每两个星期出一期，不间断地进行，印刷精美，有实物照片、价格、品名，有主题促销，有文字描述促销，有重点商品促销，等等。从万客隆的成功经验看，这一方法确实奏效。

《万客隆快讯》的特点：

1．季节性很强

商业受季节、节H 的影响非常大，快讯就顺应了这一点，提前准备、安排并及时将信息传给消费者，使消费者及时得到应季商品。

2．信息量大

每档快讯有120 一130 种商品，信息量很大，很多顾客经常是看着快讯到商场来采购商品的。

3．价格更低

万客隆从不使用打折的促销方法。因为商场认为，打折只能换来暂时的销售额上升，而打折过后，商场的买卖就不好往下做了。并且，消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”，这使商场的销售额降低。而《万客隆快讯》是不间断的，每期的产品不同，价格非常低，加价率只有1 ％一2 % ，即用“疯狂价”来使顾客大量购买，刺激消费欲望，带动其他商品的销售，树立“薄利多销，买者受惠”的形象。

4．多种快讯，降低费用

传统《万客隆快讯》是两星期一期。另外还有四天快讯、一天惊喜价。既有小册子方式，也有单面印刷方式，但都是部分产品的促销，以点带面，使销售额全

面上扬。而通过快讯将最新的商品信息、发布出来，不再花钱登广告，可以降低成本。但同时也存在缺点，由于快讯是不间断地以邮寄方式派送，而反馈回来的信息也要及时处理，这必然会耗费一定的人力、物力和财力。

万客隆局限性

万客隆这一货仓式商场有许多大型百货商场不可比的优点，但作为一种特殊的经营形态，它也存在自身的局限性。

1．服务方面的局限

万客隆是自助式购物，它在服务上的欠缺表现得很明显，具体表现如下：

．不提供购物袋或者需要消费者付款购买；

．购物时由于工作人员少，对消费者的指导较少或根本没有，使顾客有点进人迷宫的感觉；

．由于服务设施不健全，难免存在服务欠周到的问颗

2．销售数量起点过高

万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家与机关团体会员，但是普通市民的购买份额几乎占到80 ％。此外，“万客隆单位”有趋低的趋势（低于200 元）。这说明与万客隆最初的市场定位产生了偏差。对于这类大包装商品，普通家庭是不宜批量购买的。

3．经营品种方面的局限

万客隆经营大路货，就会给人一种不“精”的感觉。而万客隆由于服务方面的客观原因，商品的经营种类受到局限。其实际情况决定了商场主要只能经营那些低值、服务要求不高的日用品和食品，即销售同类产品中的畅销品，这就使顾客在选择品种时受到了很大限制。

4．没有坚持纯粹的会员制

万客隆曾公开称：“我们不是欢迎所有顾客的商场。”它重点发展以私营商号、社会团体成员为批发网络的会员，基本不接纳个体会员。但迫于国内消费者对会员制的认同度较差，后来已有所改变。

万客隆从一开始就没有坚持纯粹的会员制，不但没有向会员收费，而且规定只准商业会员进人的制度也没有得到执行，结果在相当长的时期内，该店的销售额一半以上来自个人顾客。

营销案例4：吉之岛深挖客户数据销售利润大提升

与家乐福、沃尔玛等外资超市相比，吉之岛很另类，它承袭了日本的经营定位，很少宣称自己的商品是“最低价”，也从来不打价格战，并坚称“面向中高端的顾客”。

但是在今年广东消费市场持续低迷，各大同行大打价格战的情况下，这个另类却获得了更大的市场回报：2008年，广东吉之岛的销售额达到25亿元人民币，2009年业绩预计增长20%。其中，除去今年新开的2家门店，原有的6家店铺的销售额与去年同期相比提升了10%。会员的数量从10多万增加到了20多万，会员销售贡献度也从去年的20%上升到30%。

这要得益于吉之岛对会员的深耕。2008年下半年，广东吉之岛天贸百货有限公司的总经理兼董事长三浦隆司提出了面向顾客的“one-to-one”的目标，信息系统部兼商品管理部部门经理牛文甫开始实施CRM计划，旨在准确定位各类顾客群体，提供各种定制化服务，相比于同行，三浦隆司的策略有着日本人的细腻。

吉之岛增长的另一个原因，是其着重提高同店增长，而非盲目追求大肆扩张。作为亚洲及日本第一大的零售集团，永旺集团在中国市场始终坚持稳健的作风，最早进军中国市场的广东吉之岛，14年来仅开辟了8家门店，这些年，广东吉之岛非常在意如何提升每家门店的销售额。

值得一提的是，虽然永旺集团进驻中国之时，布局了广东吉之岛、北京永旺、青岛永旺和华南永旺四家子公司，但是广东吉之岛由于选址精准、注重成本控制，是经营效益最好的一家，每年在中国市场上给永旺集团带来超过50%的利润。

精准定位会员

对于零售业来说，为了提高营业额，最常采用的营销手段是张贴海报，以及在节假日推出打折活动。“这些活动其实没有任何的针对性，所有人都接受同样的信息。”三浦隆司说。

2008年，广东吉之岛尝试推广会员卡。经过一年的积累，吉之岛的会员发展到了10多万，并按照消费级别分为金卡、银卡和普卡三类会员，年消费达到万元以上的会员到2009年自动成为了金卡会员，而万元到万元之间的消费者为银卡会员，万元以下的顾客则为普卡会员。

会员卡最初的推行是希望增强顾客对吉之岛的认可度，同时，会员可以通过积分换购商品，并可以参加一些优惠活动。

但是，三浦隆司并不满足于此，他希望从会员数据中挖掘出更大的价值，“他提出尝试基于RFM模型的客户关系管理，这让我们有了新的思路。”牛文甫介绍，2008年底的一天，三浦隆司向他提出了这个建议。

根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个不可忽略的要素，构成了数据分析最好的指标：最近一次消费(Recency) 、消费频率(Frenquency) 、消费金额(Monetary) 。在牛文甫看来，与传统的分析维度相比，这三个数值是动态的，是一种更为高明的分析维度。

在传统客户关系管理的分析维度里，顾客的年龄、收入、婚姻状态都会被纳入重点分析维度，目前仍有不少国内零售企业在应用这样的维度来定位顾客。“你把这些维度分析出来，就能提高顾客的忠诚度了猛一听，好像有道理”。牛文甫说：“这些维度都是静态的，一个顾客10年来都来购物，就认定他喜欢你的商品，在市场变化和顾客需求的挖掘上还是少了点力度”。他进一步分析，对于人口流

动非常频繁的广东地区来说，通过对顾客最近一次到店的购买情况进行分析，这些数据才不会撒谎。

但是，牛文甫调查发现，国内并没有成熟的企业范例。当他们开始这项工作时，他们遇到了“最近一次消费(R)”的定义难题，他们最后采取将“消费频率”和“最近一次消费”结合起来，观察顾客的动态消费，如果顾客的到店频率降低，那么在系统里就会产生会员流失的预警。

消费频率(F)和消费金额(M)是最重要的两个指标，根据它们的定义，吉之岛将每个指标定义为五级，M五级是吉之岛消费金额最高的金卡会员群，R五级是最忠实会员群，通过这样的定义，吉之岛找到了最有价值的顾客，根据传统的“二八”原则所估值的会员，重新得到更清晰的定义。而对于贡献度较高的金卡，银卡会员，吉之岛则提供比普通会员更高的积分倍率。

而对于F值比较高的会员，吉之岛也能清晰了解到，哪些会员是与吉之岛联系紧密的会员，并通过其所购买的商品，预测其是否是附近的居民，从而在促销期间加强与他们的联系。

“当我们将这三个指标结合起来，就发现了一些更有趣的会员了。”牛文甫说。他解释说，单从F值来观察时，他们发现有些会员的到店频率非常低，可能并不属于忠诚会员。但是经过与M值相加比较，他们发现，部分会员每次到店都会采购很高的金额。一般来说，他们将这部分会员定位为团购性会员。

对于这部分会员，吉之岛采取在劳动节、端午节、中秋节等重大节日前夕与这部分会员加强联系。而对于三个值的指标都是最低比值的会员，将被定义为“边缘会员”，营销部门也将会把注意力转移到更有价值的会员。通过RFM，吉之岛最终可将会员划分为125个群，准确定位到需要的顾客群体，而不会在营销活动中迷失方向。

这样的定义在促销的时候派上了用场，比如母亲节临近，吉之岛就可以定位目标会员，首次找出符合这一年龄层次的会员，其次根据M和F定义，将最有价值的会员挖掘出来。

基于更精确的会员数量，吉之岛推出了各种主题促销，譬如文具的促销、泰国食品节的促销等。而在传统的促销活动中，也更能准确定位到目标顾客。诸如此类的精确定义，吉之岛找到了更精确的目标会员进行交互。

提升会员卡的使用频率

寻找到目标会员仅仅是吉之岛挖掘客户价值的第一步，如何与他们沟通才是个关键问题。

吉之岛发现，在中国市场，短信是最有效的手段。“短信是最直接快捷的方式，况且顾客申请会员时留了手机，我们为什么不利用呢”牛文甫说。相比于DM直投、分众传媒以及报纸广告，短信的成本最低，每条短信只有几分钱的成本。除了盛大的节日时，吉之岛给所有会员发送信息，其他时候，吉之岛都会根据目标会员发送短信。

虽然网络时代已经到来，电子邮件被越来越多的商家用于与顾客沟通，但是吉之岛并不青睐这种方式。“垃圾邮件太多了，现在促销信息甚至也被纳入垃圾邮件，吉之岛也不希望与这样的负面信息联系在一起。”牛文甫说。当然，营销部门也没有放弃传统的方式，他们也采用了到社区里张贴海报、在写字楼里投放分众传媒、在纸媒上做夹页广告等手段。

不过，和以往的不同之处在于，每一次促销活动结束后，吉之岛会根据收集到的会员消费数据，通过CRM系统，对每一次的促销活动进行效果评估。如果定

位的目标顾客在促销期内购买相关商品的比例较低，说明这次促销主题的商品，并没有吸引到这些会员。或者促销手段效果不好，营销部门会将根据促销评估调整营销策略。

充分的会员消费数据是展开精确营销的可能。为此，每一个会员的刷卡频率是关键问题。吉之岛想了很多办法提高会员的刷卡频率这个问题：他们设定每个月的20号和30号为会员日，顾客这两天的消费将会获得双倍积分；在店庆期间和主题促销期间也会设置临时的会员日提供会员价。这样的措施还有很多，比如每一位会员生日临近，都会接到吉之岛的会员生日提醒短信，凭借会员卡，可以到服务台领取礼物。

有些举措同时在提高会员的购买上发挥显著作用。年底临近，吉之岛发短信给会员，并且提前一个月在网站主页设立提示信息，同时在店铺通过精美的户外广告展示和广播提示会员，上一年度的有效积分即将清零，鼓励会员进行积分换购和消费。

而有些举措则颇具吉之岛特色：永旺集团一向热衷环保事业，只要顾客没有购买购物袋，将会被奖励环保积分。在这一点上，吉之岛认为在环保和公益上的理念的趋同，将会增加顾客对吉之岛的认可度。

在零售业的CRM的应用中，基于商品的分析和对顾客的分析是两个流派——沃尔玛是基于商品分析的代表，信奉“购物篮”理论，其“尿布和啤酒”的案例一直为人们津津乐道，而乐购则是后者的代表。现在，吉之岛希望将两大营销流派融合起来。

在广东吉之岛的扩张计划里，2012年会将门店扩充到24家。牛文甫介绍，吉之岛试图根据商品的销售情况，再结合RFM指标里的顾客购买行为，进一步观察商品的消费数据：这些会员到门店来购买的是什么商品，这个月和上个月有什么变化，从而发现顾客的口味变化。吉之岛还希望通过数据挖掘得知，哪些顾客是目前的主力消费顾客，其占到多大的比例，进而调整商品的采购。

营销案例5:网络整合营销案例分析——DHC的奇迹

不知道大家记不记得DHC这个牌子。就在3年前，当地铁站里还张贴着无声无趣的广告时，当电视里还充斥着如可伶可利那些我们熟知的广告时，DHC正在悄悄的打开中国化妆品市场的大门。继日本SHISEIDOU资生堂后，日本化妆品又再一次进军中国市场。

下面我引用了一些关于网上品牌和产品推荐现象的调查数据：

1.一个消费者平均一个月与8个人就品牌进行交流。其中有17%的消费者每月的品牌交流达到10个人以上。

2.女人比男人交流的多，但是男人在交流中更有影响力。

3. 31%的被采访对象肯定他们的朋友会购买自己推荐的产品。

4. 26%的被采访对象会说服朋友不要买某品牌的产品。

5.一次良好的品牌体验(或一次糟糕的品牌体验)比正面或负面的品牌形象要强有力的多。

6.绝大多数的品牌交流都是面对面的，90%是通过交谈。

7.互联网是消费者学习的最重要的渠道，在新品牌和新产品方面，互联网的重要性第一次排在电视广告前面。

8.互联网依然是当人们选择购买一个品牌产品时的最有效媒介。

相比其他欧美品牌DHC进入中国市场的时间要晚的多。而对于化妆品营销而言，想在一个新新市场当中抢得一席之地，即使大量的营销投入，也未必完全可以实现目标。相比DHC的营销策略，完全符合以上的数据分析。

网络病毒营销互联网是消费者学习的最重要的渠道，在新品牌和新产品方面，互联网的重要性第一次排在电视广告前面。DHC采用广告联盟的方式，将广告遍布大大小小的网站，因为采用试用的策略，广告的点击率也是比较高，因为采用了大面积的网络营销，其综合营销成本也相对降低，并且营销效果和规模要远胜于传统媒体。

传染性

利用民众追星的心理：就是利用大家喜好的明星或者明星所制造的作品的影响力来做文章。随着金喜善击败众多明星，成为日本化妆品企业DHC在亚太地区

的广告代言人后，这位韩国巨星开始用她那会说话的眼睛使DHC在中国内地迅速为人们认识。人们在追逐的同时无不羡慕这一个个俊美的明星，DHC的所有广告都是利用了这一点。

Interests利益原则

广告的最高境界是没有广告，只有资讯。消费者抗拒广告，但消费者需要产品的相关信息与资讯。直接推销类的广告吃到闭门羹的几率很大，但是化身成为消费者提供的资讯；面对免费利益，消费者接受度自然会大增。“800—820—8820”相信能背出这个电话人真是不计其数，那个朗朗上口的调调是不是正在你大脑里回荡呢只要你拨打这个电话，一份免费的试用装就会送到你面前。

DHC之所以抢得一席之地，是因为他们抓住了顾客的心理，从每个方面为顾客着想，一个东西真正的好坏只有试过才能知道，DHC不论从广告的宣传，到实体店的推广都做到了很关键的一点，那就是体验式营销！DHC能有今天的成功，这一步真的是重中之重。

DHC采用在当时国内罕见的试用体验的策略，用户只需要填写真实信息和邮寄地址，就可以拿到4件套的试用装。当消费者试用过DHC产品后，那么就会对此有所评价，并且和其他潜在消费者交流。这就是以体验为核心，才能引发真正用户的共鸣，甚至诱发口碑传播。这也证明了一次良好的品牌体验，比那些正面或负面的品牌形象要强有力的多。

Interesting趣味原则

在顾客购买了商品的同时，DHC也做到了处处为顾客着想的原则，利用美肌教室教授一些美容与护肤的好办法，而且每个季节都在更新，并每月对会员寄出宣传手册使DHC的消费者队伍不断壮大DHC现已拥有会员368万人。使顾客在学习美容知识的同时，也了解了DHC产品的天然性，而且还添加了DHC爱用者真情留言版，使更多的消费者看到别人对这个产品的评价，从而增加购买欲望这使用了网络整合营销4I原则中的Interaction趣味原则伟大的网络营销，他身上流淌着趣味的血液！他不是一则生硬的广告！娱乐因子在他身上灵魂附体！

Individuality个性原则

有了上述的方法，个性原则也是不可获缺的，DHC坚持走着天然护肤品的路线，推出一系列天然护肤品套装和健康食品，在这个时代美已经成了不可获缺的一部分，要美也要美的天然，许多化装品中添加了很多化学物品使人们望而却步，天然的护肤品已经走在了时代的最前端。这利使用了网络整合营销4I原则中的Interaction个性原则因为个性，所以精准，所以诱人，这不仅仅让消费者心理产生“焦点关注”的满足感，个性化营销更能投消费者所好，更容易引发互动与购买行动。

Interaction互动原则

只需通过电话或上网索取DHC免费试用装，以及订购DHC商品的同时自动就成为DHC会员，无需缴纳任何入会费与年会费。DHC会员还可获赠DM杂志，成为DHC与会员之间传递信息、双向沟通的纽带。采用会员制大大提高了DHC消费者的归属感，拉近了DHC与消费者之间的距离。DHC在各个地区的会员数量如下：

DHC美国1995年8月约757,212人

DHC中国台湾1995年10月约736,960人

DHC韩国2002年4月约1,914,081人

DHC中国香港2004年1月约236,866人

这利用了网络整合营销4I原则中的Interaction互动原则只有充分挖掘网络的交互性，充分地利用网络的特性与消费者交流，才能扬长避短，让网络营销的功能发挥至极致。

立体传播

为了使自己的化妆品系列产品能够迅速深入目标受众，DHC启动了立体式的传播。充分利用电视广告、报纸广告、车身广告等宣传方式，迅速让中国市场的消费者了解这一品牌。同时，DHC提供体验式的消费，通过免费试用等方式让消费者体验DHC产品的高品质。这一人性化的服务在使顾客更为亲睐DHC的同时也为DHC自己的营销创造了机会。如最近DHC就在中国启动了免费体验天然基础护肤六件装的活动，只需发短信直接在手机中抵扣3元挂号费(确保产品准确送达顾客手中)，就可以获得护肤套装，市场反响非常热烈。

就在央视黄金时段DHC的广告投放煞是凶猛之时，DHC的宣传目的与之前的投放攻略相比已不尽相同。2007年4月起，DHC的会员不再仅仅通过网络或是电话订购的方式购买DHC的产品，遍地开花的直营店成为了其销售的新渠道，为招徕那些尚未成为DHC会员的消费者打开了一条新途径。

营销案例6：国美推会员制营销模式

10月29日，国美推出的老顾客免费办理彩虹会员卡的活动，将于长宁旗舰店正式揭幕。消费者只要凭身份证和一张老发票，就能免费办理一张会员卡。

会员制营销模式，被国外许多家电零售业，证实为最能培养顾客忠诚度的有效营销手段之一，会员制营销几乎已经覆盖了所有行业。国内的会员制营销还处在发展初期，家电会员制在推行初期也并不理想，由于商家提供服务内容单一，消费者并不买单。但国内的家电零售业并未就此灰心，而继续保持着对会员制的浓厚兴趣。

在上海的家电卖场产品同质化、大打价格战的背景下，国美此次推出的会员制，坚持“薄利多销，服务为先”的理念，会员只要凭卡购物，就能享受到积分增值、上门服务、闭店服务、贵宾交易厅、新品优先购买、“一对一全程陪同”B2C服务、积分换服务、积分换商品等一系列超值服务，还有会员特卖专区和会员特惠商品。国美坚持在服务上做文章，以多样化服务来区隔家电产品的同质化，旨在为国美会员打造一个价格更低、服务更好、品类更全的购物环境。

上海国美总经理宋林林告诉记者说，如今的国美，不但开店数量要多、速度要快，还要时时走在同行的前面。这次推行的会员制，国美就花了半年多的时间来重造业务，重新升级电脑系统，调整各部门和各门店的销售计划，并批出七亿元专款用于“会员制”的宣传推广。而且，随着家电零售市场的不断成熟和消费者观念的不断改变，会员制推广是必然的发展趋势，也将给消费者带来更多实惠。

营销案例7：关于海王创新会员营销模式优势的分析

一、启动背景

1、海王集团是中国最大的医药保健产业集团，拥有制药、医药连锁、医药物流、保健产业四大支柱产业，保健产业更是海王最早的产业，海王品牌主要也是靠优质的保健产品深入民心的，但是自2000年以来，由于传统营销模式的崩溃，原来依靠传统的多级代理、批发零售、广告推广模式销售的海王保健产业业绩出现了大幅下滑，甚至出现大幅亏损，2004年，海王集团高层开始思索海王保健产业的出路，经过深入的学习和了解及长达两年多的调研策划，2006年海王集团决定将世界先进的无店铺营销模式引入海王的保健产业，2006年8月18日，海王集团董事局主席张思民先生在深圳大梅沙的海景酒店宣布海王进军无店铺营销，海王吹响了正式进军无店铺营销的号角。重树海王保健产业辉煌的重任落到了海王集团二级子公司—深圳市海王健康之家实业有限公司的身上。

2、无店铺营销虽然是当今世界先进的营销模式，但在中国还处于初级阶段，上世纪90年代从发达国家进入中国后，由于缺乏法律监管，被不法分子利用进行诈骗、非法集资等违法行为，导致我国国民对无店铺营销模式产生强烈误解，几乎到了谈传色变的境地。但是由于无店铺营销的先进性和趋势性，这种先进模式必然会进入我国的流通渠道，我国政府也一直希望加强立法，规范管理，从而将这种全世界最先进的营销模式引入中国，终于在中国加入世贸后，2005年12月1日，中国首部关于无店铺营销的法规《中国直销管理条例》出台，中国正式开放无店铺营销。但是鉴于中国的国情，政府开放采取了谨慎态度，制定了非常严格的规定，结果是中国几千家无店铺营销公司只有几十家拿到了直销牌照，绝大部分无法获得或者不愿意获得直销牌照，因为完全按照条例的要求，非常多的公司将无法生存，经过统计，几十家拿到直销牌照的公司业绩在2007年均有不同程度的大幅下滑，而且人才流失非常严重。所以绝大多数的无店铺营销公司选择了不拿牌经营，它们游走于法律的空白或边缘地带，也就是俗称的“打擦边球”。希望国家快速全面开放。海王这个行业的新兵也自然加入到了这个行列中。然而2006、2007年根据中国国情，政府并没有全面开放无店铺营销行业，反而采取了从紧的策略，这就导致了一大批非法传销公司被取缔，还有很多游走于灰色地带的公司也从“擦边球”到了违法经营的境地，所以我们会看到有几家已经拿到直销牌照的公司被取消直销资格，有好多原来在市场上占据大量份额的如某某钙公司、某某卫生巾公司、某某健康管理公司纷纷倒闭，公司高层及经销商被刑事处理等等新闻。我们发现，在近两年里，类似的知名公司中，没有出现任何问题的公司也只有海王一家而已。这完全是因为海王拥有强大的政治、经济背景，同时拥有着多年的市场信誉和对广大消费者负责任的态度，海王一直以守法合规经营为第一原则，由于处于法律的灰色地带，海王集团始终无法制定长远规划，也无法大力投入，海王也一直在探索一条适合中国国情的发展之路。2007年由于海王星辰要在美国上市，海王集团的主要精力都放在了海王星辰项目上，海王健康之家一直默默在稳步前行，随着2007年11月9日，海王的第三家上市公司海王星辰成功登陆美国纽约交易所，海王集团的重心开始向海王健康之家转移。2007年年底在海王集团的指导下，海王健康之家成立了专门的研究机构探索适合中国国情的海王的无店铺营销模式，经过半年多的研究探讨，在2008年4月26日海王健康之家正式公布了全新的会员营销模式。

二、优势