公路工程建设成本管理(DOC)

公路工程建设的成本管理

摘要：本文从项目经理部的总体管理、建筑施工材料管理、项目运行的经济管理五个关键点、建立工程成本信息管理系统共四

个方面，结合生产工作实际，阐述了高速公路机械施工企业

在产前、产中和产后进行成本管理的一些经验和注意事项，

在理论上具有一定的代表性，在实际运做上具有较强的可操

作性。

前言：在国家《建筑法》和《招标投标法》全面实施的今天，高速公路的承发包程序日渐规范。目前，全国具有高速公路一级

施工总承包、专业承包的资质企业共计3000余家，僧多粥少，

竞争十分激烈，使工程造价中的“水分”几乎被挤干。作为

我们依赖机械化施工的建筑企业来说，要想获得理想的工程

利润，不在建设成本的管理上很下工夫已经非常困难。面对

这种全国高等级公路建设市场竞争激烈、利润微薄的严峻形

势，哪个企业首先提高了对加强建设成本的管理力度，采取

了相应的措施强化管理，哪个企业就可以争得主动。为此，

笔者想根据长期从事高速公路施工建设过程中，通过实践总

结、调查掌握的一些情况，结合本企业工作实际，以粗浅的

见解，谈谈有关加强公路建设成本管理的看法。

正文：要抓好公路建设的成本管理，我认为应着重抓好四个主要方面：一是以项目经理负责制为轴心，使项目管理工作按照事先制订的施工组织设计来规范运做，努力避免在质量和工期方面的缺陷和拖

延，减少投入，提高信誉；二是注重加强施工建筑材料的管理，彻底杜绝跑、冒、滴、漏现象发生，降低工程成本；三是从项目运行的经济管理方面要控制适当，努力把握好五个降低成本关键点。四是建立工程成本管理信息系统，利用信息软件系统指导生产，节约挖潜，节支降耗。

一、实行项目经理责任制，对工程进行有效的计划、组织、协调和控制，在“算、采、收、发、代、保、撤、结”八个方面加强成本管理

项目管理是以项目经理责任制为基础，按照项目的内在规律和特点，对项目实施有效的计划、组织、协调和控制的系统管理。其中：算：在工程开工前以及分部、分项工程施工实施前，应该做到预算在先，使之能够实现的毛利润大体做到心中有数。

采：采购各种原材料，包括水泥、钢筋、砂石、土工布、隔栅等，以及机械设备配件、工具等，应该把材质和差价放在首位，力争做到优质低价。

收：高速公路施工现场使用的原材料数量较大。特别是路面基层、面层和桥梁施工建设，牵扯钢筋、水泥、砂石三大材。在现场收料时，应严格验质、量方，堵住差错漏洞，进行分类管理，并标注产地、规格、型号、检验状态，防止出现使用不合格品和错用材料发生的质量问题。

发：根据分步、分项工程施工情况进行限额领料，对特殊材料和价格昂贵机械配件应该建好帐簿，并严格领用手续，做到专项专用。

代：在保证工程质量的前提下，应科学合理地搞好材料代用，特别是机械配件，应注重修旧利废工作，尽可能地节省资源，降低成本。

保：要确保工程质量，实行全过程的四级质量监控体系，用国际标准化组织ISO9001：2000质量体系标准要求指导生产，注重做好半成品保护，防止雨季或冬季施工对半成品路基、路面的损害而产生的返工，导致工程成本的增加。

撤：工程项目完工后，对租赁设备、周转材料等设备、物资，应撤点迅速，干净利落，不能拖泥带水，从而导致非生产性成本的增加。

结：工程竣工后，应该积极做好内业资料的整编工作，及时整理各类签证，迅速结算，利落帐目。

为此，在确定了项目经理在项目管理全过程中的中心地位后，依照上述八个方面，要对工程施工建设进行全方位、全过程的监督、管理，降低工程成本，应该依此制定项目内部承包责任制，充分调动各方面的主观能动性。

一要按照项目的内在要求，授予项目经理“五项权利”

企业内部项目承包合同是履行经济责任制的具体形式，按照项目的内在要求和内部合同规定，应该授予项目经理“五项权利”：一是项目经理组阁权。本着“双向选择、上下协调”的原则，由项目经理聘用管理人员，组织项目管理机构。二是优化组合用工权。按照“先内后外、择优录用”的原则，由项目经理选择作业层的施工人员，并有权决定其处分和辞退。三是施工生产指挥权。项目的生产计划、施工方案、技术措施由项目经理全权组织实施、修订和完善。四是材料

设备选择权。除由业主明确规定的材料外，对材料的供应、设备的租赁，由项目经理进行“比质、比价、比服务”，择优作出决策和临机处置。五是经济利益分配权。根据按劳分配的原则和企业的有关规定，由项目经理制定并经民主讨论决定分配办法并有权决定其奖励和处罚。

二要按照项目的规模特点，组织精干高效的项目经理部

高速公路工程施工规模大，技术要求高。根据项目的这些特点，在建立项目经理部时应该采取三条原则：一是坚持目标性原则。按实现项目目标需要设事，因事设岗、以岗定责、以责授权。把工程项目的总目标分解成若干子目标，实行目标岗位责任制，并绘制岗位分工一览表。二是坚持有序性原则。各个岗位，各项管理工作必须达到有序化、标准化。项目经理部由项目经理、项目副经理、项目总工、工程科、机料科、实验室、财务科、综合办公室组成。三是坚持动态性原则。项目管理人员按照“快节奏、高效率、一职多能”的要求，根据项目管理的需要保持动态平衡，现场做到“时时有人管、事事有人抓”，不留空白点。

三要按照项目的管理目标，突出工期、质量、安全生产控制（1）加强计划工期控制。把建设项目的合同工期，扣除提前工期作为项目的施工工期，分阶段、分工序、分部位排出工程量，编制形象进度实施计划。为了确保管理目标实现，在实际工作中不拘泥于单纯的计算和行政方法，而是辅之以经济手段，利用技术措施，保证施工进度计划的实现。

（2）加强施工质量控制。质量是效益的基础。落实质量管理责任制，必须采取以下措施：一是建立ISO9001质量保证体系，着重加强施工现场的过程控制。二是健全质量监控机制。把实施和监督分开，对隐蔽工程实行驻地监理旁站，质检人员监督、检查分部、分项工程质量，行使质量否决权，保证工程质量。三是搞好质量中间控制。在施工中严格把好质量关，在砼搅拌前，对砂石及水泥配合比严格计算，并做好实验路段，这样不仅可以有效控制材料消耗，而且可以保证施工产品的内在质量。四是坚持“QC”小组活动，广泛运用统计技术。对每个分部分项工程都要坚持自检、互检和专检，实现工序、分部、分项工程一次成优，尽最大限度地降低工程成本。

（3）加强安全生产控制。安全生产是实现效益的保障，没有安全就没有效益。为此，应该建立健全以项目经理为首的安全生产责任制，实行专职安全员管理制度，加强对职工安全生产意识、操作规程、安全技术交底的培训和落实。对施工现场认真贯彻“安全第一，预防为主”的安全方针，使现场安全管理进一步规范化、标准化，促进安全生产，杜绝伤亡事故及机械设备损毁事故的发生。

四要实行项目成本核算制，坚持过程控制，确保实现项目管理的效益目标

实行内部承包责任制实质上是企业内部项目成本核算的具体形式。公路工程实行以施工工期、工程质量、文明施工、安全生产、成本管理等指标为考核主要内容的项目管理方式，即以项目成本为中心的经济核算制。

1、明确以项目成本为中心的管理目标

项目经理部是工程项目的管理主体和责任主体，承包的管理目标有：（1）按建筑工程承包合同和内部经济承包合同规定的总工期，倒排施工工期，分段进行考核，确保总目标实现。（2）工程质量在交工验收时必须达到优良等级。（3）安全生产杜绝因工死亡事故及重大机械伤害事故的发生。（4）其它管理目标。

2、根据工程预算定额核定三项效益目标

经济效益是由三组费用组成：（1）税金、上缴规费、劳保基金、计划利润、施工管理费等按计划上缴；（2）直接费、其它间接费、临设费等包干使用，不得突破；（3）项目工程成本及实现利润以承包基数为准，利润每增加一个百分点，按一定比例进行分成。

3、形成风险、责任、约束机制，采取三项措施

一是项目管理实行风险抵押，对项目管理造成经济损失的要扣减工资或履约保证金，对当月考核达到规定分数者，实行奖励，提高积极性。二是项目经理部与企业外部签定的经济合同，实行项目终身负责制。三是企业的监事、财务部门对过程完工后应进行严格审计，杜绝虚报冒领现象，加强资金控制。

五要实行项目管理标准化，推进施工现场综合管理水平步步提高，使项目的目标成本管理达到最优化

在实行标准化管理中，应该紧紧抓住四个关键：

（一）抓好施工现场的场容场貌管理

按施工现场规范化要求，制作标准化的“三牌两图一栏”，即工

程概况牌、安全警示牌、文明施工牌；施工总平面图、施工形象进度图；宣传栏。图牌规格型号要求尽量统一，醒目美观，做到建筑施工景观化，有利于树立企业良好对外形象，协调好与当地各方面关系。（二）抓好施工现场及住所规划管理

按照“程序化、规格化、标准化、定置化”的要求，做到施工现场物料码放整齐，机具停放合理，安全设施齐全，临建住所美观，水电设施配套，确保施工现场的安全文明生产和职工休息的舒心。（三）抓好施工现场的文明作业管理

从施工作业层抓起，对石方爆破、砂石、水泥、白灰、混凝土搅拌等污染环境的作业，必须制定“落手清”标准，即每一工日，每一工序，每一部位，在完成其任务时都要按标准进行清理，做到“工完、场净、料清”，达到既节约原材料又提高了文明作业水平的目的，这对于降低工程施工成本有着不可低估的作用。

（四）抓好施工现场的工程技术管理

通过建立运行ISO9001质量管理体系，可以建立、健全了各种施工技术档案资料，从合同评审、导线复测、施工组织设计、安全技术交底、施工图纸会审、分部分项过程控制、实验验收记录、不合格品纠正和预防、工程回访等过程资料，分类连续编号归档，加强各项业务技术管理基础工作，为提高施工项目管理水平，节约成本开支提供了科学依据和备查资料。

总之，实行项目经理负责制，开展内部承包责任制，强化项目管理，这是加强公路工程施工成本管理最有效、最直接的经营手段，它

不仅可以获得明显的综合经济效益和社会效益，而且可以培育良好的企业精神，培养优秀的项目管理人才和作业队伍，使企业保持旺盛的市场竞争力，树立良好的品牌形象，获得最大的经济效益。

二、注重加强施工建筑材料及设备配件的管理，彻底杜绝跑、冒、滴、漏现象发生，降低工程成本

公路工程施工的建筑材料和机械设备配件管理是成本管理的重中之重。这是因为工程建设的重头资金在材料，一项工程，总造价的70%是材料费，对此项工作管理的好与坏，将直接在工程施工成本的高与低上体现出来。

1、加强材料的管理不仅是成本管理的需要，也是企业对人才负责的需要

前几年人们为建筑业总结了一句实不是危言耸听的话：“一个建筑工程项目立起来，一部分干部倒下去”。在“两法”颁布之前，由于建筑工程的承发包手续不规范，这种现象实不鲜见。客观地看，部分干部倒下去的原因，除了他们自身修养不够，管理不规范，出现了漏洞，为他们犯错误提供了适宜的“土壤”，也是不可忽视的原因之一。现在，高速公路的建设费用，中标的标段基本上都在1亿元左右，光建筑材料费一项，将达到7000万元左右，面对这笔庞大的资金，作为建筑施工材料，大到钢筋水泥砖砂石，小到一个轮胎，一升柴油，一个空气滤清器，有数不胜数的漏洞可钻，不要说管理不善，就是稍一松动，就会造成很大的跑冒滴漏。

从企业的经营角度看，不加强建筑材料管理，企业就丧失了生命

力。工程通过招标投标发包之后，施工企业的法定利润基本不多了，有些工程几乎为零。施工企业的营业利润在哪里？我们一线的施工经营者有个形象的比喻：“我们建筑企业的利润，比在针尖上削铁还要艰难”。目前，应该说大部分的公路施工企业已经对建筑施工材料管理水平的重要意义有了一定的认识，看到了在建筑施工的诸多项目管理中，材料管理对施工成本管理的重要地位，看清了放松材料管理就等于丢掉了经济收入，企业就很难生存下去。在高等级公路施工建设中，节约和浪费一个工日，不过就是二、三十元的事，但石方的量方、砂石的价格、设备配件及油料的质量，稍一损失就要付出几十倍甚至几百倍的代价。所以，施工企业的经营者，一定要对建筑施工的材料乃至职工的生活必需品的采购及监督管理进行重新定位，要把主要精力投入到抓建筑材料和机械设备租赁的管理上来，尽最大努力堵塞漏洞，节约资金，预防犯罪，从源头上杜绝施工成本的居高不下。

2、建筑材料及油料流失现象会直接导致施工成本的增加，必须靠透明、监督、约束机制来进行微观调控

公路建筑材料管理上的最大漏洞存在于材料供应人员与供货商的沆瀣一气。少数材料供应人员借到厂家考察进货之机，大肆挥霍钱财，吃喝玩乐，甚至要求提供旅游或特殊服务，一天的耗费就达数千元。只要有成交的可能，返回的礼品与成交额成正比增加。大量挥霍掉的钱财并非出自厂家，在实际操作上，考察的高额消费施工企业是要加倍奉还的，都是要用材料费去填补的。

再有一种现象是拿回扣。由于目前市场经济比较成熟，各地的机

械设备配件及油料很多都是个体经营。有的材料采购人员为一己之私，采取低价采购，高价入帐，或者以次充好，在厂商处领取高额回扣，坑害施工企业，肥了个人腰包。

另外一种现象是个别材料管理人员在租赁车队的油料上打主意。采取多加少记或者少记多加的方式从个体司机或以转卖的方式来捞取好处，肥了个人，害了集体。

有的施工企业，在主体工程就要结束的时候，发现材料的使用与依据施工图纸精心做出的预算，有很大的缺口，比如：在高等级公路路面施工过程中，砂石使用数量与设计理论计算数量相差较大。分析一下这种现象无非是有以下原因造成的：一是由于管理出了问题。有的材料员收料单子开出去了，材料却没有进场，甚至有的材料员干脆将砂石、土票、水泥等收料单直接卖给供货商，从中渔利；二是有的材料到场的数量与收料单位不相符，比如：有的运输司机故意将片石在车厢内砌出空洞，增加方量。有的收料员内外勾结，采取虚报数量的方法谋取私利；三是由于出入库手续混乱，每天工作结束后，工程科的计量员与收料员开出的单子不核对，使个别收料员钻了空子，将整车整车的泥土或其它建筑材料倒出去，流入其它私人工地，或卸到私人库房里，时间一久，查证起来也比较困难；另外也有的材料员签订高等级的材料，收进低等级的货物，从差价中捞取好处。他们这些见不得人的勾当，貌似做得严密，实际只要稍加注意是不难被识破的。

工地的保卫工作搞不好也会出现一些漏洞。个别保卫人员责任心差，老想做老好人，见了私拿材料或私自挪用材料的人视而不见，或

者只是轻描淡写的说说了事。这种渠道流失材料虽不比以上所说的数额大，但是，如果管不好，人人都想顺手捞一把，牛毛再多也有被拔光的时候。

施工中的浪费也是不可忽视的。现在，公路施工企业为了加强成本管理，大都制订了“工完、料净、场地清”的管理机制。多用一袋水泥、遭踏一截钢筋、浪费一米土工布，看起来都是不起眼的事，但是，在漫长的施工工期里，每时每刻都在发生，如果管理跟不上去，浪费的材料也不是一个小的数目，天长日久对工程成本的增加也不可小视。

3、加强施工建筑原材料和机配件及油料管理，必须采取公开招标及建立监督、约束机制，才能有效降低工程成本。

进一步加强建筑原材料和机配件及油料管理的首要问题是提高项目经理的思想认识，让他们能把强化施工中所用的各种材料，主动地自觉地放到项目成本管理的重要位置来抓。当然，作为项目部的主要领导，不能怀疑一切，但是，绝不可以没有洞察能力，作为领导发现不正常的现象，就要善于动脑筋分析原因，多做些调查研究，一定要把问题消灭在萌芽状态之中。

第二是对于用量较多的建筑施工材料，如：水泥、钢筋、砂石等，只要不是业主指定的施工材料，一定要采取公开招标，让厂商根据自己的实际情况，在投标中自觉地把水分挤出去，然后项目部根据各自报价自主选择质量好、信誉高、价格低、运距短的厂商供货。一般用量的施工材料有条件的施工单位最好也采取邀请招标，这样透明度

高，可以杜绝私下交易的弊端。

第三是要切实建立起材料采购、保管、财务、监察、审计等职能部门相互之间的制约监督机制。目前，不少企业采取询价制度，要求货比三家，优质低价。这样，对于所有材料都采取多家询问价格，根据各厂商的材料质量和报出的价格，由项目经理、供应、财务等有关人员集体确定供货单位，是一种堵塞漏洞、降低采购成本的有效办法。同时，在材料的管理、出入库、付款手续等方面建立起严格的相互制约手续，并对材料使用量与该工程的经济效益、奖金挂起勾来，就可以大大增强施工人员的积极性和能动性，把材料的管理变成每个人都关心的事情。

第四是应该大力推行单车核算制度。在高等级公路建设过程中，机械设备的油料消耗和机配件消耗也不庸忽视。实施单车核算制度的好处是：操作手每天可以明了自己工作量完成情况，知道自己车辆油料耗用情况，项目部机务管理人员可以据此考核出司机的操作水平和机械设备故障，有利于降低生产成本。

第五是任何时候都不能放弃对干部职工的思想教育。通过强有力的思想工作，教育干部职工树立以厂为家的思想，是最长久最可靠的管理措施。作为项目部的主要负责人，既要重视正面典型优秀事迹的弘扬，也不能放弃对反面典型严肃处理的震慑作用，时常敲敲警钟是十分必要的。

三、从项目运行的经济管理方面要控制适当，注重过程控制，努力把握好五个降低成本关键点

从高速公路施工建设总体程序看，大体可分为：产前、产中和产后。工程成本的管理，贯穿了施工的全过程。从进场前的外围协调，水准点、导线复测，施工组织设计到机械设备投入，操作、管理人员配备等，必须准备合理、充分，布置安排得当，为日后顺利施工打下坚实的基础。在产中过程中，一是应搞好施工单位与业主、监理的工作关系，特别是与现场监理达成一致，得到监理的支持与认可后，组织职工按计划大干、快干；二是各部门之间应保持协调，工程科应按规定时间提供出准确的工程数量，财务科随时与计划成本对照，严格控制每一项成本指标不超计划；三是关键岗位用人应该合理，堵塞漏洞；四是搞好单车成本核算工作，以求有效降低工程消耗；五是遇到问题应积极解决，以诚相待，以理服人，有效避免与施工当地群众的矛盾激化，保证工程施工的顺利进行。在产后控制中，一是必须狠抓外业，及时交验成品；二是抓外观，树立文明形象；三是抓设备退场，降低成本消耗；四是选择最佳撤场时机，降低运输费用。要抓紧抓好以上几个方面，还应在具体的施工过程中注重把握好五个关键点。

一是措施方案关。在工程合同签订后，项目部制订施工组织方案时，应根据工程图纸设计需要周密考虑，详尽制订施工工艺操作技术措施，注重特殊季节（如：雨季、冬季）施工方案；注重特殊过程（如：焊接、吊装）及隐蔽工程的施工工艺。施工过程中对特殊措施项目应做到原始记录、原始图纸及工艺操作照片、录像带保存齐全，以便在设计变更等方面进行追溯，保护施工单位的合法权益不受损害。

二是经济核算关。项目部应根据当月生产计划和预算收入计划，编制实际可行的成本计划，并按此计划进行严格的控制和考核，

对超出成本计划的事项应及时分析原因，制订纠正和预防措施，确保施工成本不超计划，并控制在合理的水平线之内。

三是材料成本关。对材料的控制前面已经做了阐述，在此不再赘述。材料的成本控制在采购中要做到“三掌握”、“三对比”。即：掌握市场材料价格，掌握货源情况，掌握厂家信用和售后服务情况；对比材质、对比价格、对比运距。在材料使用中做到“三有据”、“一盘存”。即：发料要有分部、分项施工任务单，超额用料要有追补用料单，任务单完成后要有工区主任及技术、材料保管人员签署的结验单。月底财务及材料保管部门应对该月余料进行盘存清点核算。

四是变更签证关。在工程变更时要做到“四及时”、“一调整”。即：因设计变更或使用功能需要提出变更的事项要及时签证，口头电话提出变更要及时跟踪形成文字材料，变更图要及时签证，防止在工程结束后，工程量得不到有效确认。在工程设计图纸或工程量进行变更后，工程技术部门与财务部门要进行及时的沟通，将变更后的预算进行适时的调整。

五是工程结算关。对工程结算要澄清“五个底数，开好一个会议”。即：澄清日常积累的变更底数、各种材料票据底数、外包工程结算底数、各种供应物资底数、各种尚未支付欠款底数；并在此基础上开好结算交图会议，不留后患。

四、建立工程成本管理信息系统，利用信息软件系统指导生产，节约挖潜，降低工程成本

公路工程建设的成本管理是建立在工程造价合理确定的基础之上的。特别是随着科学技术的不断进步，新材料、新工艺、新方案的不断出现，都要求工程施工技术人员及时掌握相关知识，随时补充、

更新自己的专业理论体系，不断地采用新技术、新方法用于施工建设，缩短工期，降低成本。

1、要采用公路工程项目成本管理软件信息系统，对建设项目进行投资估算和财务评价。在材料使用、人工费用、融资方案、承包方式和设备选型及搭配等多方面进行微机控制。

2、建立以成本概算为基础的工程造价信息系统。对建设项目在工程投标前进行可行性研究，对施工组织设计进行经济技术论证分析和优化，确定并不断修正本单位的施工方案及成本概算指标。

3、建立以投标报价为基础的工程造价信息系统，根据本企业的施工水平和工程特点，制订投标方案、编制投标文件、确定投标策略，减少前期资金投入。

4、建立以施工经营管理为基础的工程造价信息系统，对施工组织设计和施工方案进行比选，进行工程承包、成本计划、成本核算、对新工艺、新方法进行实际测算，从而有效控制成本、提高功效，增强企业的竞争力，创造经济效益和社会效益的双赢局面。

结束语：公路工程建设的成本管理对于各施工企业来说都有自己的具体情况，家家都有一本难念的经，可家家都有自己的经营理念和管理方法。本文所阐述的一些观点，是本人在长期的公路施工过程中，结合本单位生产工作实际，总结出来的点滴体会，有许多不正之处，敬请斧正。