麦肯锡方法(干货版)

麦肯锡方法（干货版）

麦肯锡方法

麦肯锡被誉为“诞生巨人的温床”。对管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。管理大师——汤姆·彼得斯、大前研一和卡岑巴赫，在这里形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察力；商界巨子——IBM的郭士纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运用于世界级的公司。

其实，麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。作者以在麦肯锡工作的经验及访谈大量麦肯锡顾问为基础，总结出一系列麦肯锡人始终坚守的管理方法，可以在任何组织中运用，也能帮助任何水平的人像麦肯锡顾问一样思考，解决从生活到工作、从简单到棘手的各种问题。即教会你：用简单方法解决复杂之事！

一、麦肯锡思考问题的方法

麦肯锡的全部工作就是为了解决企业问题。本部分将揭示麦肯锡利用“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决方案的方法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效用，同时

提供一些在解决问题时可选择的有用规则，比如著名的80／20规则、电梯测验等等。

1．建立解决方案

（1）以事实为基础

从进入项目的第一天，项目组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进行梳理，收集足够多的事实，以便对问题进行说明。

事实对于思考问题非常重要，一方面，事实规避了直觉判断带来的风险。尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作人相比，还是有所不足，因此麦肯锡必须先看事实。另一方面，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。麦肯锡顾问一般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产生信任，但如果有足够分量的事实支撑就不一样。

尽管事实具有很大的威力，但很多人却害怕面对事实，而躲避事实是一剂失败的药方。因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。

（2）严格的结构化

在思考问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，还必须完整。MECE原则（相互独立、完全穷尽）将以最高的条理化和最大的完善度来帮助你理清思路。

·相互独立：将问题分解成不同的内容，其中同一层的内容都是独立而没有重叠的。最顶层一级内容在2～5个，最佳是3个。如果觉得还有其他重要的内容，可以归纳入“其他事项”。但最好是把“其他事项”放在下一层内容，以突出最顶层内容的重要性。

·完全穷尽：确保已考虑到所有内容，没有遗漏，保持完整。（3）以假设为导向

分为三个部分：

·定义最初的假设：在收集事实之前想出来的解决方案，有待证明或驳斥，并非答案。

·创造最初的假设：结合事实，用结构化思维将问题分解成关键驱动因素开始，层层分析，最后形成解决问题的地图。麦肯锡用“问题树”来表示。

麦肯锡方法

·检验最初的假设：根据客户的情况考虑，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的？

2．制定解决问题的步骤

（1）确定要真正解决的问题：“问题不会永远是问题”

在制定解决问题方案前，先确定你要解决的是正确的问题。比如客户邀请你去评估分支机构的扩展机会，但经过调研分析后发现，这个分支机构需要的不是扩展而是关闭或卖掉。

确认问题是不是真正的问题，需深入挖掘，收集事实。可以通过观察、访谈等实现。

当发现掩盖在问题下更需要解决的本质问题时，及时告知客户或老板，让他们决定你需要真正解决的问题。可能客户需要的还是解决原来的问题，但你已尽到自己的责任。

（2）选择解决问题的初始方法：“不要去重新发明轮子”

麦肯锡在经验基础上总结并制定了很多解决问题的方法、框架，并单独命名，比如增值分析、商业流程重造等。在解决问题的开始阶段，咨询顾问不用重新去发明解决问题的方法，只要在现有的方法中选择合适的方法即可，将原始资料归纳进这些方法框架中，很快就能得出问题的本质，并开始制定解决办法的步骤。

（3）以事实为基础验证最初的假设

随着个人发现和解决问题的经验越来越多，咨询顾问很容易或很快就能凭借这种经验和直觉对问题进行判断。对麦肯锡来说，尽管商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。即使你最初的假设可能是正确的，也要用足够的事实去验证。每一个客户都是独一无二的，不存在一刀切的解决办法。

（4）不要让事实去适应你的解决办法

要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。要避免这样一种诱惑：把你的最初假设视作答案，把解决问题的过程看作证明最初假设的练习。

某个项目经理在一个保险公司的项目中，使团队和客户都相信恢复客户盈利能力的关键是消除“遗漏”，于是派顾问去收集过去三年火险索赔的遗漏率，但收集的结果是没有遗漏。这时，项目经理并没有很认真地检验自己的假设，而是要求继续查找汽车保险、海事保险、商业保险等遗漏率，但最终结果都是没有。于是，这位项目经理很沮丧，他问顾问：“你难道还没找出足够的遗漏吗？”

即使最初的假设很出色、很深刻，也要做好它是错误的准备。如果在验证事实的过程中，证明最初的假设有偏差或者不对，那就需要重新回到事实中去，对最初的假设进行调整、修正，不能钻牛角尖，生搬硬套地把它们往你的框架里面塞。

对麦肯锡来说，避免这个陷阱的方法是，间或从对事实进行的连续不断的收集和分析中停下来，总结过去一个阶段的收获，检验新信息与最初假设的匹配程度，并对最初的假设进行及时调整。

（5）确保你的解决办法适合你的客户

即便是论证后的绝佳解决办法，只要客户无法实施，那也是无效的。因此，要时刻用以下因素来裁剪你的解决办法：客户的优势、劣势、能力是什么？什么是客户能做到的？什么是客户不能做到的？

麦肯锡顾问都是具有一流学术研究的人，他们在分析问题和构建解决方案方面有严格的方法。但通常，当学术遭遇商业现实时，商业现实会获得胜利。因为商业中充斥着各种局限的人，这些人能做的受到企业资源、个人能力的限制。因此，麦肯锡顾问在制定解决方案后的第一件事情就是寻根究底，让解决方案在企业局限性范围内与企业适应。

（6）有时候你必须让解决方案来找你

有时候，面对的问题太模糊、项目范围太大或是一个新的领域，麦肯锡解决问题的规则或你过去的经验，都不可能帮助你建立最初的假设。这时怎么办？

最初的假设可以组织和深化思考，但最初的假设并非是成功地解决问题的先决条件。你需要做的是把事实收集起来进行分析，把足够的事实与某些创造性的思维结合起来，自然就能得到解决办法。

（7）面对难以解决的问题时，找到解决措施

在解决问题的道路上往往困难重重，有很多障碍。比如资料提交不及时，得不到有用的资料，需要访谈的人拒绝沟通等，而其中最重要的障碍是政治斗争、派系斗争。有时候，管理变革就意味着改变管理人

员。比如对一个企业的组织架构作出某种改变时，实际上就是改变了一些人的生活。他们的合作与否，将影响工作的成功与否。当面对难以解决的问题时，可以采取以下的措施：

·重新定义问题。当发现与A问题角力会浪费大量精力与资源，而且又不会有什么结果时，应及早地提出问题非A，而是B。一开始就进行这种问题的转换，将使你表现出出色的商业判断力，而不是成为问题的逃避者。

·锲而不舍地实施你的解决方案。当你绝佳的解决方案在企业现有状态下难以实施时，拉长你的时间界限，待相关人员离开企业后，再锲而不舍地将办法实施到最优的状态。

·解决政治问题。政治的本质是人们按照自己的利益行事。当政治上的对立派出现，意味着解决方案对企业中的某些人有负面影响。但不管是接受派还是对立派，他们大多数都是理智的人，对激励会作出反应。这时，你需要考虑驱动政治的不同激励因素和组织因素，建立一种对变革的一致意见来解决政治问题。

3．80／20和其他一些重要规则

（1）80／20规则

80％的销售额来自20％的销售队伍。

秘书20％的工作占用她80％的时间。

20％的人口控制了80％的财富。

……

你到处都会看到这一规律。80／20规则是商界一大真理，麦肯锡通常将其作为解决问题的切入点、启动点。

80／20是基于数据分析的。将你需要解决的问题的相关数据整理出来，制成表格或数据库，然后按照各种方法进行归类，并生成各种图形或柱状图。这时候，这些图形很可能会突出地反映出你过去没有注意的问题，从而帮助你找到解决问题的答案。

（2）不要想把整个海洋煮沸

麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设或一项分析，但事实够用就行，不要试图分析所有的事情。否则，将浪费个人最宝贵的时间和精力却收效甚微。要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。

（3）发现关键驱动因素

聚焦关键驱动因素，把精力放在最重要的事情上，可以节省时间和精力，避免陷入“把整个海洋煮沸”的困境。

（4）电梯测验

如果你对你的解决方案足够了解，那么30秒内你就能清晰准确地向客户解释清楚（乘电梯的30秒时间和客户沟通），这就是电梯测验，是麦肯锡检验其向客户陈述咨询报告的方法之一。这也是很多企业确认其管理人员工作时间得以有效利用的绝佳方法，比如保洁公司的一页纸备忘。

怎么做到这一点？从要解决的问题着手，聚焦最重要的3个建议。其他支持性、解释性资料有时间再去沟通。

当然，如果做不到这一点，那就需要将正在做的工作理解清楚后再去陈述。

（5）先摘好摘的果子

这是讲如何在长期的关系中维持与客户之间的和谐关系，如何使客户满意的问题。

解决问题常常是一个长期的过程，客户，可能是购买你产品的人，可能是你服务的对象，也可能是你的老板，虽然他们可以非常耐心地等待你的结果，但也不要将所有的信息捂到最后去揭示，以为可以给客户一次深刻的震撼。

抓住一切可能的机会，将解决问题过程中的一些重要发现、关键结论、阶段性成果等小胜利，实时地呈现给你的客户，让客户知道你的见识和认真，有助于改变客户的消极态度，取得客户的信任和支持，也能降低团队的工作压力，鼓舞士气。

（6）每天制定一个图表

每天结束时，静下心来将今天学到的新东西进行一个总结：今天我学到的3件最重要的事情是什么？将此记录在一个表格中并做好保存很有必要。在进入制定解决办法的环节，可以回头翻一翻，不但可以深化自己的思维，还可能找到组成解决方案的重要内容。

（7）一个垒一个垒地打

“别把球打出场。打一个垒就行了。把自己的事做好——别试图干整个团队的工作”。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。

有三个理由说明这点是对的：

·你不可能总是把一切都干完。

·如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。

·一旦你没满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。（8）要关注大画面

每天需要分析的具体问题很多，很容易丧失目标，从而与要解决的问题相去甚远。因此，需要不定时地从手头的工作中抬起头来，关注大画面——组成你的工作假设的一系列事情，问自己几个基本的问题：

·你正在做的事情对解决问题究竟如何？

·它是如何推进你的思路的？

·这是不是你现在正在进行的最重要的事情？

·如果它没有多大帮助，你为什么还要做呢？

检查问题的答案与大画面是否吻合，是否有偏离。然后重新找出你工作的优先顺序，更有意义地去工作。

（9）只管说“我不知道”

从上班的第一天起，麦肯锡就给员工灌输职业道德的概念，其中一个重要的方面就是诚实——对自己的客户、自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。不要想蒙混过关或信口开河。承认无知比欺瞒的代价小。

（10）不要接受“我没有什么概念”

当你问别人一个问题的时候，往往会得到“我没有什么概念”、“我没有什么想法”的回答。这个时候，不要轻易放弃，你只需要转化一下提问的方式或者换个角度去问，刨根问底，通常会有意想不到的收获。对自己也一样，对过去不知道的事，多一些思考和探索，就会有新的发现。

二、麦肯锡解决问题的方法

本部分将揭示麦肯锡着手解决问题的日常模式。从推介麦肯锡开始，到组建团队进行研究、走访和头脑风暴，从时间顺序上让你感觉自己也参与了一个典型的麦肯锡项目。

1．推销研究

（1）如何在没有推销的情况下销售

麦肯锡从不推销，但却保持了源源不断的生意。这是什么原因？

麦肯锡的创始人在二战前均身处“清高”的法律和会计公司，他们认为打广告或推销招揽生意会有失身份。后来时代变了，但不推销的法则一直在麦肯锡坚持下来。尽管麦肯锡不推销，但麦肯锡的市场营销让恰当的人知道麦肯锡的存在，并在企业有问题时，首先会想到致电麦肯锡。麦肯锡的市场营销方式有以下几种：

·源源不断地发表具有影响力的专业著作与文章，比如《追求卓越》。·出版自己的专业杂志《麦肯锡季刊》，并免费寄送给客户以及过去

的员工（他们大多在潜在客户中担任高级职位）。

·鼓励合伙人参加慈善团体、博物馆或文化组织理事这类“业余活动”，与这些组织中的理事（他们通常也是目前或潜在客户的高管）维持一个非正式接触的庞大关系网。

·在行业大会上发表专业演讲。

·与过去的客户偶尔聚会。

·与竞争对手见面，让今天的竞争对手成为明天的客户。

（2）小心自己的承诺：构造项目

在一开始就恰当地构造好项目不一定能保证成功，但至少可以保证有一个正确的开始。

客户总是希望在最短的时间内得到最优的结果。面对这种压力，麦肯锡的DCS（客户服务主管）或项目经理不会心急火燎地、盲目地接受任务，因为贪多嚼不烂。他们会在客户的愿望及预算与团队成员的精力极限中去平衡，界定好要解决的问题、能实现的最终成果，与老板共识好完成目标所需要的资源，构建起4～6人的顾问团队，并测算

好在3～6个月内完成项目。这样，在让团队精力发挥到极限的同时，又让客户觉得自己昂贵的花费物有所值，且超出自己的期望，取得客户的认同。

同时，在项目过程中，麦肯锡总会发现新的问题，而这些问题必须在其他的时间、新的项目中得到解决，这也是麦肯锡生意总是源源不断的原因之一。

2．组成团队

麦肯锡从内部决策到一线客户的项目工作都是以团队的方式完成。团队成员从2人到5至6人不等，有时还会有几个项目组同时在同一个客户现场工作。麦肯锡依赖项目组，是因为麦肯锡相信团队的能力远远大于个人能力，更多的人不仅让工作更轻松，而且会产生高标准的工作结果。任何公司都可以采用团队的方式来解决复杂的问题，麦肯锡已形成一整套组织和保持高水准团队的策略和方法。

（1）获取综合的正确性

麦肯锡组建团队很慎重，项目经理们通常会学习选择团队的艺术，从而帮助其组建最佳的团队。麦肯锡人赞同两种团队选择理论并择其一：

第一种，智力意味着一切——不管他们的经验和习惯，尽量选择最聪明的人组成团队。

第二种，因为麦肯锡顾问基本都很聪明，因此重要的是要选择有特殊经验和技能的人。

当然，这两种理论不一定都对或都错。在麦肯锡，团队选择还有两点经验非常重要：

·根据具体的问题和客户来匹配团队的成员。

·尽管麦肯锡人力资源库展示了每位顾问的经历，以及各项能力的排序，但在选择团队时却不能轻信这些排序，最好的方式是与目标成员进行面谈沟通，有进一步了解后再做决定。

（2）有一点团队联系活动就可以走更长的路

团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。

对麦肯锡人来说，在项目进行中，团队活动是少不了的。团队负责人

的问题是怎么安排或安排多少正式的团队联系才够。就麦肯锡的经验，有一点团队联系就可以走很长的路。麦肯锡团队每天在一起工作的时间在10～14个小时，包括周末，就是说已经有足够的联系时间了。

团队联系不是多吃几次饭或多看几场电影，更重要的是：尊重同事的时间，他们也有自己的生活；让同事的另一半也参与进来了解爱人的工作，促进理解；尊重同事的意见。麦肯锡最佳的团队联系时间就是中午团队聚餐。

（3）把握团队温度以保持士气

保持团队士气是一项自始至终的责任。保持团队士气的秘诀是什么？

·与团队成员保持沟通，了解其工作状态及需求，把握团队的温度。

·事先明确团队的工作目标，过程中尽量保持稳定的方向。需要有大的改变时，让团队成员参与改变的过程。

·让团队成员明白现在所做事情的价值。

·礼貌对待团队成员，尊重他们的个人时间和生活，不强人所难地

安排事情。

·关注并理解团队成员的生活并主动分享自己的生活，让他们和你成为“我们”。

·当遇到困难、日子不好过的时候，不屈不挠地坚持。

3．处理好等级结构

（1）让你的上司脸上有光

在任何公司中，和你在一起的时间最多，对你最重要的人就是上司。如果你让你的上司脸上有光，你的上司以后也会让你脸上有光。方法有两点：

首先，尽最大的能力做好工作，高质量的工作会让你的上司更轻松。

其次，你们之间随时保持信息的畅通，用结构清晰的方式向上司传递他想要知道的内容，保证你知道的他也一定知道。

（2）一项处理好等级层次的进取策略

有时候，你需要跨越层级或授权，清晰地向上级或上级的上级表明自己的观点、意见，声明自己的平等性。

4．做研究

麦肯锡解决问题的过程始终始于研究。麦肯锡顾问开始职业生涯的阶段，大部分的时间都在收集、过滤、分析资料的研究中，因此掌握并总结了很多启动研究的技巧。

（1）不要去重新发明轮子：有效利用前辈的经验

不管遇到什么样的问题或要干什么，首先可以从前辈成功或失败的经验中去学习，这可以节省你大量宝贵的时间和精力。善于利用前辈的经验也是一种技能。

在麦肯锡，有以下的方式可以获得前辈的经验：

·公司的电子数据库PD网（业务发展），保存着麦肯锡的内部研究成果与客户项目成果，供顾问查询和学习。

·公司的商业图书馆，保存着你关注的任何一本商业著作或杂志，并与Lexis／Nexis、互联网等主要的商业数据库建立了接口，可以为