房地产公司SWOT分析汇总
万科（000002，SZ）
优势
1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992?2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会
1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁
绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产（600048，SH）
优势
1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4、良好的执行力将保证公司高速发展。劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
2、经营风格偏激进。
机会
1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。
2、二、三线城市化进程提速。
威胁
保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港（119，HK），与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市场均造成威胁。
三、中海地产（688，HK）
优势
1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。
2、公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。
3、公司实施全国性的品牌扩张策略，竞争优势强，经营业绩良好，过去六年实现净利40%以上的复式增长。
4、公司共拥有土地储备约3450万平方米，可满足4年的开发规模需要。公司获取土地质量较高，主要布局于主要经济发达地区，区位优势明显。
5、发展物业以中高端物业为主，毛利率水平较高。
6、资产负债表状况良好，公司的净现金流为正，持有现金超过300亿元。劣势1、公司在一线城市购地成本偏高，从而导致销售价格调整弹性较小。
2、公司2009年斥资227亿元购入1165万平方米项目储备，一改其稳健的项目储备作风，其业务增长的稳定性可能有所波动。机会
房地产行业的集中度仍偏低，中海外有望通过整合行业资源提升市场占有率。
威胁
1、中海外与中国建筑的另一家子公司中建地产存在同业竞争关系，两者在多个地区房
地产业务出现重合。
2、政府对闲置土地的态度越发严厉，土地持有成本上升将难以避免。
四、恒大地产（3333，HK）
优势
1、一体化、标准化和规模化的开发模式是公司的重要特征，恒大借助该模式在短时间内将其业务从广州市快速复制到全国24个中心城市。
2、公司是中国内地拥有土地储备最多的开发商，公司在内地30个城市拥有近6000
万平方米土地储备，其中土地储备超过100万平方米的城市达11个，规模优势明显。3、2009年恒大地产的销售额达303亿元，预计已锁定2009年和2010年业绩的80%和50%。恒大从2009年开始业绩有爆发式增长，2008.2010年的净利润复合增长率有望超过200%。
劣势
1、尽管流动性得到极大缓解，但负债比率整体偏高，公司仍需要更高的财务安全性。
2、公司的产品线过于丰富，分别涵盖中档物业、中高端物业、旅游地产、酒店和商用物业，这可能导致其核心产品的竞争力被削弱，以及对个别领域的控制力不够。
3、位于江苏南通的约1200万平方米土地能否正常开发尚存在较大的不确定性。
机会
横向整合行业资源，扩大市场份额。
威胁
政府对闲置土地的态度日趋强硬，恒大地产的闲置土地可能面临被征收出让金20%的闲置费或土地被政府强制收回。
五、中粮地产（000031，SZ）
优势
1、公司是中粮集团旗下唯一的房地产上市公司。中粮集团对公司持续的资产注入以及资金支持，是公司增长的重要动力。
2、“工业地产+住宅地产”的双业务架构，兼具稳定性和成长性。工业地产稳定的赢利和现金获取能力有利于支撑目前公司住宅地产的大规模开发，使公司业务运营兼具稳定性和成长性。
3、住宅地产在中粮集团入主后获得了长足发展，项目储备规模和布局均取得重大突破。
4、房地产资产质量高、赢利能力强。
5、财务弹性较强，债务压力较轻，依然具有较大的融资空间。劣势
1、住宅地产业务经营规模较小，在开发项目数量、土地储备等方面较国内排名前列的房地产开发企业有较大差距。
2、资产规模及净资产规模均较小，资金实力有限，限制了公司的发展速度。
机会
中粮集团正整合其业务，中粮地产将直接受益于其母公司对其核心业务（食品和房地产）的整合。
威胁
1、中粮地产和中粮置业部分业务重合，存在同业竞争的情况。
2、中粮地产的住宅业务现金流能否支撑其商业地产的快速扩张，存在不确定性。
六、招商地产（000024，SZ）
优势
1、公司是招商局集团直属企业，是国资委重点支持的5家央属地产企业之一，综合实力强，并实现快速增长。
2、公司在深圳拥有强大的竞争优势和品牌知名度，深圳市场占有率达5%。本地购房者的品牌忠诚度较高，消费黏性强。
3、大股东蛇口工业区将持续注入土地等优质资产，外延式的增长是招商地产重要的竞争优势。
4、公司实施开发+经营的业务架构，较高的毛利率水平和稳定现金流的运营模式使得公司抵御市场风险的能力较强。此外，融资渠道日趋多元化。
5、土地质量较高，公司的土地储备超过50%位于一线城市，土地成本较低。
劣势
1、公司超过50%的土地储备项目集中于珠江三角洲，其他地区的土地储备量较小。
2、在全国的品牌影响力有待提高，招商地产在深圳以外地区知名度有限。
机会
1、随着《深圳城市更新办法》的推出，蛇口工业区的地块未来可能有较大的升值空间。
2、拥有庞大的潜在市场和顾客群。
威胁
1、公司的全国化步伐略显迟缓，竞争对手的快速扩张，珠江三角洲、长江三角洲和环渤海地区的市场空间受到挤压。
七、金地集团（600383，SH）
优势
1、深圳国资背景，项目运作能力和产品开发能力是金地集团的核心竞争力。其在战略协调能力、产品定位能力、品牌管理能力、团队协同能力以及团队管理能力等方面优势明显。
2、尝试通过平安信托进行项目融资，融资渠道多元化。
3、土地储备总量和结构合理，珠三角、长三角和环渤海地区的项目分布稳定。新增项目储备毛利率水平高于存量。
4、成功开发多个“金地”品牌的住宅社区，在一线城市知名度较高。
5、公司面对市场调整时，保持敏感和灵活的策略，保证了财务安全。
劣势
1、公司典型顺周期运作项目，决策调整往往滞后于市场变化，长期回报率偏低。
2、借助信托模式发展上海项目，尽管降低经营风险，但也将降低公司在项目的报酬率。
机会
1、公司产品定位中端，在高房价的背景下，自住和改善性需求将对公司业绩有较强支撑。
2、深圳旧城区改造提速，为公司业务增长提供新的机遇。
威胁
公司在一线城市业务比重较大，而一线城市的增长空间日趋有限且政策风险较大，均对公司在未来的增长形成隐患。
八、北辰实业（601588，SH）&(588,HK）
优势
1、唯一一家同时在沪、港两地上市的内地房地产公司，融资渠道丰富。
2、资产质量高。公司在北京的住宅开发项目及所有的持有物业项目，基本集中在亚奥区域核心位置及周边地区。
3、物业发展是公司未来收入增长的强大动力，长沙三角洲将是未来5年公司主要的赢利增长点。
4、投资并经营的物业面积达120万平方米，投资物业和酒店收入占比超过15%，有效平滑公司现金流。
5、公司现金流较为充沛，融资渠道通畅，留给公司较大的发展空间。
劣势
1、长沙项目楼面地价约2500/平方米，较长沙4300元/平方米的房价来说，土地价格偏高。
2、长沙项目投入资金巨大，开发周期相对较长。
3、长沙项目是公司开发的首个北京以外的项目，跨区域开发能力不确定。
机会
1、北辰实业的投资物业和商业物业主要集中在亚奥商圈。奥运的建设和发展将进一步促进该区域的商业繁荣，从而提高公司资产的增值潜力。
2、政府政策推进二、三线城市的城市化进程，利好长沙三角洲项目，降低其发展风险。
威胁
1、奥运会后，北京市的酒店、零售和写字楼租金表现疲软，投资物业收入增长放缓。
2、由于写字楼市场与商铺市场将有大面积新增供应入市，商业地产仍面临压力。
九、华润置地（1109，HK）
优势
1、母公司华润集团是国资委直属企业，同时也是万科地产的大股东，实力雄厚。
2、华润置地全面转型为综合物业发展商，住宅开发与投资物业出租互补成为其主要的
运营模式。3、2009年销售额为250亿元，较2008年猛增212%。此外，以“万象城”为龙头的持有型物业的比例不断上升，预计未来投资物业对总赢利的贡献可达到20%.30%，能有效增强公司抗周期波动能力。4、母公司持续资产注入成为华润置地独特的竞争优势。2004年以来，母公司共六次向华润置地注入地块和项目，总计1450万平方米。而华润置地则用股权作为对价，成功融资超过100亿元。
5、拓展住宅增值服务，有助于挖掘华润集团内部资源的整合潜力，增强差异化竞争优势。
劣势
1、目前母公司持有的土地储备有限，母公司注入模式已难以持续。
2、地产业务过度多元化，使资源整合难度加大，并可能影响核心业务增速。
机会
直接受益于母公司的房地产资产整合。
威胁
万达集团、宝龙地产等一批专业的商用物业发展商逐步发展壮大，对公司的投资性物业的发展空间构成威胁。
十、远洋地产（3377，HK)）
优势
1、中国人寿、中国远洋集团和中化集团，三大股东实力雄厚。
2、公司在环渤海湾地区具有很强的竞争优势。其连续六年在北京住宅市场占有率第一，目前市场占有率约为5%。2009年公司60%的销售收入来自北京。
3、土地储备定位精准，坚持以“环渤海”为核心，逐步进入长三角、珠三角等地区。土地储备超过1260万平方米，78%的土地储备位于环渤海湾地区。
4、2009年远洋地产的合约销售额将达约140亿元，年增幅达222%。2008.2011年赢利复合增长预计达32%。
5、公司增发新股和发行债券，稳固资产负债表，为增长提供保证。
劣势
公司对北京市场的依赖度过高，北京市场波动对业绩影响较大。此外，公司正处在区域级地产商向全国扩张的转型阶段，较其他跨区域发展的大型地产商，公司的资源配置、运营效率和产品线的控制力不具备优势。
机会
北京私人住宅存货量处于历史低位，为924万平方米，库存消化时间为6个月。这对于公司在北京地区业务有着积极意义。
威胁
2009年北京地区的房价上涨过快，客观上对需求产生抑制作用。北京的房地产市场高位盘整，公司在2009年的销售额增长难以持续。
十一方兴地产（817，HK）
优势
1、公司是中化集团的房地产旗舰公司。在母公司注入优质资产的支持下，其持有商业物业面积增至90万平方米，已成为内地最大的商业地产上市公司。
2、资产质量优良。公司旗下的物业基本是发达地区的高级酒店和甲级商用物业，成熟运营多年，出租率较高，客流、品牌知名度和现金流都有稳定保证。上海金茂大厦等多个物业已具有极高的品牌价值和市场知名度。
3、中化集团仍拥有北京、上海多个优质物业和地块，并待陆续注入方兴地产。公司具有较大的外延式发展空间。
4、公司在2009.2010年的赢利可见度较高。而公司40.6亿元巨资购买的北京广渠门地块将对公司的战略转型和确立北京市场份额有着重要影响。
劣势
1、北京广渠门地块的开发和北外滩后期项目开工将考验未来公司现金流。
2、公司业务向住宅开发倾斜，将面临应付持续庞大的资本开支和营利问题。
机会
2010年上海世博会预计吸引约8000万游客来上海观光旅游，将显著提升上海金茂君悦酒店的入住率和客房收入。
威胁
内地高端写字楼的景气度并未如住宅一样出现回暖的迹象，需求仍较平淡。如果金融危机进一步加深，商业物业市场仍会偏淡，方兴地产的业绩也将会受到影响。
十二、金融街（000402，SZ）
优势
1、公司是北京国资背景，综合竞争力强，营利模式独特。其为金融机构提供物业配套
的商业地产模式，区别于其他商业地产发展商。
2、公司商业地产项目资产质量高、出租稳定，多位于北京、天津的核心地段，具有较好的升值潜力。公司拥有的可出租面积超过30万平方米，营业收入的贡献率占到10%。
3、投资物业的公允价值变动收益和房地产开发业务双轮驱动，推动公司业绩快速增长。开发业务快速增长，并在2010年进入收获期。
劣势
1、相对于住宅开发，商业房地产开发对公司现金流的要求较高，而项目回收期也较长。
2、商业地产的投资需求比例较高，从而使商业地产的增长不确定性较强大。
机会
1、预计REITs将在2010年推出，金融街位于京津的高质量的商业地产符合REITs投资标的要求，将为公司提供新的融资渠道。
2、保险资金可以投资商业房地产的新政策，将对商业房地产市场有着积极影响。
3、金融行业有望成为中国新的经济增长引擎，金融行业的物业配套需求旺盛。
威胁
金融危机以来，商业房地产的租金较为疲弱，而实体经济复苏基础不稳，也抑制商业房地产租金的增长。
十三、富力地产（2777，HK）
优势
1、具有较强的综合竞争力、稳健的扩张策略和高效率的运营模式。
2、在广州地区具有明显的竞争优势，2009年广州地区贡献销售额超过80亿元。较强的跨区域发展房地产能力，保证业务重心逐渐由广州向华北转移，区域经营风险下降。
3、销售快速上升，提前完成2009年230亿元销售目标，广州地区贡献超过80亿元，2010年销售目标达300亿元。
4、商业及酒店项目逐渐成为富力地产收入的重要来源，2009年中期时占到总营业收入的5%。
5、广州亚运城“地王”地块的获取充实富力地产在广州的土地储备，与雅居乐和碧桂园联合开发也大大减低了经营风险。
劣势
1、商业项目和高端产品拉低了整体组合的周转速度。
2、高负债使富力面临脆弱的财务基础，而高成本土地则使公司在低谷中降价促销的能力减弱，上述不利因素均制约了公司未来几年的扩张速度。
机会
1、亚运会对于广州地区的销售将产生推动。
2、回归A股市场融资。
3、REITs的推出，将为富力地产的商业地产提供新的融资渠道，提高资产流动性。
威胁
1、2010年银行信贷政策不明朗，而公司也将为广州亚运城地块支付至少85亿元的土地出让金，将增加公司财务负担。
2、广州即将立法征收土地闲置费，公司将增加土地持有成本。
十四、合生创展（754，HK）
优势
1、擅长发展大型社区、产品性价比高以及多商业模式，保证合生创展的核心竞争力。
2、土地储备战略具有前瞻性，紧扣城市未来发展热点大量购买地皮，有效降低土地成本，获取丰厚的投资回报。此外，理性的土地策略，保证公司的财务安全。
3、产品线定位中高端产品，产品利润率高，需求刚性强。产品线丰富，便于抵抗风险，形成品牌和产品影响力。
4、北京市场的销售额主导力仍很强。
5、2009年销售额达150亿元，较2008年增长58%。未来两年赢利能见度较高，复合增速超过30%。
6、适度的商业地产项目以维持物业组合的多元化，为其带来稳定的现金流收入。
劣势
1、家族企业在治理结构的硬伤，制约公司的成长。
2、2009年销售增速约为58%，低于主要竞争对手。
3、公司发展方向过于依赖其创始人的市场嗅觉，发展风险较大。
机会产品线丰富，产品定位中高端，性价比高，在房地产行业竞争的新格局里处于优势地位。
威胁
1、1500万平方米的京津新城的开发不顺畅，销售未达预期。
2、土地新政使大规模拿地的机会越来越少，经营模式难以为继。
十五、碧桂园（2007，HK）
优势
1、快速开发、快速销售是公司的核心竞争优势，其在三、四线城市快速开发大型住宅社区具备较强竞争力。
2、碧桂园模式，既保持较高的资产周转率，且营业利润率也优于行业平均水平。过去三年碧桂园的平均存货周转率为1.53，而平均营业利润率则为29.98%，均优于行业平均水平。
3、一体化的开发模式，使碧桂园可以进行标准化的建设和集中采购，以发挥规模效应、降低建筑设计成本，并缩短建设周期。
4、土地成本低（约255元/平方米），一体化规划和施工，使成本得到有效控制，提升赢利。
劣势
1、碧桂园模式在异地扩张，尤其是珠三角以外地区，面临较强的不确定性。
2、酒店的过度建设，影响资产周转率。
3、物业发展过快，以及造价偏低，可能导致碧桂园开发的物业存在质量隐患。
机会
1、房价的快速上升，使低价销售的碧桂园的价格优势得以凸现。
2、近期中央政府放松对中小城市户籍的限制，加速城市化进程，碧桂园将直接受益于该新政策。
威胁
公司能否成功复制商业模式，具有相当不确定性。
十六、绿城中国（3900，HK）
优势
1、绿城是跨区域发展的品牌地产商，主营中高档住宅物业，在长三角地区具有较高的品牌知名度。
2、土地储备的区位优势明显，集中布局于经济发达的长三角地区。
3、在浙江的房地产市场具有绝对的主导力，在杭州等多个城市的市场占有率均排名第一。
4、融资手段灵活,而多个联营公司发展项目也降低了项目风险。
5、销售快速增长，2009年销售额达510亿元，同比2008年增长235%。在售物业规模庞大，为销售增长提供了保证，预期绿城目标2009.2012年每年销售及利润增长可达30%及35%。
劣势
1、激进的土地储备策略。2009年下半年绿城中国在净负债率达135%的情况下，购入大幅土地储备斥资超过200亿元。
2、资本负债比率一直居高不下，高负债运营模式充满财务隐患。
机会
绿城中国的激进式扩张可能将改写房地产新竞争格局。
威胁
1、激进的拿地策略对公司的财务安全造成威胁，尤其在2010年银行信贷政策不明朗的情况下，流动性风险偏高。
2、房价不断上升，使终端对消费信贷有很高的依赖程度。如信贷收缩或者利息率上升，则购房需求将会快速萎缩，使得销售的大幅增长难以持续。
十七、龙湖地产（960，HK）
优势
1、龙湖地产采取“多业态、区域化聚焦”的战略，市场定位较为清晰，以开发中高档住宅为主。目前正将其模式逐步复制到全国多个城市。
2、龙湖地产在重庆、成都和北京具有较强的市场主导力，在重庆住宅市场销售额连续
五年排名第一。
3、物业产品类型多，且品质较高。
4、高素质的物业管理团队，并享有相当知名度，对于自住和改善性需求的客户有较强的黏性。
5、分权式决策架构保证了较高的运营效率。
6、物业销售回款大增，以及成功在香港上市融资，有效提升了公司的财务安全性。
7、增长性良好。2009年完成销售额187亿元，同比增长60%。
劣势
1、龙湖地产高度依赖重庆、成都和北京的市场表现。如这些市场发生波动，对公司将造成负面影响。
2、公司正将其业务拓展至全国范围，由于区域差异度大，因此其模式复制的成功概率不确定。
机会
直接受益于区域振兴规划政策的扶持以及成渝经济新区的快速发展。
威胁
即将进入的长三角和珠三角市场竞争日趋白热化，进入门坎较高，龙湖地产将面临激烈的竞争，成本支出和营利能力面临考验。
十八、宝龙地产（1238，HK）
优势
1、公司具有独特的营利模式，其以租售并举的营利策略来发展综合商用物业。公司的住宅和部分商用物业的销售维持营运现金流，而商用物业和酒店业务为其提供较高的赢利水平和业绩稳定性。
2、公司立足于内地高增长的二、三线城市，依靠当地政府将其核心物业“宝龙城市广场”的发展与城市新区建设相结合，项目运营的成功率大大提高。
3、通过与当地政府的合作，公司享受土地和税收优惠，有效降低运营成本。目前宝龙集团的平均地价约为500元/平方米。
4、营利能力较强,毛利润率水平维持在50%以上，主要得益于较低的土地成本和较强
的成本控制能力。
劣势
1、公司过于依赖物业销售，由于尚未进入全面回收期，公司自持的物业租赁业务和酒店业务的收入贡献仅占到公司营业收入的3%，无法给予公司以有力支撑。
2、目前租赁业务对关联公司的依赖度较强。
机会
1、其发展模式将直接受益于二、三线城市的城市化进程加速，以及消费零售的快速增长。
2、REITs的即将推出为宝龙地产提供了新的融资渠道。
威胁
1、“宝龙商业模式”对资产变现能力提出很高要求，未来可能面临现金流风险。
2、由于区域特征不同，商业模式能否在多个城市成功复制具有不确定性。
十九、SOHO中国
优势
1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。
2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。
3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。
4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过40%。
5、现金流充沛，经常保持正现金流。
6、公司和潘石屹的品牌知名度高。
7、销售团队经验丰富，效率较高。
8、2010年销售收入超过130亿元，创历史新高。
9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。
劣势1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。2、业绩波动性较大。3、商业地
产分割出售给物业管理带来困难。
机会
1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。
2、REITs的推出，将为商业地产商提
供一条有效的融资途径。
威胁
一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来
发展空间，也限制了投资者给予其更高的估值。
二十、雅居乐地产（3383，HK）
优势
1、雅居乐的财务安全性、运营效率、成长潜力与销售均处于中上水平，综合能力较佳。
2、土地成本优势明显，土地储备平均成本为591元/平方米，销售价格弹性较大。而
定位中高端的低密度住宅，则使其营利能力较为突出。
3、旅游地产和商业地产运营增强了雅居乐抗波动能力。
4、公司的存货周转率优于同类公司。
5、庞大而低廉的土地储备，总计达3650万平方米。
劣势
1、短期内旅游地产的资本投入大，而产出有限，直接考验雅居乐的现金流状况。
2、公司加大投资于高端住宅和旅游地产，很大程度上削弱了公司危机应变的能力与空
间，灵活性被削弱。
机会
海南国际旅游开发区的获批，将使雅居乐在海南的项目直接受益。
威胁
近年来旅游地产、酒店的投资快速增长和高端化的发展趋势，削弱了雅居乐在该领域
的竞争力。
4月12日，龙湖地产有限公司（港交所股份代号：960）公布于香港交易所上市后首个全年业绩报告。龙湖地产于2009年实现营业额人民币113.7亿元，同比大幅跃升154.2%，
合同销售金额上升79.8%至人民币183.6亿元。集团的平均净售价由每平方米人民币4,938元升至人民币9,400元，受惠于平均价格的显著升幅，集团的综合毛利率由2008年的25.8%上升至2009年的29.3%。
股东应占溢利飙升566.2%至人民币22.1亿元，倘不计投资物业重估收益的净影响，核心应占溢利上升543.5%至人民币16.1亿元，较集团首次公开发行招股书的相关预测高出11.3%。每股全面摊薄盈利为人民币0.532元，董事会建议派发末期股息每股人民币0.063元。8月15日，龙湖地产(港交所股份代号︰00960.HK)公布2011年上半年未经审计的中期业绩报告。
2011年上半年，龙湖地产凭借行之有效的“区域聚焦、多业态”策略，继续保持理想的增长势头，合同销售额达人民币182.6亿元，签约面积146.7万平方米，同比增长分别为74.1%和99.1%。
截止至2011年6月30日，龙湖地产土地储备合共3，325万平方米，土地单价由年初的每平方米人民币1，935元进一步下降至每平方米人民币1，778元，仅占签约销售单价的14.3%。其中，环渤海地区、长江三角洲地区及西部地区的土地储备分别占土地储备总额的39.4%、18.7%及41.9%。龙湖地产预计下半年土地市场或将出现优质投资机会，这有利于龙湖地产在下半年适度增加土地储备。
截止2011年6月30日，龙湖地产手头现金超过人民币126.3亿元，净负债率仅为56.6%，财务状况稳健。
据披露，截至2011年6月30日，龙湖地产已售出但未结算的合同销售额为人民币439.4亿元，面积为338.5万平方米，为未来的营业额持续稳定增长奠定坚实基础。龙湖地产计划于2011年竣工的物业总建筑面积约265万平方米，2012年将达到310万平方米，为业绩的持续稳步增长提供坚实保障。
龙湖地产首席执行官邵明晓表示：“集团将审慎把握下半年的投资机会，继续进一步深化‘区域聚焦、多业态’策略。公司认为改善型自住需求仍然强劲，因此吸引有购买力的自住客户是保持销售稳定增长的关键，基于此，公司将积极安排优质、多元化的产品布局，巩固品牌和提升产品力度，同时保持行业领先的客户满意度和客户忠诚度，并坚持以高周转灵活的销售策略来促进业务增长，达成集团全年销售目标
在目前国内的房地产业，龙湖绝对可以算得上资金充裕。在“抢收”华东计划完成后，龙湖所拥有的现金已经达到126亿元。龙湖还是目前行业内少数没有通过高息信托融资的地产商之一，标普和穆迪因此把龙湖评定为偿债能力最强的内地房企。
连续了两年的超过900万平方米的新增土地储备，连续两年超过150亿元的拿地投入，而这一切在2011年出现了逆转。
据龙湖地产的相关公告，2011年全年，龙湖拿地共计8幅，新增可建面积414.67万平方米，不足2009年及2010年的一半；总地价90.22亿元，同比2010年的190亿元，下跌幅度超过五成。
拿地步伐急速放缓，缘于龙湖地产在2011年市场波动之下的战略调整。
2011年，我国楼市遭遇了“史上最严厉”的宏观调控政策。全国超过120个城市出台房价调控目标，46个大中城市出台了“限购令”，10个城市出台了针对楼盘的强制“限价令”。除此之外，央行的3次加息、6次上调存款准备金率，一系列的数字直接导致了全国大部分城市的楼市成交迅速降温。
9月26日，有媒体报道称，龙湖地产在拿地策略上有所调整，由之前的“适度吸纳”转为“暂缓拿地”。之所以会发生如此转变，龙湖地产的解释是，公司对土地市场有了新的判断。
龙湖地产认为，目前国内土地市场仍处于低迷状态，而且这一状态时间将会拉长。与此同时，由于地方政府对地价的保护，地价不会大跌，但也没有上升空间，而公司目前土储足够，所以，公司目前的第一要务是“保证现金流安全”。
对此，秦力洪表示，龙湖采取的保持高周转率的主动防御策略，并不是受销售任务或是资金链的迫使，而是基于对未来市场中期的判断。“一个大的企业，要想战略清晰、经营比较稳妥的话，还是要顺承市场的趋势，提前让自己立于比较从容的境地。”
对于2012年，龙湖的态度是，将继续坚持“高周转”销售策略，凭借过硬的产品力和快速的市场应变力，进一步提升抵御市场风险的能力。
2010年，龙湖地产土地资源得到适当补充，新增面积为1197万平方米土地。由于进入了烟台、玉溪、大连及现有区域内地价较低、潜力较高的区域，平均收购成本为每平方米1795元。
截至2010年12月31日，龙湖地产土地储备合计3161万平方米，权益面积则为2824万平方米，
上半年，龙湖地产的整体平均债务成本为6.04%，而截至2011年6月30日，集团在手现金超过126.3亿元，净负债率56.6%。
到去年末，龙湖地产已售出但未结算的合同销售额为338亿元，计划于2011年竣工的物业总建筑面积约281.8万平方米，为2011年的业绩增长和盈利能力的提高奠定了坚实的基础。2011年，龙湖地产计划的销售目标为400亿元
下半年，龙湖地产目标推出13个新项目，令2011年竣工的物业总建筑面积达到265万平方米。而在投资物业方面，龙湖地产的北京长楹天街、杭州下沙、西安MOCO、青岛白沙河等项目将开始投建，并计划未来5年内集团投资物业开发出租面积逐步增加至260万平方米以上。
龙湖地产有限公司今日公布2010年度业绩报告。数据显示，去年龙湖地产实现净利润41.3亿，较2009年同期增长86.95%，每股盈利80.2分，派末期息10分。该公司2009年同期录得纯利22.09亿元。
业绩报告显示，龙湖地产2010年销售额增长81.5%至人民币333.2亿元，营业额增长32.7%至人民币150.9亿元。投资物业租金收入较去年增长45.1,并录得投资物业评估增值24.9亿元。
据龙湖地产相关人士介绍，截至2010年12月31日，龙湖地产的土地储备合共3161万平方米，权益面积则为2824万平方米，土地储备的平均成本约为每平方米人民币1935元，环渤海地区、长江三角洲地区及西部地区的土地储备分别占土地储备总额的42.3%、16.8%及40.9%。
龙湖集团首席财务官韦华宁表示，龙湖于过去的土地收购成本极具竞争力。假设物业价格保持稳定，未来几年该等项目相继交付后，本集团的毛利率仍有空间进一步增长。
另据介绍，2011年龙湖地产将在目前在售的30个项目的基础上，另推出16个新项目，全年销售目标为400亿元人民币。
某企业战略分析报告
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
阿里巴巴集团的SWOT分析及发展建议
阿里巴巴集团的SWOT分析及发展建议 外部环境内部条件 机会 1 ．电子商务发展空间巨大：随着经济的发展 和人民生活水平的日益提高，社会零售品 消费总额不断扩大，电子商务占社会零售 品消费总额的比例逐年攀升，但仍有较大 提升空间； 2．随着智能手机保有量和PC出货量的逐年攀 升，移动互联网发展迅速；大数据、云 计算等互联网技术不断进步； 3．政策的有力扶持，如“互联网+”概念的提出； 相关法律法规日益完善； 4 ．随着阿里农村化、国际化战略的提出， 农村市场、国际市场潜力巨大 优势 1 ．阿里巴巴刚刚完成了上市融资，内部资 金发展较为充裕； 2．通过“合伙人制度” ，实现了股权与管理权 的分离，阿里巴巴集团管理层以13.1%的持 股比例，实现了对集团的绝对控制； 3 ．通过近期一系列重大的并购举措，包括： 投资魅族、苏宁云商，收购优酷土豆，入 股58 到家等，极大地丰富和拓展了集团的 业务范围； 4 ．拥有较为完善的阿里生态圈，包括：电商领 域的淘宝、天猫；团购领域的美团、口碑； 生活服务领域的高德地图、快的打车等；传 媒领域的新浪微博、优酷土豆等；支付领域 的支付宝、余额宝等；消费金融领域的花呗、 借呗等等，几乎涉及移动互联网业务的方方 面面，近期还向个人征信业务进军（芝麻信 用）；蚂蚁金服从阿里集团剥离后，阿里的 未来发展方向更加明晰， 有利于集团业务的长远发展 挑战 /威胁 1．宏观经济下行压力增大，淘 宝、天猫等销售额增速逐步 放缓； 2．随着消费者层次的升级，品 质而非价格成为部分消费者选 购商品的首要参考因素，阿里 在电商领域将面临京东与腾讯 联合的强有力挑战，市场地位 面临冲击； 3．网络安全问题日益突出，相 关法律类法规有待完善 劣势 1．为客户创造价值的能力越来 越弱，表现在：供应商内 部的竞争日益激烈；大商家 的规模扩张挤占小商家的 生存空间等； 2．“合伙人制度”有损股东 权益，集团发展较为依赖管理 层的决策能力； 3．假货泛滥问题有损公司形 象，与京东相比，物流环节 成本过高（不仅是金钱成 本，还有时间成本）； 4．平台数据庞大而杂乱，对数 据的处理技术要求高，平台 引流能力有限 建议： 1.针对农村市场、国际市场的广阔前景，实行农村电商及向国际市场挺进，抢占市场份额； 2.针对宏观经济下行压力与京东、腾讯联手的双重挑战，一方面，要加强对假冒伪劣的惩治力度，净化网购环境；同时完善网购流程，尤其是退货、赔付流程，切实保障消费者权益；并加大对物流环节的投资力度，降低物流成本；另一方面，向农村、国际市场等新兴市场进军，抢占市场份额； 3.更进一步完善阿里集团的生态圈，同时在集团内部合理分工，明确业务重点与未来发展方向； 4.针对集团发展对管理层能力的依赖，在管理层内部进行改革，不断注入新鲜血液，保持集团内部活力
公司发展总体战略及发展模式分析
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
肯德基SWOT分析
肯德基SWOT分析 一、S分析：Strengths【优势】 1、品种多样，坚持“本土化”的产品更新，勇于创新。 KFC进军中国市场多年，其精心烹制的美食由原来的炸鸡、汉堡、蛋挞发展到后来的豆浆、油条。如今，一句广告语：“肯德基出饭啦”让越来越多的中国人走进了KFC的大门。 面对同行业的竞争，KFC早已意识到，只有迎合中国人的味口，才能在中国得以持久发展。“因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变化。”苏敬轼常说。他还强调，“所有的员工都要有发现的眼睛和心灵。 过去，肯德基店的食品就是以美国式炸鸡为主，这种单一且不健康的食品结构曾遭到质疑，我们就不断的搞市场调研。 现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在其他国家没有。” 2、使用跟进选址策略 肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。 二、W分析：Weaknesses【劣势】 1、油炸食品 KFC属于油炸食品，里面含有致癌物，吃大量的KFC食物会使身体的PH值下降导致酸性体制，人的身体体液的PH在7.35-7.45之间，如果身体的PH值下降到6.8时，是癌细胞扩散最快的时候，具一些报道说，所有得癌的人100%都是酸性体制。 2、员工流动率大 企业管理中，人的因素是最重要的，没有人，一切都免谈，即使是天灾，我
联想公司营销环境SWOT分析及相关建议
联想集团营销环境及SWOT分析 1 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 新联想集团由原联想公司及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的PChase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想公司自己的销售机构、联想公司业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想公司的笔记本销售网络遍及全世界。 联想集团的发展大致分为三个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿美元巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。 2.1 宏观营销环境 宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。 2.1.1 分析模型与方法 PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析。PEST四个字母是政治（Politics）,经（Economics）, 社会（Society）和技术(Technology)的头字母。
2.1.2 联想集团外部宏观环境分析 （1）政治环境 联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地” （2）经济环境 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。 ?金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势 进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 （3）社会环境 社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。 （4）技术环境 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 2.2 微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。
阿里巴巴SWOT
阿里巴巴战略的SWOT分析 阿里1999年3月10日由中国互联网商业先驱成立，以为研究发展基地，9月10日在设立国际总部。 2000年9月9日，在成立阿里巴国总部。 阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。 阿里巴巴（联合交易所股份代号：1688）为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年成立于中国市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及销的日本交易市场。此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交
易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。为了转型成为可让小企业更易建立和管理网上业务的综合平台，阿里巴巴亦直接或通过其收购的公司包括中国万网及一达通，向国贸易商提供多元化的商务管理软件、互联网基础设施服务及出口相关服务，并设有企业管理专才及电子商务专才培训服务。阿里巴巴亦拥有 Vendio 及 Auctiva，该两家公司为领先的第三方电子商务解决方案供应商，主要服务网上商家。阿里巴巴在大中华地区、印度、日本、国、欧洲和美国共设有70多个办事处。 2002年5月马云荣登日本最大的《日经》杂志封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献：“阿里巴巴已达到收支平衡，成为整个互联网世界的骄傲。”自阿里巴巴成立之后，全球十几种语言400家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。 2003年非典爆发，网络商务价值突显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台，的各项指标持续高速发展。 一）S（优势） 1、阿里巴巴的做得好 (1)阿里巴巴专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。
海底捞SWOT分析
1、优势 （1）服务优势 海底捞通过提供细致周到的服务，树立了企业的良好形象，获得了消费者的认可，从而可以实现多次销售，获得尽可能多的利益。它的服务无疑是同行业中的典范。把服务作为一种品牌，在大众中推广，把优质服务和利润 （2）积极上进的员工群体 人力资源是海底捞的主要优势之一，而海底捞的员工都很积极上进，学习能力也很强，就能够团结一致，时刻准备着为顾客提供优质的服务。 （3）客户忠诚度 海底捞有自己的特色，加之公司的服务差异化，也是很有吸引力的，也就相对的有一部分忠诚顾客。 （4）物流配送优势 海底捞拥有自己的四个大型现代化物流中心和一个原材料生产基地，原材料实行后向一体化，公司属于全国连锁的大型企业，对原材料需求大，提升了自己议价的能力；规模化的标准生产也使其总成本有所降低。 2、劣势 （1）管理短板 海底捞没有建立系统的管理体系。公司产业技术不规范，一比较老套的“师父带徒弟”的方式为主，缺乏技术的标准化和规范化；员工过于个性化的服务，缺乏标准，不易复制，从而限制了企业发展的速度和规模。 （2）成本上升 社会人力成本的上升，使得海底捞这种相对拥有众多员工的大型餐饮企业面临经营成本大幅上升的压力 （3）营销观念不足 海底捞缺乏在广告宣传上的投入，而是主要依靠顾客口口相传来扩大其知名度，显然，这限制了它对火锅行业市场份额的占有。 3、机会 （1）电子商务的较好较快发展 随着网上购物的发展，海底捞能够进一步拓宽网上销售市场，提高市场占有率，促进自身发展。 （2）火锅行业潜力巨大 火锅餐饮在中国有着良好的群众基础，是国人说易于接受的一种餐饮形式。海底捞因为只是问独特的产品创新，更被消费者所接受并追捧。 （3）中国餐饮业发展前景广阔 中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比例仅达7.7%，远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳，集中度不高，反而来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。 4、威胁 （1）西式快餐竞争势头强劲 随着入世的日益深入，国外大型餐饮公以丰富的菜品和独特的文化进入中国，截至2004年12月百胜集团在中国已成功开设了1500家肯德基和150家必胜客餐厅，近3年来均增加300家。国际著名品牌既快又多地进入中国市场，必将给海底捞等一系列中国餐饮企业带来极大的冲击。
某公司发展战略调整案例分析
夏新公司发展战略调整案例分析 目录 导言.......................................................... - 2 -一背景篇....................................................... - 2 - 1.公司简介.................................................. - 2 - 2.夏新发展现状.............................................. - 3 - 3.案例背景.................................................. - 4 - 4.小结...................................................... - 6 -二分析篇....................................................... - 7 - 1.屡战屡败的战略转移........................................ - 7 - 1.1 残酷的现实........................................... - 7 - 1.2 技术资源分析........................................ - 12 - 1.3 战略管理分析........................................ - 14 - 1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 15 - 2.立足3G 寻求突破.......................................... - 16 - 2.1 环境分析............................................ - 16 - 2.2 竞争战略分析........................................ - 17 - 2.3资源分析............................................ - 20 - 2.4品牌分析............................................ - 26 - 2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 31 -三战略决策篇.................................................. - 35 - 1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 35 - 2.决策建议................................................. - 35 - 3.夏新带给中国企业的启示................................... - 38 -结束语......................................................... - 39 -案例感言....................................................... - 39 -
中式快餐业SWOT分析
中式快餐业SWOT分析 1、理论基础 SWOT分析最早是由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪 80年代初提出的。所谓SWOT 分析法,是指“一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。”这里,S是指企业内部的优势(Strengths),W是指企业内部的劣势(Weaknesses),O是指企业外部环境的机会(Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threats)。SWOT分析可以帮助企业通过全面把握企业内部优势和劣势与外部环境的机会和威胁的基础上,来发挥自身优势、克服不足,利用外界机会、化解威胁。企业高层管理人员根据企业的使命和目标,通过SWOT法分析企业经营的外部环境,确定存在的机会和威胁;评估自身的内部条件,认清企业的优势和劣势。从而对症下药,制定符合企业未来发展的战略。 2、中式快餐业的SWOT分析 2.1 中式快餐业的现状 2010年4月8日,在2010中国现代快餐产业大会暨首届全国大众化餐饮论坛上,中国烹饪协会快餐专业委员会发布了2009年度中国快餐50强及分析报告。 报告显示,2009年中国快餐50强营业收入达到598.8亿元,门店总数12932个。百胜餐饮集团中国事业部、麦当劳(中国)有限公司、天津顶巧餐饮服务咨询有限公司(德克士)、味千(中国)控股有限公司、真功夫餐饮管理有限公司位居50强的前五名。 据了解,这次入选企业资格均以2009年营业收入指标作为唯一依据,50强企业年营业收入均达到亿元以上,总体来看,2009年中国快餐50强企业营业收入高于2008年。这证明,具有民生特性的快餐行业很有发展空间,中国快餐企业能在2009年金融危机背景下发展,有着顽强的抗风险整体能力。
联想集团电子商务案例分析企业整体电子商务模式
目录 1.什么是企业整体电子商务模式 2.联想的背景 3.联想的模式 4.联想SWOT分析 5.总结、建议 6.问答环节 一、企业整体电子商务模式（口语化解释，简单易懂） ⑴含义：企业整体电子商务模式是企业或者其他组织以发展电子商务为目标，对企业或者组织的生产流程、营销模式、组织管理等方面进行统一的信息化处理而采用的电子商务模式。 ⑵优点：能使企业内部的管理更加协调，降低采购和生产成本，更好地适应外部环境的变化，满足消费者的个性化需求，扩大市场范围，提高企业的效率。 ⑶特征：企业所有数据集中于一个单一的数据库中，即企业数据中心。 二、联想的背景
1.出生日期：联想1984年（至今31年） 2.亲爸：柳传志（阿志）（带领中科院的十名技术人员，和20万RMB的启动资金，创建了 中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，即联想的前身） 现任CEO：杨元庆国家高级工程师，与阿志并称杨柳组合 3.简介 ⑴联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。 ⑵收购：2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；（IBM：全球最大的信息技术和业务解决方案公司，就是一间IT公司） 2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 三、联想的几大模式 1.商业模式 1．战略目标 （1）拓展企业级市场。一些企业资源多，结构复杂，数据量大，就需要一个内部的系统来帮助处理。联想就会为他们量身定做一个系统，适应企业的需求。联想2015的目标就是扩大这些企业级的市场。 （2）拓展移动业务。移动业务指的就是想发展智能手机这一块的业务 比起PC来说，手机这一块是联想比较薄弱的部分，希望未来移动业务快速增长，收入超过传统PC。而且主要市场可能会从高端转下中低端、从成熟转新兴市场。 （3）围绕互联网转型。 一方面是开发适应互联网需要的产品，第二是以互联网为方式改造业务模式。 互联网用户需要什么就生产什么，满足用户的需求。互联网是个性化时代，未来联想转型成功意味着用户可定制不同产品。
公司战略发展研究
下篇公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台
报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构
正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标 表现形式： 表现特征 ：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革 表现形式：
表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长 总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进 行资源整合 表现形式 表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争 力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向 总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成 为公司另一个稳定收入的来源
企业发展战略案例
企业发展战略案例分析 企业多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有： 1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2）企业多元化战略----纵向一体化 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3）复合企业多元化战略 是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.360docs.net/doc/7910463574.html,似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。 企业采用复合多角化的外部原因主要是： （1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势； （2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈； （3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 企业多元化战略案例： 三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（—1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。 第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企
swot分析
In modern strategic management and planning, SWOT analysis is a widely known diagnostic tool. SWOT analysis refers to understanding the strength and weakness of the competitors relative to oneself, and realising the opportunities and threats that the environment may impact on one's business. Interestingly, SWOT analysis was already advocated by Sun Tzu more than 2,000 years ago when he said : "Know your enemy, know yourself, and your victory will not be threatened. Know the weather, know the terrain, and your victory will be complete. In fact, "know your enemy, know yourself" is probably the most well-known phrase in Sun Tzu's Art of War. It is also the most cited phrase. Even Mao Tse-tung was known to say, " Know your enemy, know yourself; hundred battles, hundred won". Similarly, many Japanese samurai warriors in the past had quoted aspects of this particular famous phrase by Sun Tzu. In my lectures to executives around the world, I have often used this phrase to argue that what we now commonly called SWOT analysis is not a modern "invention" from the Western world. Rather, it originated in China more than 2,000 years ago. It is a pity that the Chinese have not been able to exploit the wisdom that underlies this saying by Sun Tzu. Let me explain. "Know your enemy, know yourself" is tantamount to knowing one's strengths and weaknesses relative to those whom we are fighting against (e.g. the competitors, in the case of business). Similarly, "Know the weather, know the terrain" is tantamount to knowing the opportunities and threats posed by the environment. They are the external or uncontrollable factors. Interestingly, in business we also have such external factors that affect the way we do things. For example, we often talk about the business climate (the weather) and the physical or infrastructural factors (the terrain), and how they can impact on the conduct of business. Thus, while it is very apparent that while the infrastructural factors are in Asia's favour right now (two new world class international airports have just been opened in Malaysia and Hongkong), the business climate has been dampened by the financial crisis that began in July 1997. Ironically, many of these external factors are beyond the control of any single country. Besides understanding the direct application to SWOT analysis, what is
阿里巴巴SWOT分析45944
阿里巴巴SWOT分析 一、S----优势 1、优秀的管理团队 (1)、马云的个人魅力功不可没。 (2)、团队之间聚合力逐渐沉淀成的固有机制和企业文化，为进一步的扩大和凝聚这个团队起到了至关重要的作用。阿里巴巴的团队的平均资历在互联网公司中并非最高，但团队执行力是最强的，团队的认真、执着，具有责任心。阿里巴巴的价值体系被誉为“六脉神剑”，“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，价值体系考核与个人的薪金挂钩，真正执行的却是少之又少，这也许就是阿里巴巴能从一个小公司发展为中国互联网领军企业的根本原因。 (3)、电子商务网站的发展最离不开的就是人才，阿里在多年的发展过程当中，积累了一大批经验丰富的人才，无论从宣传还是到技术，阿里总是走在别人的前面。 2、阿里巴巴在国内电子商务市场具有领先地位 阿里巴巴、慧聪网、环球资源网并称中国三大综合电子商务网站，但慧聪仍处于亏损状态。环球资源网在收入上可以和阿里巴巴相比，但是环球资源的三分之二业务收入来自它已经经营了三十年的商情出版物和展览，只有三分之一是在线业务收入，与阿里巴巴的收入性质大致一样。据《2012年第1季度中国B2B市场季度监测报告》显示，阿里巴巴、环球资源网、慧聪网分别以%、%、%占据中国电子商务B2B市场份额前三甲，阿里巴巴仍占首位。 3、拥有一定的品牌知名度 在中国很难找到另外一家能有阿里巴巴那样的品牌影响力和品牌知名度的B2B 电子商务网站，对于以信息集散地为基本功能的B2B 商务网站来说，品牌就是价值。
(1)、阿里巴巴从2003 年起就开始针对全球买家进行系统的营销和推广，多年经营和推广在全球买家中建立的知名度和信誉，成为其他竞争对手难以超越的核心竞争力。 (2)、全球最大的华人论坛——以商会友，为全球的商人交流创造了极大的方便，也拉近了各处商人之间的距离，也提高了网站的知名度。 (3)、它是全球最有实力的B2B平台：访问量很高、排名好。 (4)、在国内阿里巴巴是最大的网站B2B，只要一提起电子商务，就会想到阿里巴巴。另外，中国的出口企业大部分都集中在江浙地区，阿里在这两个地区尤其知名。 (5)、庞大的会员数目，知名度的提升，品牌的树立使阿里巴巴的信息覆盖面越来越大，吸引了商家的到来。 (6)、适度但比较成功的市场运作，比如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。 4、阿里巴巴集团的全面布局 阿里巴巴的五大子公司：阿里巴巴、掏宝、支付宝、中国雅虎、阿里软件，已经完成了从B2B、B 2C、搜索到支付、中小企业管理等电子商务领域的全方位布局，并在从商品生产到面对消费者销售整个商品流通环节的电子商务进程中占据了绝对优势（至少是在目前的中国市场），这是其他电子商务网站无可比拟的优势。目前，阿里巴巴集团通过掌握商家资料(阿里巴巴和淘宝)、付款机制(支付宝)、实时通讯(淘宝旺旺)、内容(雅虎中国)和广告(阿里妈妈)，横跨商业、媒体和广告，等于美国互联网公司Ariba+eBay+PayPal+MSN+雅虎的综合体，如此宏伟的布局为全世界首见。 5、阿里巴巴服务做得好 (1)、在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户。 (2)、阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务。
SWOT分析法及企业战略规划案例分析
SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO 战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：