调整 挖潜 转型 升级

调整挖潜转型升级

——2011年集团年终管理检讨会上的讲话

一、国内外经济形势发生重大变化

（一）各种危机不能在短期内化解

欧美国家发生的主权债务危机和金融危机不可能在短期内化解。去年3、4月份的时候我就有此判断，事情的发生果不其然，甚至比我们想象的更为严重、来的更快。欧债危机开始影响到我们的产业

链则是在10月，整个第四季度钢铁、焦炭和部分化工产业都受到了极大影响，而且还在继续。

（二）世界各国的经济增长率在下降

包括中国经济在内的世界各国的经济增长率都在下降。2012年，世界各国的经济增长率都是存在下降趋势，有的可能是负增长。中

国经济既受国外因素的影响，也受国内通货膨胀的影响，所有的经

济指标都在下降，包括投资、出口、财政收入、工业增加值等等，

所以经济增长率必然是下降的。

我们为什么要关注中国经济增长率的变化 因为不同宏观经济

增长率下企业的战略和策略是不同的，企业不可能逆大势而动，只

有顺势而为，任何企业都如此。虽然中国经济的长期趋势并不明了，但可以肯定的是钢铁、焦炭、水泥等产品的消费要停止增长，或者

进入低速增长期。

（三）全球经济增长放缓、市场需求下降致全球制造业全面过

剩

中国的制造业产能过剩我们已经历了三次。1999年以前的相对

产能过剩，是个小过剩，是相对过剩。2005年的时候又出现了所谓的过剩是总量过剩、结构不过剩，因为有大量不合规的、不合法的、落后的产能。今天再一次出现的过剩既是总量过剩，也是结构过剩。

（四）钢、焦、煤需求增长下降，化工需求趋势不确定经济增速的下降，投资额、出口量的下降，工业增加值增速的下降都会抑制钢、焦、煤炭需求的增长。钢铁和焦炭行业的整合并购将真正开始，而且是全行业的、大规模的。焦炭行业的并购整合无论是规模还是速度将有可能超过钢铁，因为大家对钢铁的形势判断相对乐观，而焦炭行业已经连续两年出现大面积亏损，到目前仍然看不到希望。山西省2011年前十个月份的亏损面65%，到了第四季度肯定亏损面积是更大。

对集团来说，在行业并购方面既没有核心竞争力，又没有长期的资金来源，我们只有暂时的、易被超越的比较优势。即便如此，我们的各种比较优势正在逐步地丧失。我们所谓的比较优势就是低成本优势，而除此之外，很多其他关乎企业生存与发展的核心能力与优势并不具备，这里包括盈利能力。比较优势大家都容易获取，尤其是低成本优势，你成本低，我成本可以更低。旭阳在发展中越来越规范，而这种规范的成本是焦化行业中最大的成本，所以我们目前仍然不能进行并购和整合。

二、旭阳面对的困境

在当前的经济环境下更是如此，企业面临更多的困难，旭阳也和中国的大多数制造业一样面临从未有过的困境。

（一）制造业全面过剩，企业必须调整与转型

当全面过剩的制造业面对无可奈何的大调整时，行业当中的部分企业，甚至是多数企业只能选择退出，面临被兼并甚至死亡的命运。

1、中国制造业大调整、大转型的内外因已形成

今年国家的经济政策是“稳中求进”，我们理解就是什么也不要动、等等看，这会导致企业什么也动不了、想动的动不了、动什么也不行，而企业要求调整的政策、政府的调整意愿又太低，例如减税的比例。这样下去制造业过剩将会加剧，同时因为成本上升就会出现长时间的大面积亏损，不调整、不转型就没有出路。

2、调整和转型没有方向与目标

就旭阳来说，与其等死就不如奋力一搏，况且我们的行业还有相当大的空间可以利用，还有相当大的潜力可以进一步挖掘，这就要求把现有的产业技术进行升级。而对新技术、新产品的研发创新需要时间，需要持续投入；技术引进也同样需要和别人打交道，都没有那么容易，作为企业，最容易把握的是现有的东西。所以2012年集团的重点是抓现有装臵的技术改造和技术升级，节能降耗，提高资源的综合利用率。

（二）各地高涨的发展热情和投资项目没有收益之间存在矛盾

1、矛盾产生的本质原因

这个矛盾原来并不存在。以前是企业想发展，希望地方政府提供政策支持，到现在有可能转了过来。企业需要调整，调整就意味着要放慢脚步，而地方政府还没有意识到问题的严重性，所以这个矛盾出现了，将来可能会更突出。

2、负债率上升，要降低负债总额连续的负债投资，导致旭阳目前的负债率比较高，因此要降低负债总额。

3、注意力转向技术改造、内部挖潜、降低费用、减员增效各园区的总经理以及各级干部员工都要把注意力转向技术改造、内部挖潜、降低费用、减员增效上来。集团发展的每个阶段都有每个阶段的侧重点，都有不同的发展策略，大家要主动的适应这种转变，

而不能被动应付，更不能不动、不理解、不响应，麻木迟钝，不能推推动动，不推就不动，这是不行的。

技术改造、技术升级、内部挖潜、提高资源综合利用水平、节能降耗、节能减排也是发展，是不同内容的、不同形式的的发展。尤其是诸位园区总经理，不能投资少了就无所适从了，就不会干了，要带头适应这种转变，带头调整、带头转型、带头眼睛向内、带头眼睛向下，弯下腰、踏下心、真抓实干、抓出实效。

（三）由投资拉动增长向需求拉动增长转变

1、旭阳首次面对的转变

这种转变是旭阳发展史上首次面对的转变。过去的近十七年公司走的是主要依靠投资牵引公司增长的道路。投资拉动增长，我们需要研究的是行业、产业和国家宏观经济增长之间的关系，是GDP 层面的概念。而中国经济增长主要是依靠出口、投资和消费共同促进的，因此我们还需要研究出口和投资之间的关系，研究产业总量和国家总需求之间的关系。

2、比较优势与核心竞争优势，跟随与领先旭阳的比较优势就是低成本优势，现在焦化行业中的企业，大家都靠低成本生存与发展，那么面对当前形势就会同样的难熬。所以我们要走与别人不同的路子、要差别化、差异化，就目前而言，要做主要是加强研发投入、加大技术改造投入、加快技术升级步伐、提高资源利用效率，从系统上降低成本、改善供应链系统，对传统的经营管理模式进行全方位、全面的优化创新。

旭阳在跟随策略的指引下，逐步发展成为行业龙头之后，发现前面已经无路可走，同时也失去了自己的比较优势，处在前进不得、后退不得的尴尬境地，再模仿或简单地学习已经不起作用了。现在是老的产业不能干、新的产业不会干。此时要么退出、被别人并购，

要么向前跨越。

（四）企业面对三种宏观环境

有三个层面的宏观经济环境 行业、本国及全球 变化会影响企业的生存与发展，每个宏观层面的变量都是多样的、复杂的。三个层面的不能确定变量的变化叠加在一起就更难以预测和判断，这正是我们目前面对的环境，极其复杂、极其多变。我们只能通过把握确定的因素、应对不确定的变化，这也是唯一的对策。确定的因素就是尽量降低费用和成本，其它因素的都是不确定的，这也是我们2012年总的工作指导原则。

三、集团2012年的重点工作

2012年的工作以保利润、压编制、降费用、兼顾发展为主基调，调整运营管理模式，压缩集团和各公司运营管理部门的编制、压缩干部职数、压缩一线员工定员，减少决策、执行环节，降低负债率、降低各项费用，适度投资，盘活现有土地资源，增加股权融资，解决集团长期发展瓶颈，降低风险，提高盈利能力。

（一）发展计划

1、调整集团愿景目标的提法与发展方向集团于2007年确定在发展思路上的纵向一体化，在管理思路上的垂直一体化。应该说是一个大的突破，是对旭阳发展思路和管理思路上的总结和提升，只是目前做的不太好。从发展方面讲，更多的向上游去投资煤炭，致使焦炭经营的风险加大。中国的经营环境正在发生重大变化，我们的发展方面需要做一些调整。

（1）焦炭只有在获取了更大、更强的竞争优势时才能继续发展。

（2）我们发展化工的方向有两个：一个是能源，一个是材料。

（3）发展化工现在看来不一定非要每个项目都顺着纵向一体化的思路，我看凡是具有高盈利性、具有高成长性的化工项目都可以

搞，一定要解放思想来谋求发展，大家的思路不能被限制住。

（4）投资煤炭现在并非是最佳时机，等价格下来后再去投资也未必不是件好事情。

2、四个园区的发展重点不同，要各有侧重

（1）邢台园区以继续拉大园区框架为主要工作，扩大面积。村庄搬迁；托管或收购森林公园、市污水处理厂况，搞好物流园区规划，进入市级或省级规划中；发展新项目，对已经形成产能的装臵进行重点全面的技术改造和技术升级，以系统地降低消耗、降低成本；逐步整治企业环境、使其进一步美化与生态化，进一步提升园区档次，完成国家级循环经济示范园区的申报。

3、加快研发速度，扩大技术引进的范围

4、加大技术改造力度、加快技术升级步伐，提高资源综合利用率要加大对现有焦炉及化工装臵的研发投入，形成全面、全方位、全系统的研发，加大技术改造的投入力度，加快技术升级的步伐，提高节能减排，节水节电，降低各种消耗，提高安全环保措施，提高资源综合利用的效果，这要求我们：

（1）不能只对新产品、新技术进行研发创新，还要对目前的七套焦炉和十套化工装臵进行全面、全方位、全系统的研发创新，形成更加全面的研发体系。对集团生产技术部今年的职责做了相应调整，重点是技术改造和技术升级，协助各公司压缩生产人员编制、降低生产费用。两个方面联动，这是最现实的，也是见效最快的方法。

（2）加大对现有装臵的系统性改造、系统提升的投入，不但集团要重视，各公司的生产系统、技术系统都要重视，全体生产和技术线上的员工都要动起来，全员搞技改、全员搞创新、全员提高资源综合利用水平、全员提高节能减排、节水节电，并形成机制，形

成考核，从而逐步形成习惯。每月要有考核、有评比，公司内部和集团内部开展对标，找差距、定措施、定目标、定责任、定时间、定奖惩办法。

（3）我们全体干部员工转变观念，尤其是直接从事技术改造、技术升级的干部员工转变观念，要人人都把自己当成研发人员、技术创新人员，要全员开动脑筋创新。

让技术水平高的人从事大的升级改造工作；技术水平较低的人从事小改小革；没有技术的人要严格控制成本，提高资源利用水平、循环水平，真正做到资源有限，创新无限。旭阳要从制造型企业向技术性企业、创新型企业、创造型企业转型，这是第一步，要学着做而且要快，此事由张英伟、黄保健牵头，生产技术部、研究院和总管理部配合做，自1月份就开始逐步调整。

5、实现集团股权融资计划，为集团发展解决长期资本

6、科学严谨论证投资项目，提高投资项目的盈利水平

（二）经营管理目标

1、压缩总部和各公司管理部门的编制10-30%，并于2011年12月和2012年1月份完成，2012年3月份开始对一线员工的编制进行压缩；

2、压缩各项管理费用10-30%,其它生产、财务、营销费用的降低由各主管副总裁提出目标；

3、压缩中高层干部的编制10-30%；

4、扩大旭阳宏业和旭阳矿业的业务规模，增加利润额；

5、调整集团和各子公司之间的权责关系，提高决策执行效率，减少人为环节；

6、增加技术改造，提高劳动生产率，提高一线员工收入；

7、调整考核办法，使其更有针对性，担什么职责就考核什么，

分担什么任务就考核什么，杜绝平均，杜绝平衡。

2012年经营管理方面的工作列了七条，核心就是讲以下几个方面的工作：

1、压缩中高层干部职数

高层干部已经从2011年年初的120位压缩到目前的100位，2012年的目标是在此基础上有压缩调整10-20%，其中包括劝退、转岗、降职、免职，同时可以引进10-20%的不同专业的新人进来。中层干部准备从年初275名压缩到200名以内，要求1月份完成。2012年在此基础上再压缩调整10-20%，也包括劝退、转岗、降职、免职。

2、压缩非生产岗位员工编制

总部和各公司非生产岗位员工，压缩调整10-30%。在定岗、定编、定职，重新三定的基础上搞，要求1月份完成，包括劝退、转岗、分流。转岗、分流的方向包括营销人员流向贸易和矿业；管理层人员流向向生产、研发和营销等岗位；生产技术、工程人员流向向营销系统，公司都已做了详细的安排。

3、生产一线员工定编

生产系统一线员工自2012年3月份开始定编。彻底打破原有界限，能合岗的合岗，能合并的合并，能减少的减少，由黄保健牵头，生产技术部和总管理部、人力资源部配合，各公司为主，再一次减人、压编，目标最少压缩10% 。

4、控制四项费用

分别由集团各位主管副总裁牵头，相应部门配合，各公司为主，压缩费用，比例最少为10%。总部的费用我牵头确定，最少压缩10%，甚至更多。自1月份开始逐项确定，逐项过关，逐项审核，一个月一对比，一个月一考核，直接考核到部门、个人，按照同比、环比和全年12个月平均三个数据做为依据。高层、中层及一般员工都在

内，全员都要接受考核，达不到者予以降职、换岗、免职、劝退。

5、通过自动化、信息化手段提高人均产值、人均收入、人均利润水平

6、调整考核办法

不搞一刀切，不搞平均，谁负什么责任就定什么目标，并考核什么。组织绩效主要是针对高层和部分中层，对主管领导和部门主要考核具体负责的职责和目标，要把利润、产量、成本、各种费用、技术改造、研发、收入、产品和原材料的差价等等都分别定目标、定考核,并突出重点，分清责任，划小责任单位，分段、分区、分片、分系统、分部门，细分考核主体，所有的人都要有指标，凡是不能定明确指标的人都是多余的，都要淘汰，这是明确的要求。

（三）公司治理、财务、资金及税收工作

1、研究与利用国家政策

2、严格控制资本支出，全年不超过自营现金流收入

四、旭阳努力的方向

中国是一个大国，各种企业各种行业都会存在，尤其是制造业，无论政策如何调整将永远是这个国家的核心产业，但中国的制造业上并没有找到自己的发展方向、或者说发展模式，和旭阳一样都选择了经济高速增长背景下的粗放增长模式，存在管理粗放、浪费严重的现象，投资模式是简单的复制，依靠低成本经营，没有核心技术，没有形成核心竞争力，在市场环境好时都还可以生存，市场波动时则集体亏损。随着中国经济由高速增长转为次高速增长或者中速增长，这种模式就不可能继续生存下去。

（一）控制费用，压缩编制

我们从2007年到现在收入增长了很多，而利润增长并不多，就是因为大量的成本侵占了利润，其中生产成本、管理费用、财务费

用和销售费用都在上升，没有一项是下降的。这种成本的上升有人为的，有政策性的，对旭阳来说人为的因素要大于政策性因素，所以我们2012年工作的重点就是降费用，而费用都是人造成的，所以降费用的核心是减人，其中中高层干部是造成费用上升的最主要原因，因此减少中高层干部的职数是重中之重。

（二）学习日、德制造业企业的先进经营发展模式

（三）集团决策、经营管理要向专业化、数据化、信息化方向迈进

尽量减少人员、减少机构、合并岗位、减少环节、简化流程，经营和管理重心下移，让一线员工充分享有自主权，扩大他们的自主权。

旭阳发展的规模会越来越大，但人要向小规模发展，要构建小总部，各公司也要构建小的经营管理机构，包括简单的管理方式，简化简短的各种流程，简单的人际关系，简捷高效的沟通渠道和方式，高效快捷的运作，节俭的行为习惯，节俭的时间观念，节俭的费用习惯，杜绝任何形式的浪费。

（四）提倡员工自我管理，不断提高员工待遇

员工向自我约束、自我管理、自我提升、价值创造方向努力。我们存在两大类不同性质的员工：一类是操作型员工，另一类是知识型员工包括经营管理、贸易和研发系统的员工。管理这两类员工方法上也有所不同，要正视这种差别和区别，尽量用适合他们的方式去管理，但无论哪类员工，管理的核心理念是一样的，要少而精，少而高效，少而勤，多干、勤干、多劳多得，不断提高员工待遇，是我们努力的方向。

五、调整误判，纠正失误，摒弃坏习惯

（一）调整一些误判

旭阳创业十六年来，对大方向的判断是正确的，否则就不是今天这个样子，也不会有今天这个基础和地位，但其中也存在许多失误，甚至是错误，远的就不说了，只总结2008年美国引发金融危机之后的这几年。

（二）纠正失误

1、在坚持垂直一体化管理模式的框架原则下，进行灵活的修正

集团确定的垂直一体化的管理思路是不容臵疑的，是集团经过近四年的思考、考察，比较了很多成功和失败的案例得出的结论，不需讨论。过早地采取大总部的模式是不切实际的想法。一是旭阳发展没有原本预想的那么快；二是虽然人容易招聘但需要有磨合时间，同时招聘的人员是不是长期和旭阳合作也需要考验，快速招聘人才也不利于真正识别人才的优劣；三是费用失控。这三方面的问题除总部存在以外，各公司也同样存在，忙于招而疏于管。

无论是大总部还是小总部，并不影响垂直一体化的管理思路的落实，我们在这方面有一些误区，各公司的管理系统也同样存在这些问题。这是因为快速扩张和人为的储备人才而造成了机构臃肿，人浮于事，费用失控，所以现在消肿是必须的，而且要干净、彻底！希望大家在执行过程中不要有疑虑，不要再犹豫，如果谁再犹豫，执行不彻底，就首先把谁砍掉！

生产技术部2012年的重点是协助各公司压缩生产管理人员及一线员工的编制，降低各项生产性费用，大力推进技术改造和技术升级，而日常的生产调度、统计只是一般性工作。自元月份开始，集团总部所有的开支实行一支笔审批，不能开任何口子，我希望各公司也严格遵守一支笔审批的制度，不允许给任何人开口子。

2、调整预算与考核的关注重点

每年的预算工作都非常难定，在利润目标、投资总额上费尽周

折，而这些又都是非常不易把握的事情，相反在人员定编、费用目标上反而没有重视，也就是说我们在不能确定的事情上下功夫大，而在能确定的事情上下功夫少。所以今年我们反过来做，对于产品的价格和价差两个月做一次预测，投资预算也灵活掌握，总的原则是不超过自营现金流，甚至低于自营现金流，改善负债率，同时把工作的重点放到控制四项费用上和控制人员编制上，考核办法也做适当的调整。要求每个公司和部门都要有自己的组织目标。除此之外每个中高层干部都要有自己的增收节支、节能降耗的目标，凡是没有的都视为多余，凡是多余就必须离开旭阳，任何一个部门和任何个人都不能例外！！

（三）摒弃坏习惯

旭阳在逐步发展的过程中，形成了一些良好的作风，我们称之为旭阳文化，这些良好的作风曾经激励和鼓舞了全体旭阳人不断奋斗，成为旭阳人前进的动力和面对困难不低头、不怕苦、敢于拼搏、敢于胜利的斗志，我们每个人都因为有这样的精神而感到骄傲，我们既是它的创造者、实践者，又是它的受益者，它既是我们战斗的号角、前进的动力，又是我们面对风霜雪寒的棉衣。

同时我们在长期经营管理过程中也形成了一些不良习惯，有的甚至是坏习惯，所以我们有管理检讨这样的形式，尽量防止这些事情的发生。但集团大了，发展太快，管理检讨的形式和内容都没有很好的承传下来，很多时候都流于形式，检讨的不彻底，检讨的不全面、不系统，大家都碍于面子，不认真地总结自己的得失，也不认真、客观、公正的看待同事们的得失，既不无私的对待自己、剖析自己，又不真诚的对待同事，既看不到自己的不足也看不到别人的缺点，对自己的不足和别的不足都不能认真的总结和提醒，大家既不把自己当自己人，更不把同事当自己人，也不把公司把旭阳的

事当成自己的事，这就是所有公司垮台的预兆，也是所有公司的通病。

所以我们到了集中、集体纠正一些坏习惯、错误思维的时候了，到了需要集体清醒、猛醒的时候了。这些坏习惯包括：部门设臵只能增不能减的习惯，人员只能多不能少的习惯，干部只能升不能降的习惯，费用只能增不能减的习惯，用车的标准只能升不能降的习惯，官不大排场大的习惯，只会行政命令、不会自己亲自动手的习惯，凡事都需要别人干自己动不了手的习惯，花钱大手大脚的习惯，不应酬不能成事的习惯，不喝酒不喝多不能办成事的习惯，自己主动喝酒主动喝多主动应酬的习惯，迎来送往大手大脚的习惯，混吃混喝不作为不干活的习惯，不担责任遇事就躲的习惯。还表现在个别干部光想当领导没有思路没有干劲没有突破力，遇到困难就跑，护自己又护短，自己推荐的干部监察审计碰不得，利用出差游山玩水，假公济私，只想要权利不想担责任，更不知道自己的身份，有点成绩办一点事就认为自己了不起，记在功劳薄上，无限放大，好像别人和公司都要永远记住，永远欠他什么似的；集团布臵的工作，不主动理解与落实等着检查，不检查不知道主动落实，不催几遍不知道去抓，这反映出一是不明白应该如何抓，二是好像要问个明白，潜台词就是集团布臵的对不对啊 总是有一点不情愿，这在总部和各公司都存在。个别干部不了解市场，不了解客户，不了解一线实际情况，不了解员工真实状态。个别干部有争待遇、争排场、争权力、比资历、比官大小，而不争贡献、不比节俭，贡献不大，牢骚满腹，总是有别人和公司都欠他的想法，有此种想法的人我劝你趁早离开。

旭阳不是江湖，而是一个有着明确目的和组织目标的企业，包括老板和任何一位干部都不能意气用事，面对个人的任何问题公司

只能从公司利益出发，而不能为任何人做违背公司组织原则的事情。

这里只是列举了一些坏习惯，而对于工作能力的提升、领导方法的改善、领导修养的提高都没有涉及，都同样需要认真的反思。因为一定意义上讲，集团发展的速度比个人能力提升的速度要快，所以这同样是个急迫的问题。

对于以权谋私，假公济私，主动索贿，贪污等等违法乱纪的事情也没有提及，这些也同样是旭阳干部当中存在的问题，同样需要非常关注，同样要用非常严厉的手段进行打击。

我们已经适当放慢了发展的脚步，并正在进行方方面面的调整，除了增收节支以外有必要对干部队伍进行认真的梳理。2011年对高层干部进行了认真排队，也劝退了一部分高层干部。当然2012年还要继续，重点是对中层干部和一般管理人员进行排队，我希望各公司对所有的员工进行逐个的分析，在此基础上重新夯实员工队伍和纯洁干部队伍。在300亿的规模上，在集团化管理的基础上，再一次凝聚旭阳精神，锤炼和提升s旭阳文化；在提升专业化管理、精细化管理的基础上，在7000人的员工队伍基础上，再一次形成强大的文化凝聚力，为集团的大发展打下良好基础。