药品ABC分类管理标准
药品ABC分类管理规范
1.0 目的
为明确规定公司药品ABC分类管理，以便各部门对各类药品定位、管理有清晰的意识，并在实际操作中认真执行，全面提升公司效益，特制定本管理规定。
2.0适用范围
公司采购部、各门店、财务部、配送中心、电脑部。
3.0 相关文件
（无）
4.0 名词解释
药品ABC分类管理是根据药品对超市销售的贡献度及顾客对药品本身的需求度来对药品进行A、B、C类的分类管理，通过对A类药品的优先引进、优先订货、优先收货、优先陈列、优先结付，使A类药品产生更高的效益。同时通过对C类药品的调整，逐步淘汰滞销药品，从而达到药品的优化组合。
在系统中，我们规定：
每月销售金额占总销售金额70％比例的药品为当月A类药品
每月销售金额占总销售金额20％比例的药品为当月B类药品
每月销售金额占总销售金额10％比例的药品为当月C类药品
5.0 职责
5.1 电脑部：负责每月25日打印当月ABC类药品报表，以便各部门能根据当月的ABC药品进行相应的管理
5.2 采购部：根据ABC类药品报表，加大与A类药品供应商的谈判力度，争取更多的A类药品促销
动，或争取A类药品更好的合作条件。同时对C类药品进行分析和调整，并逐步淘汰连续4周无销售的C类药品
5.3 营运部：各门店店长根据各门店的ABC类药品报表，调整药品的陈列和库存，确保A类药品都有较好的陈列，加大A类药品的订货量，确保A类药品的库存；同时C类药品的陈列和库存。
5.4 财务部：根据ABC类药品报表，优先对A类药品的供应商结款，并可采取优惠的结算措施。同时慎重考虑对C类药品的供应商进行结付。
5.5 配送中心：根据ABC类药品报表，优先对A类药品收货、配货，同时检查C类药品的库存，并对采购部、财务部提出库存调整意见。
6.0 作业程序
6.1 每月25日电脑部打印当月ABC类药品报表，包括：
6.1.1交总经办、财务部、配送中心
《超市每月A类药品明细表》
《超市每月销售前100名药品明细表》
《超市每月销售后100名药品明细表》
6.1.2交各门店店长
《各店每月A类药品明细表》
《各店每月销售前100名药品明细表》
《各店每月销售后100名药品明细表》
6.1.3 交采购部
《各部门每月A类药品明细表》
《超市每月销售前100名药品明细表》
《超市每月销售后100名药品明细表》
6.2 每月26日至30日，采购部确认ABC药品品项
6.2.1 确认各部门当月ABC药品分类
6.2.2 分析上月ABC药品销售业绩情况，重点分析A类药品的销售、毛利、库存与周转次数
6.2.3 根据A类药品排名及供应商支持力度，提出下月A类药品端架、堆头计划，提出A类药品促销计划
6.2.4 根据实际情况提出C类药品调整方案，包括换货、退货、降价及其他促销方式
6.3 每月3日前，营运、采购、财务、配送中心进行讨论，提出本月ABC药品执行方案
6.3.1 确定当月A类药品端架、堆头陈列计划
6.3.2 通过A类药品促销计划
6.3.3 通过C类药品调整方案
6.3.4 上月A类药品业绩检讨及C类药品调整方案总结
6.3.5 上月ABC药品库存及结算总结及本月ABC类药品库存及结算执行注意事项
6.4 每月3日至8日，各门店店长根据当月ABC类药品调整陈列
6.4.1 确保A类药品陈列在较好的位置并有2-4个的排面
6.4.2 对门店销售前100名药品要陈列在端架上或黄金陈列位置上不少于4个的排面
6.5 每月3日至20日，采购与供应商进行谈判，确定
6.5.1 A类药品的促销活动及优惠政策
6.5.2 C类药品的调整方案，包括退货、换货及降价处理等
6.6 每月3日至次月2日，各门店店长、采购要重视A类药品的订货，确保有不少于3天的存货（生鲜药品除外），销售前100名药品严禁非供应商原因的缺货
6.7 每月3日至次月2日，配送中心按照当月ABC类药品报表，优先对A类药品收货、配货，同时检查C类药品的库存，并对采购部、财务部提出库存调整意见
6.8 每月5日至10日，采购部报上月A类药品优先结付供应商名单及C类药品延迟支付供应商名单
6.9 财务部核对采购部提交的A、C类供应商名单，并根据核准后的供应商分类进行结付
7.0 罚则
7.1 电脑部未能按时提供ABC类药品相关报表的，罚款元
7.2 采购部未能按时提交ABC类药品促销计划的，罚款元
7.3 营运部各门店店长对门店销售前100名药品的陈列不能达到要求的，罚款元；
7.4 由于门店（或采购）订货不及时或数量不足而造成的销售前100名药品的缺货，门店店长（或采购）罚款元
7.5 配送中心对A类药品供应商没有优先收货的而造成损失的，罚款元
ABC分析法
2007-04-13 13:49
ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的药品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的药品是核心部分。而药品的获得由采购来实现。试想如果由各分店自行采购，自行决定药品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在药品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
因此，连锁企业在管理分工安排上，采购工作应由专职采购部门和采购人员负责，对药品经营计划和总的药品经营结构，企业主要负责人要过问和把关。为了防止出现总部的集权及采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须针对药品的不同分类施行不同的采购手续。，对于A类重点药品的采购应先做重点预测，并在采购前提出采购申请，由最高管理者决定，对于B类药品的品种、结构的调整及采购权应由采购部门的中层管理者决定，而C 类药品的采购权限则属于中层管理者以下或者专职采购人员。这样从整体来讲，配合各阶层的管理能力与管理重要度，分别按责任放权限施行采购分权制，能提高管理的效率。
2、ABV分析在采购方式上的应用实际销售过程中经常可以看到这样的现象，畅销品种上市后很快被抢购一空，变成脱销品种。想象中似乎天经地义，其实恰恰相反。药品构成重量最大的部分往往是连锁店最具代表性的、并决定企业形象、左右企业的竞争实力的关键品种或品目。这一部分品种保证源源不断供应，企业的药品经营结构才实际存在。采购上能否做到迅速补充货源是衡量采购业务水平的一个重要指标。现实生活中之所以畅销品会变成脱销品，就是因为企业没有迅速补充的能力。采购能否实现迅速补货，很重要的一点是选择正确的采购方式，目前许多连锁企业对所有的药品基本上都采用经济批量订货的方法，即在一定时期商吕需求量可以准确预测的情况下选择最经济的一次进货批量。但这种订货方式并不是最佳的，首先，在买方主动的经济条件下，同类药品的替代品越来越多，上一次采购的药品很可能被下一次采购的同类替代品所取代。其次，下一期药品需求量不可能非常准确地预测出来，而这正是进行经济批量订货的前提条件。第三，对重要程度、走货量、出货速度不同的药品采用同一种订货方式，不仅增加仓储费用而且占用不必要的资金，显然
是不合理的。
应用ABC分析法确定药品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售量确定不同的销售额及销售量确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库存成本，而且可以最大限度地防止各类药品的断档、脱销。图4所示，根据ABC分析法，A类药品所占金额比重最大，数量所占比重最小，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的订货方式；而消费金额较小，数量比得较大的B类药品，应按照经营方针，适时调节库存水平，可以酌情大量订货，减少订货次数，节约定货费用，采取订货点的订货方式并可按照大类药品进行控制；C类药品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取定量订货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来节约订货费用。
3、ABC分析在供应商选择上的应用通常人们认为，售价高的药品毛利率贡献也大。但如果应用ABC分析法的原理来分析调查的各类药品的毛利润贡献度差异，可以看出实际上售价低的药品利润贡献度大。这是因为售价高的药品购买频率低，周转速度慢，毛利率虽高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额同等额度资金前提下反而低于低售价品种。
根据上述原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格数、毛利额等有关项目，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪些供应商对本企业药品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。
ABC分析法是极为简单且有效的管理手法，其重点管理原则不仅只用于库存管理、采购管理、其在人事管理、工程管理、品质管理、成本管理等各管理领域都能适用。
陈列药品的注意点
将药品个性与人类所拥有的视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉等感觉器官结合在一起，产生有效的反应，是每个店铺所追求的。
譬如，把任何药品都视作重点药品来展示陈列的情形：
①以最显眼状态来陈列。
②衣料品以能触摸为重点。
③唱片及音响等通过优美的声音使得顾客对药品表示出需求的反应。
④化妆品以香味招揽顾客。
⑤食品以试吃方式使顾客产生购买行动。
像这些药品的五感方法就是强烈促进药品销售的最大原因。
再者以其他的观点来用于各个店铺时，重点药品的展示陈列如下：
(1)视觉
留意视觉上快乐的、雅致的、感觉好的气氛，并且进行显眼及易选择的陈列。
(2)触觉
触觉使顾客感到药品就在身旁，进行亲切的触感展示。
(3)听觉
考虑适合顾客及药品的令人感到愉快的店内音乐。
(4)嗅觉
嗅觉，使顾客能够闻到散发新鲜的香味。
(5)味觉
通过药品的组合及装饰表现出不同味道的陈列。
这种制造卖场环境的工作是非常重要的，它会使陈列发挥更大效用。
药品价格标识的管理与标准
（一）价格标识的概念
超市中所有用来传达和表示药品销售价格的标识，为价格标识。
（二）价格标识的种类
１．货架价格标签：用于陈列药品的货架上，一般是可以活动的，前有指示方向。基本用于表示在正常销售的货架上的药品的价格。由于药品的不同类型的价格，价格标签多有几种不同的颜色以分别表示不同的价格。
2．价格牌：用于表示促销区域的药品价格的信息。一般的价格牌尺寸比较大，规格标准，多用电脑打印好的数字翻牌组成。
3．ＰＯＰ广告：一般是门店企划部用人工手写的ＰＯＰ广告，广告纸的规格标准，字体标准，信息也比较丰富，除必要的药品品名描述、规格和价格外，还包括其他的内容，形式活泼幽默，极富吸引力。
４．价格吊牌：指服装、鞋类等药品，由于很难采用同一药品的标价方式，必须采用单品标价的方式，因此每一个药品上都必须有含有价格信息的价格吊牌。吊牌的价格可以印刷或用打价枪粘贴，但所有的价格要与系统的扫描价格一致。
（三）价格标识的管理与标准
１．货架价格标签
（１）内容：药品名称、产地、等级、规格、含税价格、计价单位、售价、大组号／小组号、条形码、货号、供应商编号等。
（２）所有的价格标签都是标准的，不同颜色用来表示不同的价格类型。如红色代表快讯广告药品的价格，绿色代表正常药品的价格，蓝色代表清仓药品的价格等。
（３）位置：价格标签只用在货架上所有陈列药品的价格表示。一般粘贴在货架的层板上或放置价格轨道（或价格托牌）里，位置在该药品排面的最左端；标签的方向优先选择向上，只有在某些药品的价格标签无法向上或不方便顾客观看时，才使用向下的方向进行标示。
（４）标准：
＊价格标签必须是经过当地的物价管理政府机关批准的价格标签才可以使用。
＊价格标签只能由ＣＳＣ电脑中心办公室打印，不能用手写。
＊药品的一个陈列位置只能有一个正确的价格标签。
＊价格标签必须是正确的价格，规格与价格类型一致，数据与系统、广告的价格随时保持一致。
＊价格标签必须是清楚的、干净的、完整的、可扫描的。
＊价格标签在货架上的位置不许随意移动，必须遵照陈列图进行的。
＊价格标签的类型使用必须正确，价格标签的方向必须正确，当有两个方向时，必须将
其中一个不正确的方向去掉。
＊价格标签必须在系统新价格执行的非营业时间，进行打印和更换。
＊价格标签实行申请程序，在ＣＳＣ电脑中心办公室打印。
＊价格标签只能由正式职员进行更换，实习生、促销人员不得更换价格标签。
＊过期作废的价格标签，必须进行处理，超市的任何其他地方、任何时间不行有散落的价格标签。
＊因楼面人员的工作失误导致价格错误和价格损失，将按相关的程序进行处理。
价格标签的制作程序
打印申请——ＣＳＣ打印——ＣＳＣ分发
程序解释：
＊打印申请：楼面人员填写“价格／标牌申请单”，主管批准申请，交到ＣSC。
＊CSC打印：CSC人员根据紧急的程度在最短的时间内打印。
＊CSC分发：CSC将打印OK的价格标签分发到部门管理层的文件栏中。
２．价格牌
（１）内容：药品名称、药品的型号和规格、药品的原价、药品的现售价、药品的价格日期等。
（２）规格：标牌的尺寸是标准的，纸张和颜色以及印刷的字体均有明确的规定。如将标牌分为小、中、大三种，小标牌用于1.2m高以下的货架的端架；中标牌用于2.3m高以下的货架的端架和两个卡板面积以下（含两个）的堆头；大标牌用于2.3m高以上的货架的端架和两个卡板面积以上的堆头。价格牌根据实际的营运要求，可以是单面的或双面的，按价格的不同，可以设计出不同的标牌抬头，如特价药品、惊爆药品、清仓药品等。
（３）位置：放在端架的价格标牌的位置，吊挂或置于不锈钢的支架上，优先选择药品的上方50CM处，如需要放置在药品的旁边或正中间等。
（４）标准：
＊价格牌只能由ＣＳＣ电脑中心办公室打印，不能用手写。
＊价格牌必须是正确的价格，规格与陈列的位置一致，数据与系统、广告的价格随时保持一致。
＊价格牌必须是清楚的、干净的、完整的。
＊所有的价格牌放置的位置必须是符合陈列标准的或使用统一的道具放置价格牌。
＊价格牌可以在新价格执行前三天申请打印，并在新价格执行的前一日的非营业时间进行更换。
＊价格牌实行申请程序，在ＣＳＣ电脑中心办公室打印。
＊价格牌只能由正式职员进行更换，实习生、促销人员不行更换价格牌。
＊过期作废的价格牌，必须当做垃圾及时进行处理。
＊因楼面人员的工作失误导致价格错误和价格损失，将按相关的程序进行处理。
价格牌的制作程序
打印申请——ＣＳＣ打印——ＣＳＣ分发
程序解释：
＊打印申请：楼硕人员真写“价签／标牌申请单”，主管批准申请，交到ＣＳＣ。
＊ＣＳＣ打印：ＣＳＣ人员根据紧急的程序在最短的时间内打印。
＊ＣＳＣ分发：ＣＳＣ将打印ＯＫ的价格标签分发到部门管理层的文件栏中。
３．ＰＯＰ广告
（１）内容：主要是药品的品名、简单的描述、原价格、现售价、限售时间、广告语、插图等。
（２）规格：ＰＯＰ广告的纸张规格、颜色是标准的，用来书写价格的数字是统一的美术字体，由企划人员进行制作，同时内容则符合楼面提出的特别要求。一般可将ＰＯＰ广告分为小、中、大三种型号。
（３）位置：ＰＯＰ广告不能放置在端架、货架上，只有陈列在规定的位置。
（４）标准：
＊ＰＯＰ广告价格牌实行申请程序，楼面经理批准，门店企划人员进行制作。
＊非本超市自用的ＰＯＰ广告，实行付费制作，每种型号的费用按规定执行。
＊ＰＯＰ广告只能用于促销或特价的药品，或举办某种主题的促销活动的某药品（某类药品、某公司药品），不能用于表示正常销售药品的价格信息。
＊ＰＯＰ广告纸陈列的标准位置是优先选择药品的正上方，当正上方无法陈列时，选择在不锈钢的支架上陈列。
＊ＰＯＰ广告的价格必须同系统中的价格、广告快讯的价格一致，活动的内容必须与广告上的描述一致。
＊ＰＯＰ广告由门店企划人员负责检查是否干净、完整、张贴完好，是否过期等。
＊ＰＯＰ广告只能由正式职员进行张贴，实习生、促销人员不行张贴。
＊因楼面人员的工作失误导致价格错误和价格损失，将按相关的程序进行处理。
如下是一些各种规格的广告纸使用的详细标准：
小号广告纸
名称：小号广告纸（Ｓ——１）
规格：Ａ４
用途：用于促销、特价、优惠药品
内容：品名、售价、原价、优惠药品
制作要求：两种颜色，红黑色、突出价格
陈列标准：小型堆头、陈列平台（篮）
中号广告纸
名称：中号广告纸（Ｓ——２）
规格：２号
用途：用于促销、特价、优惠药品
制作要求：两种颜色，红黑色、突出价格
陈列标准：标准堆头
大号广告纸
名称：大号广告纸（Ｓ——３）
规格：０号
用途：用于促销药品、广告活动、告示
内容：活动内容、期限、品名、售价、原价、单位／规格、插图
制作要求：五种颜色以内，有插图、突出说明内容中的重点
陈列标准：药品促销处、活动区域、兑奖处、超市入口等
彩色广告板
名称：彩色广告板
规格：Ｂ５或１／２Ｂ５
用途：用于说明和冷柜药品促销
内容：品名、特点、售／原价、单位／规格等
制作要求：两种颜色，突出药品特点或价格
陈列标准：货架、展示台、样品右侧、冷柜药品陈列处附近
ＰＯＰ广告的申请程序
使用部门申请——批准／缴费——广告制作——广告验收
程序解释：
＊使用部门申请：需要使用ＰＯＰ的部门提出书面申请，填写申请单。
＊批准／缴费：由管理层进行批准，若属于为供应商制作的现场广告，需要缴费。
＊提供制作信息：申请部门提供ＰＯＰ广告制作的相关信息，包括用途、规格、文字、价格、插图的基本要求等，广告制作人员的审核是否符合公司的标准或可否达到要求的效果，与申请部门进行信息的综合、修改、添加等。
＊广告制作：确定具体的制作主题后，进行ＰＯＰ广告的制作。
＊广告审核：广告制作完毕后，申请部门使用前，核查以下内容。
Ａ、药品品名、规格的描述是否正确。
Ｂ、价格、销售单位的描述是否正确。
Ｃ、时间限制是否正确。
Ｄ、字体是否适中，消费者是否能看清。
Ｅ、字体是否容易辩认，消费者是否能持懂。
Ｆ、是否有错别字、不规范字。
４．价格吊牌
（１）内容：价格吊牌的内容有药品品名、尺码、颜色、原料成分、条形码以及销售的价格等。
（２）规格：价格吊牌的规格可以因店而异。有的店是使用供应商药品上自带的吊牌，只在吊牌上销售的价格，另一种是零售超市自行制作的吊牌，规格、式样统一。
（３）位置：服装的吊牌多在主唛头上，鞋类则在鞋眼处。
（４）标准：
＊吊牌的价格必须与系统中的价格随时保持一致。
＊吊牌必须采用一次性使用的方式，破坏后不能与药品相连。
＊吊牌必须采用一次性使用的方式，破坏后不能与药品相连。
＊吊牌必须与硬防盗标签在一起使用。
＊吊牌上的价格不能将其他重要的内容，如成分、洗涤方法、供应商地址等遮盖。
＊吊牌上的价格必须是同一方向，如全部向上。
＊服装类（男装、女装、童装、婴儿装）、睡衣、女士文胸、鞋类、毛绒玩具等需要吊牌
连锁经营的药品组合与定位
2007-04-16 14:02
连锁超市的药品组合多种多样，药品的定位又是一个动态过程，而这些让人眼花缭乱的变化背后，仍有规律和技巧可寻。
药品组合：广度与深度结合
药品组合又称药品经营结构。药品组合一般由若干个药品系列组成。所谓药品系列是指密切相关的一组药品。此组药品能形成系列，有其一定的规定性。有的药品系列，是由于其中的药品均能满足消费者某种同类需求而组成，如替代性药品（牛肉和羊肉）；有的是其中药品必须配套在一起使用或售给同类顾客，如互补性药品（手电筒与电池）；有的可能同属一定价格范围之内的药品，如特价药品。药品系列又由若干个产品项目组成，药品项目是指企业药品销售目录上的具体品名和型号。简言之，企业经营的药品的集合，即药品组合。
在超级市场中，食品占的比例很大，也就是说，吃的药品占了超级市场绝大部分的货架。而且，日用品中，家庭杂货占的比例较大，居住文化品的比例较小。
超级市场药品的组合可以采取广度性和深度性相结合的方法，所谓广度性就是增加药品系列的数量。一个超级市场的药品组合的广度越宽，其综合化程度就越高。所谓深度性，就是增加药品系列内所包含的各种药品项目的数量。药品组合的深度越深，其专业化程度和药品之间的关联性越强，药品组合的广度性和深度性必须适度，必须根据超级市场的特性和所处商圈的条件来加以确定。
药品群是根据超级市场的经营观念，用一定的方法来集结药品，将这些药品组合成一个战略经营单位，来吸引顾客促进销售。药品群并不代表具体的药品，而是药品经营分类上的一个概念，药品群可以是药品结构中的大分类、中分类、小分类，也可以是一种新的组合。在超级市场的经营中，之所以把药品群提高到经营和战略地位高度，是因为顾客对某一家超级市场的印象或偏好，不是来自于所有的药品，而是来自于某个药品群。如某家超市的速冻小包装产品，品种多，新鲜度高，某家超市星期六特价药品最实惠等。药品群给了消费者最初最直接的印象，所以超级市场的经营者必须树立起“药品群是超市药品竞争战略单位”的观念，根据消费者的需求变化，组合成有创意的药品群，这种药品群可以打破药品的原来分类，成为新的药品部门。一般可采用的新药品群的组合方法有：
按消费季节的组合法。如在夏季可组合灭蚊蝇的药品群，辟出一个区域设立专柜销售。在冬季可组合滋补品药品群、火锅料药品群。在旅游季节，可推出旅游食品和用品的药品群等。
按节庆日的组合法。如在中秋节组合各式月饼系列的药品群，在老人节推出老年人补品和用品的药品群，也可以根据每个节庆日的特点，组合适用于送礼的礼品药品群等。
按消费的便利性的组合法。根据城市居民生活节奏加快、追求便利性的特点，可推出微
波炉食品系列、组合菜系列、熟肉制品系列等药品群，并可设立专柜供应。
按药品的用途的组合法。在家庭生活中，许多用品在超市中可能分属于不同的部门和类别，但在使用中往往就没有这种区分，如厨房系列用品、卫生间系列用品等，都可以用新的组合方法推出新的药品群。
由于现代化社会中消费者需求变化的多样性，所以超级市场的经营者必须能及时地发现消费者的变化特征，适时地推出新的药品群，使药品的战略地位不断地充实新的内容。值得超市经营者注意的是，构成药品群的药品品项，必须使消费者有一个选择的内容，如药品的等级、价格、使用方法等都要做差异化的配置。
药品定位：以消费者为中心
企业在目标市场、业态确定了以后，就要考虑用什么样的药品来满足目标顾客的需求，即要进行药品定位。药品定位的优劣将直接影响到连锁店的销售额和在顾客心目中的形象。而且药品的定位不是一个静态的过程，它必须随着季节、时尚及顾客的偏好等因素随时加以调整。
药品定位是指连锁企业对目标消费者和生产商的实际情况动态地确定药品的经营结构，实现药品配置的最佳化，但值得注意的是，连锁企业更倾向注重消费者的利益，所以药品定位是企业决策者对市场判断分析的结果，同时又是企业经营理念的体现，也是连锁企业通过药品来设计企业在消费者心目中的形象。药品定位包括药品品种、档次、价格、服务等方面。
一般连锁店铺特别是便利店、连锁超市经营的是大众日常消费必需的，所以其经营的药品以大众化、日常必需、经常使用易耗为基本特征，但药品的具体定位必须遵循相应的原则，下面以连锁超市为例加以阐述。
业态是药品构成的决定因素。由于业态的不同也就决定了连锁商店经营药品的重点不同，超市的药品定位是食品和日常用品，它们属于非耐用品和便利品，这类物品的购买频率很高，最好接近消费区，而对现代零售业的发展，连锁经营者应先问自己几个问题，谁是我的顾客？他们到我这里来想买什么药品？我应该怎样满足他们的要求？
目标顾客因素分析。影响超市目标顾客的因素很多，除了心理因素、人口因素外，最主要的有地理因素。地理因素是指超市所处的方位及周围的环境，如：闹市区、居民住宅区、交通枢纽，这些因素都会影响到目标顾客，也会改变或形成目标顾客的购买习惯。所以，超市必须对地理因素产生的影响做评估，趋利避害，尽量利用地理因素的影响吸引客流。人口因素指目标顾客的性别、家庭规模、收入水平、文化程度、年龄对顾客的消费习惯和消费心理产生的影响。心理因素指随着收入水平和教育程度的提高，目标顾客的心理因素越来越显著地影响到其消费习惯并进而深刻地影响到超市的药品定位，如果经营者觉察不到这种变化，那将失去一部分有较强购买力的顾客。
目标顾客的需求设定。知己知彼，方能百战不殆，只有摸清目标顾客详细的情况（有条件的连锁企业要专门为顾客建档），才能有针对性地组织药品服务，才能满足顾客的消费需求。在对影响目标顾客等因素做出了粗略的分析后，按下列要素做进一步分析：一个家庭每天由谁外出购物；一周外出购物次数；购物的通常时间；喜欢何种环境购物；每次购买的药
品种类；平均消费额；确定合适的价格带。价格带不是指单一品种价格，是其一类品种价格的分布幅度，顾客层次不同，对药品的要求也不同，而超市一般适宜于制定“适中价格”幅度的战略。在价格带的选择上应该做到：品种数量适中，规格花色品种多，价格种类不能过多而且应集中于低价，价格带尽量压缩，陈列量要充分，同时应注重以下几点：
低价位是必要的，因为超市讲求的是薄利多销，而且出售的食品、日常生活用品都必须是消费者易于接受的低价；价格种类尽量少，在低价位基础上，陈列的品种宜集中，便于顾客从中选择。有些超市品种繁多，消费者一进去就不知所措，挑选起来特别费时，反而产生负面效应；价格带宜窄，各种药品价位幅度不宜过大，否则顾客就会在不同价格品种中间权衡，影响药品销售的效率，如果同类药品价格基本相近，顾客就容易做出购买决定；最后必须保持充足的陈列药品：一方面这是由连锁超市大批量销售的特点决定；另一方面，如果出现断档缺货，顾客就得跑去另外地方购买新档药品，耗费顾客精力，使顾客对超市产生不满，这有违于超市的经营宗旨，不利于企业长远发展。
药品组合优化方法
2007-04-16 13:27
药品环境分析法是把零售店的药品分为六个层次，然后分析研究每一种药品在未来的市场环境中，它们的销路潜力和发展前景，其具体内容有：
1．目前零售店的主要药品，根据市场环境的分析，是否继续发展；
2．零售店未来的主要药品，一般是指新药品投入市场后能打开市场销路的药品；
3．在市场竞争中，能使零售店获得较大利润的药品；
4．过去是主要药品，而现在销路已日趋萎缩的药品，零售店应决定采取改进，还是缩小或淘汰的决策；
5．对于尚未完全失去销路的药品，零售店可以采取维持或保留的药品决策；
6．对于完全失去销路的药品，或者经营失败的新药品一般应进行淘汰或转产。
(二)药品系列平衡法
药品系列平衡法是国外比较流行的一种药品组合优化的方法。它是把零售店的经营活动作为一个整体，围绕实现零售店目标，从零售店实力(竞争性)和市场引力(发展性)两个方面，对零售店的药品进行综合平衡，从而做出最佳的药品决策。
药品系列平衡法可分四个步骤进行：
1．评定药品的市场引力(包括市场容量、利润率、增长率等)；
2．评定零售店实力(包括综合生产能力、技术能力、销售能力、市场占有率等)：
3．作药品系列平衡象限图；
4．分析与决策。
(三)四象限评价法(波士顿矩阵法)
这是一种根据药品市场占有率和销售增长率来对药品进行评价的方法，是由美国波士顿咨询公司提供的一种评价方法。
由市场占有率和销售增长率这两个指标，以及它们的组合，就会有四种组合方式，形成四类药品。用图形表示，就构成四象限图。
＊第１类药品，是市场占有率高，销售增长率高的药品。很有发展前途，一般处于生命周期的成长期，它是零售店的名牌或明星药品。对这类药品，零售店要在人、物、财诸方面给予支持和巩固，保证其现有的地位及将来的发展。
＊第２类药品j是市场占有串高，销售增长率低的药品，能带来很大的利润，是零售店目前的主要收入来源；；般处在生命周期的成熟期阶段，它是零售店的厚利药品。对这类药品应采取努力改造、维持现状和提高盈利的对策。
＊第３类药品，是市场占有率低，销售增长率高的药品。这类药品在市场中处在成长期阶段，很有发展前途，但零售店尚未形成优势，带有一定的经营风险，因此叫风险或疑问药品。对这类药品应该集中力量，消除问题，扩大优势，创立名牌。
＊第４类药品，它的市场占有率和销售增长率都低，说明药品无利或微利，处于衰退期了，它是零售店的衰退或失败药品，应果断地有计划地淘汰，并作战略上的转移。
(四)资金利润率法
这是以药品的资金利润率为标准对药品进行评价的一种方法。
资金利润率是一个表示药品经济效益的综合性指标；它既是一个表示盈利能力的指标，又是一个表示投资回收能力的指标，它把生产一个药品的劳动耗费，劳动占用和零售店的经营管理成果结合在一起，是零售店生产和经营两个方面经济效益的综合反映。
应用这种方法，把药品资金利润率分别与银行贷款利率、行业的资金利润率水平、同行业先进零售店药品的资金利润率、或零售店的经营目标及利润目标相对比，达不到目标水平的，说明盈利能力不高。
还可以把零售店各种药品(或系列药品)的资金利润率资料按零售店经营目标及标准进行分类，结合药品的市场发展情况，预测资金利润率的发展趋势，从而作出药品决策。
如何做一个合格的店长
2007-04-16 13:21
店长，是店铺的经营者，是门店的灵魂人物，也是门店最关键因素。因为我们都看到同样一个便利店，不同的店长管理，该店的经营效果是有很大差异的。所以，店长的能力和素质是我们事业取得成功的保证。
如何能做一个合格的店长呢？
要做正确事。对于一个店长而言，必须具备识别什么是店内最正确的事，找到后并坚持去做。正确的事是符合长远目标，符合公司和员工的根本利益的。
要有经营意识。传统上店长是一线的运作主要指挥员，主要负责制度的贯彻执行，但这不是一个完全意义上的店长，店长需要主抓经营，要对整个店的利润、销售负主要责任。一切有利于利润、销售增长的做法都是可以尝试的。
要有创新能力。要提高业绩，就必须依靠创新意识和创新能力。尤其在销售方面，要勇于和热衷于通过尝试各种创新的方法获得不断破记录的销售额。店长需要在店内鼓励全体员工参与创新活动，为员工创造一个能够创新的环境和氛围，只有全体员工的智慧得到创造性发挥，才能够实现店内的经营目标。
坚持制度规范化。如果做为一名店长不坚持制度化管理，认为员工很辛苦，一些标准可以放松，每天提升一点很难，但每天放松一点却非常容易。放松后将导制后患无穷。坚持标准和质量可以提升员工的能力和素质，可以带动和促进销售，所以做为一名店长必须成为店内制度规范化的楷模。
领导能力。再优秀的店长一个人也是无法使一个店获得成功，店长还必须赢得员工的尊重和信赖，能够不断激发所有员工的工作热情和创造力。要实现这些，店长需要做到：主动向员工询问各种意见和建议；尊重和信任员工的能力和创造性；关注员工的个人成长和发展等。
积极的心态。面对挑战性目标，面对激烈的竞争，店长的压力是最大的，但作为店长无论遇到任何困难，也不能在员工面前抱怨，因为店长的情绪就是全店员工的情绪。当你满腹牢骚时，你的员工已经有了完不成目标的借口和理由。所以，作为店长没有退路，唯一的选择是带领自己团队不断创造更佳的业绩。
连锁零售企业如何有效降低库存
2007-04-13 14:10
库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的，按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%，库存水平维持在销售的1.5倍计算，一家拥有30家门店的连锁零售企业每月投入在支持销售产生的存货资金至少需要5.4亿元，如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转，给企业的现金流造成的巨大影响将是难以想象的。因此对零售企业而言，经营的其实是库存周转。
如何有效管理药品库存、加速库存周转呢？首先我们通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：库存总金额=(药品A库存数量×进货价)+(药品B库存数量×进货
价)+…+(药品N库存数量×进货价)。
从上面这个公式我们可以看到，影响库存总金额的要素有3个，药品单品数量，单个药品库存数量以及单个药品进货价格。任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。考虑到药品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，在此我们仅讨论零售商如何管理与控制药品单品数量以及单个药品的库存数量两个要素。
■要素1：药品单品数量
在门店里经常会看到这样的现象：货架上药品拥挤不堪，同样或类似功能的药品数量繁多，但每种药品的陈列面却很窄，标价签密密麻麻，无法和药品对应，消费者购买时一脸茫然无从选择，单品数量过多是目前零售企业普遍存在的问题。解决这个问题可以从以下3
个方面入手：
一、限定单品总数
限定单品总数指零售商设定允许销售的药品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10%。这项工作应该细化到每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。设定的依据首先是门店业态与定位，大卖场、标准超市以及便利店对单店单品数量的指标相差甚远，例如沃尔玛的购物广场与山姆会员店，由于其业态与定位的差异，购物广场的单店单品总数为2万左右，而山姆会员店则仅为4000个。其次是门店陈列空间，同样是大卖场，6000平方米的门店提供的货架数量与陈列空间要远远少于1万平方米的卖场。另外还要考虑消费者特征及需求。根据不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。
二、建立新品引进管理制度
目前，许多采购将引进新药品作为交换条件，收取新品进场费以完成公司下达的费用指标。又或者一些采购自身的专业素质缺乏，在新药品引进时受供应商左右。这些因素使得即使限定了单品数量，执行过程中仍会因为缺少新品引进的控制而偏离，因此必须对新品引进进行严格把关。
决定将一个新药品引进店内销售时，首先要关注六个“正确”：正确的产品，正确的数量，正确的时间，正确的质量，正确的状态，正确的价格。其次，引进新药品必须要实施严格的申报审批手续，详细了解新药品的特征以及对应的消费需求，店内类似药品销售及库存情况，供应商广告及促销支持，该药品的预期销售与毛利等要素。另外还有一个关键要素，就是要掌握一进一出的原则。即原则上每引进一个新药品，就应该从原有的品类药品列表上删除一个问题药品(例如滞销药品、过季药品或是即将停产的药品等)，这一原则可以根据实际销售、市场、季节等因素适当调整执行。
三、建立药品淘汰制度
市场是动态的，要将单品数量始终控制在限定的浮动范围内，定期对门店及品类的单品
数量进行回顾并及时淘汰问题药品是至关重要的。
定期(频率以每月一次为宜)查看品类药品列表，对销售排名进行分析，找出滞销、过季、销售不良等问题药品设定为备选淘汰药品，制定清仓计划逐一处理，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。
通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题药品，可以对药品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。
■要素2：单个药品的库存数量
当单个药品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个药品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大药品)的原因有两个，补货数量不合理以及存量药品处理不及时。
一、确定合理的补货数量
通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的建议。补货数量=(订单间隔+在途天数)×(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存
公式中的要素定义：
订单间隔：平均订单频率
在途天数：下单与货物到达之间的天数
日预测销量：预估的每日理想销量
日安全库存：为确保销售设定的库存数量
可供库存：当前库存可销售药品数量
补货人员需要具备敏锐的市场洞察力以及丰富的经验，同时与采购人员保持良好的沟通，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整，来确定最佳的订单补货数量。
二、及时处理存量过大药品
同时，零售商必须每周对库存进行分析整理，找出这些药品进行处理。
首先找出存量过大药品：当前库存量/前4周平均周销量=当前库存可销售周，当前库存可销售周>N的药品即为存量过大药品，N的具体数值应该结合企业的库存周转率指标进行界定，但还需要根据药品本身的性质进行适当调整。
其次分析导致药品库存积压的原因后分别进行处理。例如某些药品销售情况良好，但订货过多，这类药品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货，同时在店内以堆头、端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正常补货。而另外一些药品是销售较
差造成的周转慢、存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药，例如可能是药品选择的错误，该药品不符合药品选择的六个基本要素而非消费者所需，这类药品的处理方法是立刻从品类药品列表中淘汰，进行清仓处理。或者该药品是消费者所需要的，但与其他类似药品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该药品的卖点进行宣传促销，提升销量降低库存。又或者药品本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的POP
来引导消费者。
最后还有最重要的一个步骤就是需要对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。
通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大药品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素：降低单个药品的库存数量。
怎样有效逼近零库存
2007-04-13 14:03
准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。
零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。
准确的预测
家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。
不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存是焦点。一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。这种模式，就是JIT（Just In Time）方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模式是按库存生产，控制合理库存量是这类生产模式的关键。
大部分企业兼容了这两种模式，一些引入成本控制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费者制订库存量，并以此向生产部门下订单。比如美的公司的物流事业部和海尔公司的销售公司，它们承担产品库存成本，采购订单由它们下达。而美的和海尔的制造工厂则像Dell一样，按这些订单制造，承担原材料和零配件的库存成本。它们分开核算库存成本，便于分别控制用于销售和生产制造的不同性质的库存。如果成品存货超过预定量，那么积压的资金将按一定比例从物流事业部年度赢利额中扣除。这种激励机制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预测。于是，往年的历史销售数据、市场的自然增长率、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等，都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产
品计划，再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市场区域等，分解成中、短期计划，其中考虑了销售计划和分销平衡。
从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。但是计划调整得太频繁，均衡生产又难以保证。因此，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最佳预测周期。美的目前最短的预测周期是一周。
要想作准预测，来自市场的信息也不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。
虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。
宝洁和它的零售商沃尔玛之间干脆用信息系统架起了直通桥梁。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存成本。
宝洁与沃尔玛的协同，是通过沃尔玛的配送中心实现的。而其他零售商没有这样的配送体系，因此他们与宝洁的协同还存在一些障碍。目前，普尔斯马特已经开始针对大宗药品建立配送中心。虽然有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，最好的准确度大概是80%～90%。因此，总有10%～20%的库存偏差，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销，则不能满足市场。
协同供应链
在生产制造阶段，库存的控制很大程度上依赖采购策略。今天，企业倾向与供应商结成战略伙伴，通过整体成本的下降，得到自身利益的提高。JIT就是在供应链协同的基础上诞生的一种降低库存、提高生产效率的方法。
Dell公司之所以能实现JIT，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。Dell公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。Dell公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。
Dell的成功给人们带来了启迪。越来越多的公司在朝着JIT方向努力，除了一些比较特殊的生产资料（例如那些采购周期长、具有战略意义、货源紧缺，或量大且成本低的原料）
外，大部分原材料或零配件都陆续采用JIT采购、JIT配送。如果企业实力很强，在供应链中居于核心地位，那么供应商就有可能在企业工厂附近自建或租用仓库，并自行管理，保证货品随要随到。这种所谓的供应商管理库存，对那些采购周期长的货品尤其有效，比如原先需要一个月时间的跨国订货，由于计划的偏差造成存货偏差，企业无疑会因此增加成本。这对于供应商也不利，因为它不能掌握其产品的实际流量。应该说，供应商管理库存可以降低供求双方的营运成本，包括库存成本。目前海尔、美的和本田的制造工厂附近都簇拥着这样的仓库。
一家著名手机制造商目前斥资100亿元人民币在国内营造核心生产资料供应网。它的最终目的之一，就是取消中间库存，实现在途库存，从而最大限度降低整个供应网的营运成本、提高产品的市场响应速度。
显然，运作这样一个规模的供应网，实现这样的目标，信息实时沟通非常重要，而且沟通信息的手段要很简单。这个供应网中有一个由这家手机厂商控制的虚拟Hub，这是它与众多供应商直接交互的平台。手机厂商可以从中看到供应商的库存情况和供应能力，并向他们下采购订单。通过这个平台，手机厂商可以操纵整个网络的生产联动。它首先根据市场需求计划，制订供应网络计划，然后再把整体计划分解到针对每个供应商的采购计划，包括长期的和中、短期的，其中也包括违约赔偿比例等。在日常营运中，它的JIT采购和配送已经非常精确。比如，按照手机组装的详细排产，它要求其中的某一电子器件供应商每隔2小时向它提供一个批次的货，另外一家供应商每隔3个小时供一次货……这样，在它自己的组装厂里，就可以有条不紊地先组装一部分，等要装另一部分时，所需的原材料刚好到货。另外，对于它的关键材料，如手机芯片，即使不是自己组装，它也自己订购，并指定交货地点和批次以及交货时间，批次和时间的规定以整个供应体系不间断并且库存不积压为准。在这样无缝协同的JIT供应网络中，中间库存被省去了。当然，这种不间断无冗余的生产运营体系能够迅速响应市场需求。但是，一旦某一环节掉链，波及的也是整个体系，而身处诸多不确定因素之中，难免某些环节出问题。因此，目前这家手机厂商利用虚拟Hub保留一定的安全库存。在实际运作中，虚拟Hub由拥有保税仓库的物流中心承担，主要功能是存储和运输。自然，如果以后实现了在途库存，那就只保留它的运输功能。
有一部分原材料不能实现JIT，必须按中、长期计划采购，这部分的库存成本也依赖于计划的准确程度。另外，这部分库存还和采购提前期、生产提前期有关。这两个提前期越长，存货积压就越多。而这两个提前期都与企业内部业务流程密切相关，通过流程优化，借助供应链管理系统作到计划协同，这两个提前期是有不少压缩余地的。
无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。如果配送时间长、效率低，那么配备一个长周期的库存量是必然的；如果配送质量不高，中途物品损坏率大，那么作为弥补的安全库存量也比正常状态下大。有鉴于此，不少企业把物流配送这块业务外包给第三方物流公司，实现专业配送。
合理控制库存成本，一般涉及到预测、制订需求计划、评审、下生产订单、下采购订单、组织生产、生产资料和成品的物流配送等一系列环节。显然，一个与优化的流程相匹配的信息系统，是准确执行的保证。而相关的基础数据，如详细的业务报表、存货统计、产品结构资料等，则是这些系统正确运行的前提。