非经济激励政策
企业人力资源管理中的非经济性激励措施探讨
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随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，跨国企业将随之大量涌入，预示着我国企业面对的将是空前激烈的人才竞争。因而能不能吸引、留住公司的人才，激发其工作的主动性与创造性，将成为企业在未来竞争中取胜的关键。随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国企业的必要选择。
一、非经济性激励管理的原理
激励（46789:786;）既是心理学概念，又是管理学概念。著名企业行为学者斯蒂芬·罗宾斯认为，激励是通过高水平的努力实现企业目标的意愿，而这种努力是以能够满足个体的某种需要为条件的!)"。因此，我们可以将员工激励理解为企业对员工的行为产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量对员工的行为施加影响的各种活动的总和。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，按时计酬仅能发挥员工能力的$*<=2*<，受到充分激励的员工能力可发挥至.*<=’*二、企业人力资源管理中非经济性激励措施
（一）建立合理的晋升制度，通过内部选才激励员工职务晋升对企业选择人才、激励员工有着重要的作用。企业可以通过晋升给员工提供薪资和地位的上升，待遇的改善，名誉的提高以及外部选择机会的增加等优惠。立足于从公司内部选拔培养
公司骨干能够稳住优秀绩，有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确、可靠性，成为绝大多数最受推崇的公司激励员工的法宝。
!"公司向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。总经理杰克·韦尔奇强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家，通用电气拥有的是知识界的精英，年青人在这里可以获得很多选拔任用的机会，根本不会论资排辈地等待。通用电气还建有一些制度，让年青人取得的成就在公司内部能被其他员工所广知。通过内部选拔和特定培训，通用电气有许多#$岁刚出头的经理人活跃在世界各地。零售业巨子沃尔玛集团的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这个变化不是简单的位置调换，而是公司更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才的用人方针的变化。默克公司、%&’、()等大型的跨国公司，对高级管理人员的选拔使用也都侧重于在内部提拔，而不是从外部招聘。
（二）重视培训，通过培训投入激励员工
现代人才的特点决定了他们的需求更多地体现在社交、自尊及自我实现的层面上；同时，他们属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群。近年来，越来越多的员工感到不经过培训很难得到能力提高和职位升迁；越来越多的大学毕业生在选择招聘单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供较多的培训机会。企业也将满足员工发展需要来吸引和留住员工作为培训的重要目的，认识到只有留得住员工，培训对企业才有意义；只有重视培训投入，才能留得住优秀员工。
企业看重人才的一个重要表现就是重视对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展前景，从而产生对企业的归属感。为员工提供其需要的培训，是很多成功企业激励员工的重要方式。*$$*年被美国《商业周刊》以+,+-.亿美元的价值列为世界品牌之冠的可口可乐人事部克劳迪亚说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”/.0重视员工培训，通过培训激励员工进步与成长，正是这家传统饮料公司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。
（三）营造独特的企业文化，加强团队激励
企业文化是指企业成员的共同价值观体系；它使一个企业独具特色，区别于其它企业/10。企业文化与员工激励之间有着密切的联系；不同的企业文化氛围会形成不同的企业激励机制。企业文化对内可以激励员工锐意进取、重视职业道德、改善人际关系、培养企业精神；对外则有利于树立企业形象、提高企业
声誉、扩大企业影响。员工选择一个企业就是选择了一种生活方式，就是在选择一种生活和发展的文化。那些优秀的、与企业文化相近的人才会留在企业，理念不同的人则会选择离开公司。这种由企业文化产生的亲和力使认同共同观念的人凝聚在一起，产生巨大的创造力。工作无边界（234567899:3;<）是!"企业文化的重要组成部分。!"前任=">杰克·韦尔奇曾说过：“‘无边界’这一理念将!"与*$世纪,$年代的其它世界性大公司区别开来。”!"通过推广无边界的理念，将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销等部门间能够自由流通、完全透明/+0，使团队合作在最大范围内展开，取得了出人意料的经营效果。*$$.年+月，!"中国公司推出了“悠悠我心奖”（?@ABC@5<9 D:@;69）E表彰超越本职工作、无私帮助同事的行为；一张感谢卡，一份小礼品，强化了这一理念，也激励了相关员工。
工作团队是围绕特定问题、项目或任务等组成的目标导向群体/F0，需要有凝聚成员协作、协同或合作的集体主义精神。实践证明，通过团队成员的积极协作和共同努力，能够获得远大于个体成员绩效总和的整合绩效水平，因而越来越多的公司倡导团队合作。微软公司就非常重视团队建设和团队激励/G0，强调个人激励、团队激励和企业激励的有机结合，在激励方式上突出个人在团队中的发展成就与成长。在进行团队激励时，企业还可以通过工作轮换及工作丰富化等方式，为员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少工作的枯燥感，使员工的工作积极性得到增强。
（四）加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果
*$世纪*$年代至#$年代著名的霍桑实验使哈佛大学梅奥教授等人认识到，人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响，更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响/,0。这个结论对泰罗的科学管理只重视物质条件的观念来说，无疑是一个很大的进步。后来的研究表明，在人际关系的建立与维系过程中，沟通起到至关重要的作用。沟通不仅有利于员工的情绪表达，也能对员工起到激励作用。沟通通过下列途径来激励员工：明确告诉员工做什么，如何来做，如果没有达到标准时应如何改进&%"’。企业管理中，具体目标的设置、实现目标过程中的持续反馈以及对理想行为的强化等过程都有激励作用，而这些过程都需要沟通。对于员工而言，工作群体是其主要的社交场所，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要；良好的沟通环境，还可以起到知识共享，信息交
流互补的作用。
授权（()*+,(-)(./）是指让员工在工作中承担责任，拥有自主权，按照自己的方式完成任务&%%’。在“企业扁平化”、“企业瘦身”日益成为一种潮流的今天，授权是一种必然：管理层级的大幅缩减，使得每一层都比以往层级的职责大为增加，具有较强自主性的员工，往往比管理者更加专业，通过授权可以使他们对工作抱有更大的热情。作为员工实现自我价值的实体，企业也有责任为员工的发展创造机会，帮助其实现事业追求。这也要求企业实行充分授权、建立开放式的沟通渠道，让员工对企业管理与发展有实质性的参与，加强参与管理。参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加企业的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论企业中的重大问题&%!’，他们可以感到主管的信任，从而体验出自己的利益与企业发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个获得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，所有说，参与管理是激励员工的有效措施。
（五）通过制定有效的职业生涯发展规划激励员工根据0123+,的需求层次理论，人们的最高需求是自我实现需求。员工职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直到最后完全退出劳动这样一个完整的职业发展过程&%4’。基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司效力；留住人才的上策是尽力在公司里扶植他们。在员工业绩评估和日常谈话中问员工，他们心中有什么职业发展目标，然后就帮他们制订计划以达到目标。宝洁公司在近%5"年的历史上一直延续使用内部晋升制度，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才。公司设立了职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，就与该员工谈话，在使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查后，帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。值得特别提出的一点是，个人的职业生涯是把个人融入企业的能力发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。因此，人力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时，要注意员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价
值观的职业道路，保证其获得事业发展的成就感和个人成长。要实现这一点，除了对员工进行晋升外，还可以从技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。
三、结束语
随着市场经济的发展，人才竞争日益加剧，对员工的激励越来越成为企业人力资源管理的一项重要任务。对于我国绝大部分企业而言，由于制度、经济实力等客观条件的限制，在与实力雄厚的跨国公司进行人才竞争时，在物质性激励措施方面，往往很难与之抗衡。然而，企业可以利用非经济性激励措施吸引、留住优秀员工，达成经营的最终成功。