储备干部培养计划3篇

（648字）

12名：6名男性，6名女性，只要学生干部和学生会成员或者班干部，经过基层1-2年的锻炼和培养，充实到销售管理一线，做主管和办事处主任管理职务。

性格分类：完美型m和力量型c,不要活泼型s和和平型p

身高以上，体重80公斤以下，专科以上，本科最好。

实习计划：

一、销售基层锻炼5个月

历城大润发2名：5个月的实习期，基层销售锻炼

历下大润发2名：5个月的实习期基层销售锻炼

家乐福2名：5个月的实习期基层销售锻炼

山水大润发2名：5个月的实习期基层销售锻炼

莱芜办事处1名：5个月的实习期（信誉楼）

章丘办事处1名：5个月的实习期（东方冷库）

泰安办事处2名：5个月的实习期（齐鲁银座、大润发）基层销售锻炼

二、系统化培训3-5天（赢在圣都：人力资源部负责）

专业考试前6名优先安排，实习主管职务。不合格者延长基层锻炼到1年。1年后还不能达标者，淘汰掉。

三、办事处付主任竞聘上岗（1年后），2-3年内高级办事处主任内部竞聘制，3-5年内副部长内部竞聘，5-7年部门经理内部竞聘，8-10年营销总监、副总监内部竞聘上岗，签订3-5年合同，一年后办理养老保险，办事处主任以上实行年薪制，享受带薪假期、年假和每年2节福利待遇，足够的系统化培训。

四、分配去向：

超市部主管：2人

加盟部主管：2人

驻外莱芜办事处主管1-2人（包装货）

驻外泰安办事处主管1-2人（包装货）

驻外济宁办事处1-2人（包装货）

聊城办事处1人（限男性，可以出发）

济南旗舰店主管1人

包装货主管4人（华联1人、银座1人、大润发等外资卖场1人、济南流通市场1人

储备干部培养计划二：“储备干部”人才培养计划（1750字）华南理工大学科技园培训中心坐落于华南理工大学校内，隶属于华南理工大学科技园，秉承“让中国人成为国际人，让中国企业成为国际企业”的理念，以教育培训、金融服务、科技成果转化为主要手段，目前已形成在华南地区最

具影响力的财务、金融和电子商务服务集团。

为了更好地发展我中心业务，同时也为社会培养综合素质过硬的优秀人才，本中心针对广东省重点高校在读及应届毕业生，制定“储备干部”人才培养计划，创造科培中心、高等院校及社会三方面共赢的和谐局面。

一、本中心主要业务介绍

华南理工大学科技园培训中心广泛与国内外各届交流与合作，开展多层次的业务，包括：

1、教育培训

目前本中心作为英国国际会计师（aia）、特许注册会计师（acca）、注册财务策划师协会华南五省管理中心、国际电子商务师联合会南方管理中心、英国财务会计师公会培训中心，为国内外培养了三千多名金融、财务及电子商务高级管理人才。在华南地区已成为教育培训业的知名品牌，曾荣获奖项包括：

XX年度最受读者欢迎主流培训机构管理类第一名

XX年度华南地区十大杰出教育品牌

2、金融服务

在培养了大量金融财务高级管理人才的基础上，我中心开拓了金融服务领域业务，主要包括融资投资、上市、并购、信贷、证券买卖、商业保险和金融信息咨询等多方面的服务。

3、科技成果转化

我中心同时肩负华南理工大学国家大学科技园的科技技术成果的商品化和产业化，开展技术贸易、技术中介等业务，并与国际电子商务联合会一起推动电子商务在企业运作中的发展，收到了良好的经济效益及社会效益。

二、培养目的

“储备干部”人才培养计划旨在培养和挖掘具有管理、营销、策划等方面潜质的优秀人才，使他们在深度和广度上积累专业技能与经验，并且获取对于企业运作和商业文化的全面了解。

中心为储备干部定做了专门的发展计划，通过跨部门的轮职锻炼、接受资深经理的工作指导及专业的在职培训等，使其完全融入中心文化和其所在的部门运作中，并为自己职业生涯的继续发展奠定一个扎实的基础。

三、职业发展路线

1、“储备干部”培训生——正式员工——部门主管——部门经理——高级经理。

2、“储备干部”培训生须经为期九个月的跨部门的轮职实习，实习结束后经人力资源部综合评定，委任到适合的部门，担任部门的管理角色，承担中心对部门的绩效考核任务并带领部门团队创造更好的业绩。

四、跨部门的轮职岗位：

1、市场策划部：

第1～3个月：任市场部培训推广专员，培养沟通技巧及营销能力。

第4～6个月：任策划部、对外合作部或教务部专员，培养策划及协调能力。

第7～9个月：任部门经理助理，培养管理及统筹能力。

2、行政教务部：

第1～3个月：任行政助理专员，培养行政及日常工作能力。

第4～6个月：任教务部或市场策划部专员，培养策划及协调能力。

第7～9个月：任部门经理助理，培养管理及统筹能力。

五、薪酬福利

作为本中心的重点培养对象，更是中心未来的管理人员，成功申请后可获得：

1、完善的薪酬制度及良好的发展前景。

2、“储备干部”培训生薪资：面议。

成为正式员工后：

1、享受保险：为员工办理社会统筹保险，包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险；

2、作息时间按周一至五不超过40小时的工作制，并按照国家规定实行假期制度，在校生应时间而定；

3、每年安排三次中小型、一次大型的员工活动。

4、为每位员工安排适合其职业发展的在职培训课程、免费参加中心所开设的课程，举办的各类讲座、论坛、培训等活动。

六、招聘职位及要求：

职位：“储备干部”培训生

招聘人数：若干

招聘对象：广东省各大重点高校品学兼优的大专、本科在校生或应届毕业生，金融、管理、市场营销、电子商务、教育学、新闻传播等相关专业优先考虑。

素质要求：

热爱教育培训行业，有志于在这一行业的长足发展；

班级综合排名前二十名，获得奖学金者优先考虑；

在校有担任班干部、学生会干部经历优先考虑；

思维活跃、性格外向，工作主动性强；

良好的沟通、组织、协调能力，有团队协作精神；

愿意接受新鲜事物，有创新意识和持续的学习意愿。

（623字）

一、培养背景

为进一步探索教育与产业需求相结合的复合型实用人才培养模式，发挥学校和企业在人才培养方面的各自优势，为企业发展提供高质量高层次的储备人才，助力博士生的职涯发展规划，东软面向哈尔滨工业大学在读博士生提供储备干部培养计划。

二、培养计划

建立虚拟班级，通过职业发展辅导、职能轮训、项目锻炼、挂职锻炼、职业导师辅导等加速培养途径，快速培养成为公司急需的复合型管理人才。

三、培养目标

培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，适应企业发展需要的优秀博士毕业生。

储备培养的目标岗位：业务单元总经理，业务单元技术负责人/项目管理负责人/业务拓展负责人/开发负责人，业务单元/区域平台职能管理负责人。

四、福利待遇

1、培养期间东软参照校方标准提供补贴，挂职锻炼期间同时享受岗位津贴，津贴额度为1000-3000元；

2、福利：每人配置职业装一套，每人配置一部笔记本电脑；

3、培养期结束经考核后自动进入后备干部池；

4、毕业后正式进入东软集团工作，相关薪资福利参照当地应届博士毕业生标准。

五、未来工作地点

沈阳、大连、北京、上海、深圳

六、考核

考核标准由东软制定。包括但不限于公司业务策略考试、专题演讲、撰写学习实践报告、设计项目方案等方式。

七、申请资格

哈尔滨工业大学在读的博士生或已经毕业的博士均可申请此计划，专业不限。

八、申请方法

有意者请将简历发送到

储备干部培训计划

高校引进实习生培养方案一、方案主题：高校引进实习生培养计划方案二、目的：根据公司当前紧缺的专业人才需求,重点选取家具行业相关的大中专院校或技校建立起长期的合作关系。在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生提供一个提前适应工作岗位的平台。毕业生实习阶段和正式员工享受同等的培训待遇及福利待遇，同时每月发放一定的补贴。建立大学生实践基地,可以在招聘高峰到来之前吸引到高学历的优秀人才,特别是行业相关方面毕业生，减少企业搜寻人才的成本：可以很好地缓和企业人才短缺的危机，通过对储备人才的培训，晋升到目标岗位；对于企业形象的对外宣传,也不失为一个途径。三、人才储备的目标： (1)建立人才池，储备后备人才。关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到3-5人：非关键性岗位,在需要时，有途径及时招聘到合适人员。 (2)节省企业用工成本，提升公司员工素质四、宗旨：以人为本、价值创新五、引进对象：家具行业相关的大专院校应届毕业生六、项目负责人：总负责人：行政人事部经理助理：培训专员项目小组成员：培训师：各部门负责人、企业培训师七、人才储备具体实施方案：（1）岗位梳理：由行政人事部牵头协同相关部门根据公司发展需要对关键岗位进行梳理，列出定向培养岗位及需要人员数量。（2）大学生实习计划流程图：

（3）实习培养：

1、集训：（2周） 1）思想融入：企业文化、企业概况、《公司规章制度与日常行为规范》、企业参观（1天） 2）考验意志：军训（3天） 3）深入学习：产品知识培训（1天）、工厂实习（6天）4）总结、筛选定岗，合格人员签定《实习协议》（见附件一） 2、在岗培养：（3—6个月） 1）明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。 2）每人/每个岗位设立培训负责人针对岗位制定培训方案（见附件二）； 3）培训形式：（1）师傅带徒弟：一个师傅（在岗实习培训负责人）带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位，师傅所带的徒弟要尽量少，使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能。（2）课堂培训： A、《校园人到企业人角色转换》； B、《职业素养与职业技能提升》； C、《人际沟通与协调》； D、《职业生涯规划与自我管理》； E、《职业形象与礼仪》； F、《优秀培训心得总结演讲》。（3）座谈会（每月定期举行一次）：实习学员集中交流、沟通（室内或室外）（4）一对一面谈（实习人员的思想状态、工作情况进行交流） 3、考核： 1）在岗培训考核：公司密切关注实习生的工作表现，对其展开多维度的了解，做出准确评估（见附件三月度考核表）； 2）结业考试（考试试卷、实操考试）由各部门负责人与行政人事部进行测评； 3）面谈考核、工作总结（行政人事部）：个人素质、价值观匹配度、就业意愿等进行评定；（见附件四、附件五） 4）采用座谈会的形式，由公司高层、行政人事部、用人部门和实习生进行交流，总结部门实习的成果。具体考核评估方式有：口试+笔试+工作总结+实践操作+座谈会。并延用四种评估方式，对实习生进行后期追踪、访谈，了解其成长满意度以及离职率，并就相关问题进行总结、反馈、改善。

储备干部培训方案

如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 2012年***“成长地图计划” ——业务单元主管及副校长储备梯队建设专项方案一、方案概要（一）目的 1.1匹配学校发展需要，通过培训选拔，提供足够的校区主管及副校长候选人； 1.2为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程，以资提高自身综合能力。（二）建设类型 2.1“英才地图计划”：针对在职骨干员工，建立校区主管储备梯队。 2.2“腾飞地图计划”：针对在职中层人员，建立副校长储备梯队。（三）建设原则坚持知识与实践结合，人力资源中心、储备部门共同培养的原则，培养需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。（四）组织形式 4.1学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。 4.2各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。（五）制度依据以《***员工晋升管理制度》及表格为实施依据。二、执行程序（一）进入机制 1.1进入时机，一般在每个季度起始7天内完成。，一般收到指令后2天内完成。 1.2进入方式，填写《员工推荐表》后汇总后提交。，进行1或3个环节的采用。（二）退出机制 2.1退出时机 2.2退出方式 A.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业，退出培训计划。 A.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才，并安排原人员的退出。 B.梯队人员经过一段时间培训后，意愿变化或不适应管理职位晋升，申请退出。 C. 梯队人员培养期间离职。 A.培养期间梯队人员出现重大违纪现象，经确定后，立即停止培养并取消其梯队人员资格。（三）应用机制本培养机制用于学校储备人员的培养及评估选拔，非直接任命的人员晋升均需要通过本机制培养，培养结果应用如下： 3.1任命晋升

后备人才梯队建设方案

******后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。（三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开

发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。（五）适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

储备干部培养方案

储备经理培养计划及执行案一、目的企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备经理甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备经理队伍，以便建立松乔餐饮管理公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。二、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的储备经理培养政策，即培养职业化素养高、专业技能突出和综合型的管理人才。专业技能突出是指在某一工作领域掌握较高专业技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。三、组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施储备经理培养工作，并为各部门储备经理培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备经理培养，并配合人力资源部实施相关储备经理培养工作。四、储备经理梯队建设培养实施 (一)建设基础 1、建立储备经理库 2、入库式 1) 通过公司组织的储备经理选拔活动，经评委及领导最终确定的储备经理，学历大专及以上； 2) 公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 3）工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐,

储备干部培养计划书

储备干部培养计划书一、目的：建立和完善公司人才培养机制，通过制定卓有成效的人才培养方案，合理挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供动力。二、原则：充分利用本公司培训资源，深挖培养效果。三、目标：坚持“专业技术+综合能力”同步培养，力争在半年内打造出一批既掌握专业技术，又具备全面管理水平的储备干部队伍。四、机构及功能： 4.1成立培养领导小组，由总经理、人力资源总监、各部门负责人组成。总经理担任组长，人力资源总监担任副组长，各部门负责人担任组员。 4.2人事部负责制定培养计划、编制甄选标准、组织协调、过程监控、淘汰。 4.3各级部门作为人才培养基地，负责培养对象的初步甄选、人才培养计划的实施、考核、淘汰。五、储备干部甄选： 5.1由各部门负责人提报候选名单，候选人必须符合以下条件： 5.1.1基本要求：年龄20-32岁，高中及以上学历，入职半年以上。 5.1.2品德优良：

无违法经历或违反公司规定行为。 5.1.3责任心强：能吃苦耐劳、为公司发展贡献自己最大力量。 5.1.4沟通能力：善于表达，语言组织能力较强。 5.1.5团队合作：注重团队，服从领导，善待同事，敢于拼搏。 5.1.6学习能力：有良好的进取心，乐于成长。 5.2人事部汇总名单、约谈候选人、复审及淘汰。 5.3总经理核准名单。六、培养方案： 6.1培养方式：本部门业务技能培训+参加管理课程培训+相关业务部门轮岗。 6.2本部门业务技能培训： 6.2.1各部门负责人必须充分发挥传、帮、带的作用，对储备干部充分开展：产品知识、品控知识、销售技巧、仓储管理、物流管理、单证制作、工作流程、客户谈判、突发事件处理等业务技能的培训，并指导日常工作。 6.2.2各部门负责人必须每月针对培训项目严格考核。

生产事业部储备干部培养方案

生产事业部储备干部培养机制及管理办法一、目的：为了跟上公司跨越式的发展，生产事业部与江西服装学院合作，引进卡宾订单班。为明确卡宾订单班全体储备干部的培训、实习、转正、晋升发展路线。正面激励、积极引导其在公司健康快速成长，为生产事业部稳定持续发展提供强有力的人才保障，特制定本方案，用于储备干部的培养与考评指导。二、适应范围：本方案适用于生产事业部卡宾订单班所有储备的干部。三、培训计划 1、培训期15天：通过入职引导、参观熟悉企业生产生活环境、进行企业文化、规章制度的宣讲，使得储备干部尽快融入卡宾企业，塑造积极的工作心态、培养纪律意识、团队协作意识。 2、实习期：75天安排到各个车间进行2个月的缝制等实操实习，亲临现场掌握生产技能，了解现场管理，了解一线生产工序、工艺术，培养认真负责、吃苦耐劳的工作态度。 3、试用期：3个月人力资源部安排各部门负责人与储备干部座谈，通过座谈会了解储备干部对公司的认同度、学习态度、工作思路想法以及其职业目标和职业理想岗位，结合实习表现，挑选优秀者到自己部门（生产计划部、技术部、采购部）实习并进入工作试用期。试用期内主要储备干部培养方向：了解本部门的运作状况，明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，并且能够熟练运用电脑办公软件，进入工作状态。 4、培养期：6个月通过试用考核，对考核通过的进行定岗安排。通过工作实践来培养和检验储备干部的实际工作能力和潜力。实行导师制，每一名被被选进入部门工作的储备干部配置一名导师指导跟进。

四、薪酬 1、1200元/月（根据生产实际情况超过保底工资，给予相应的薪酬） 2、定岗后，按照相应的岗位工资标准给予薪酬。五、附表储备干部车间实习考核表.xlsx

储备干部培养方案76845

储备人才培养计划及执行方案一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。三、组织形式 1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相关人才培养工作。四、储备人才梯队建设培养实施（一）建设基础 1、建立储备人才库 2、入库方式 1)公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 2)工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。 3、入库人员的基本素质

1)专业、敬业、效率 2)学习、开拓、奉献、品质 3)智慧、监督力、自信、主动积极、果断 4、入库人员的评价重点 1)知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员 2)关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（二）培养原则 1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。（三）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式

关键岗位后备人才培养方案

公司关键岗位后备人才开发培养方案第一条目标和宗旨为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。第二条原则（一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足；（二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力；（三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；（四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣；（五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。第三条关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、

财务人员。

关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论，由总经理决定。第四条后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30 岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。第五条后备人才的权利和义务后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。第七条关键岗位的上岗条件和程序关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：

2020企业后备人才培养计划

2020企业后备人才培养计划企业后备人才是我们领导单位等的重要来源，其整体素质的高低，直接影响着队伍素质的高低。下面是有2020企业后备人才培养计划，欢迎参阅。 2020企业后备人才培养计划范文1 一、资格条件 (一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。 (二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。 (三)具有较强的沟通和语言表达能力。 (四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。 (五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 (一)申报申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部： 1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。 3、公司提名。㈡选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。 2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。 3、业务知识测试： 4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。㈠基础培训 1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。 2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。 3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。㈡轮岗学习 1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用 2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。㈢内部兼职培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和能力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。㈣挂职锻炼 1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

储备干部培养方案

储备干部培养方案 1、储备干部培养方案一、培养背景企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：3-5年内成为公司管理部门骨干。三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③ 热爱工作，积极上进； ④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同东阳集团的人才观、价值观等企业文化理念；

⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：按公司目前规定和董事长指示执行。五、基本思路（分三个阶段进行）为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：第一阶段培养策略（2010年11-12月）： 1、熟悉公司环境：11-12月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；第二阶段培养策略（2011年1月-2011年3月）： 1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位； 2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。第三阶段培养策略（2011年4月-2011年6月）： 1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么； 2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。六、培养方式在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗

2017年企业后备干部培养计划

2017年企业后备干部培养计划随着各种所有制经济公平准入、平等竞争新格局的形成，国有企业面临前所未有的竞争，为实现土建处“五年发展规划”，打造具有国内竞争力的工程总承包企业，高素质人才队伍建设成为当务之急，而人才队伍建设的关键在于各级各类后备干部的培养。一、指导思想：认真贯彻党的十七届五中全会和中央经济工作会议精神，全面落实集团党委一届二次全会和首届二次职代会暨2011年工作会议精神，以科学发展观为统领，以创建“五好”党组织为抓手，以提升党员素质为重点，巩固和扩大企业发展成果，切实保障和改善职工生活，促进企业和谐稳定，加快转变经济发展方式，打造具有国内竞争力的工程总承包企业，加快转变经济发展方式，打造具有国内竞争力的工程总承包企业，努力实现企业新跨越、新发展，以优异成绩庆祝中国共产党成立90周年。二、推荐、培养对象的标准：凡年龄在35周岁以下的、在工作优秀的中、青年干部，政治思想坚定，业务能力强，有一定组织协调和领导能力，本职工作成绩突出，威信较高，文化程度高的作为推荐、培养对象。三、推荐、培养的原则和程序：

按照公开、平等、竞争、择优的原则，先由项目部领导干部讨论，然后开会进行民主测评，根据民主推荐结果填写推荐表，最后写出推荐考察材料，上报上级，经公司研究决定任命。四、后备干部培养机制： 1、培养后备干部工作是公司乃至各项目部党支部的重要职责和迫切任务，是落实科学发展观，保证企业可持续发展的重要工作。我项目部成立以党支部书记张成树和项目部经理王铁良为主要负责人的培养机制，加强人才队伍建设。 2、后备干部选拔要以中青年大学生为依托，选拔政治可靠，业务过关，人品过硬的人才充实干部队伍。项目部采取民意调查形式，积极发现人才确定后备干部人选。并按照不同岗位，不同层次的工作任务确定后备干部培养个体方案。 3、在后备干部培养工作上要加强培训，强化过程管理。突出实践锻炼和岗位培训，提高后备干部岗位专业化水平。要为年轻干部的成长营造良好的环境氛围，形成珍惜人才，大胆培养，合理使用的人才管理理念。关心、帮助、支持年轻干部、后备干部，明确自己的发展方向，加强自身的修养，提高工作能力。特别要把增强党性锻炼，增强人格力量贯穿培养全过程。 4、建立年轻后备干部考核制度。采取民意调查、组织考核相结合的方式，做出对年轻后备干部的考核意见，并及时反馈给个人。根

储备干部培训发展方案

储备干部培训发展方案一、目的和必要性人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量，更注重结构合理的原则。三、培养责任人储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。四、贮备储备干部等级分类

储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。五、培养期限储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。六、储备干部的选拔储备干部选拔程序流程图（一）储备干部需求确认人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。（二）储备干部来源根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。来源包括企业内部来源、企业外部来源及校园招聘来源，根据具体的需求来确定来源。（三）储备干部选拔方式企业内部来源选拔方法：通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力）。企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。（四）储备干部人员确认通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干部人员。七、储备干部的培训程序设计

储备干部发展方案

一、目的和必要性人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量，更注重结构合理的原则。三、培养责任人储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。四、贮备储备干部等级分类储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。五、培养期限储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。六、储备干部的选拔储备干部选拔程序流程图（一）储备干部需求确认人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。

后备人才培养方案

后备人才培养制度一、目的为进一步加强后备干部队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。二、培养后备人才工作的指导思想 1．培养后备人才工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2．后备人才的数量至少达到一岗一备、一职一备、力争达到一职多备。提拔任用和调整后，须及时补充。 3．通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。 4．后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。5．备用结合，对后备人才及时优先有效选用。三、角色与定义（一）、角色

（二）、定义 1、公司从专业管理、技术研发、市场销售等岗位选拔后备人才。 2、指导人由人力资源部根据后备人才实际情况确定。指导人可以从后备人才直接主管、部门经理或相关业务部门经理中确定。每位指导人可以指导1到5名后备人才。四、甄选条件 1）基本条件 A、大专以上学历，年龄24-40岁。 B、在公司工作三年以上，本岗位工作二年以上。 C、连续一年无迟到、早退、旷工、脱岗等情况，在公司工作期间无违纪、处分等记录。 D、认真履行本岗位工作职责，积极工作，出色完成工作任务。 E、能够在工作中提出新的工作方法和程序，积极改进，勇于创新。 F、熟练掌握本岗位的专业知识，能够将理论应用于实践工作，并取得较好的业绩。 G、具备相关专业和岗位素质和能力，具备培养和发展的潜能，具体素质、能力要求参考附表。2）、专业管理 A、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 B、能够较好的安排时间与资源，用较少的投入在规定时限内保质保量完成任务。 C、能够采取各种管理手段，解决工作中的冲突和矛盾，促进团队合作。 D、大胆进取，善于挑战，勇于承担责任。 3）、研发技术 A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。 B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。 D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。4）、市场销售 A、善于与人交流和沟通，能够与供应商和顾客建立融洽的人际关系；能够利用现有资源加强原有业务和开拓新的业务。 B、能够利用各种方式，收集客户对产品的信息、竞争对手的信息等，对并这些信息进行有效的归纳和整理，提出意见。 C、善解人意，能够很好的理解他人的思想、行为和想法；能够运用各种策略和手段，有效的说服、影响他人。五、甄选流程 1、根据公司统一计划，人力资源部下发后备人才推荐通知。 2、各部门根据甄选条件筛选所属员工，与本人沟通后填写《后备人才推荐表》集中报送人力资源部，部门推荐后备人才，必须经过民主程序，所推荐的人必须是本部门的大多数员工拥护的。 3、对在竞争上岗等公开选拔中成绩优秀、表现突出但由于职数限额而未被录用的人

人才梯队建设人员(储备干部)培养方案

人才梯队建设人员（储备干部）培养方案一、培养背景企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：1-3年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制大中专毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ②学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③热爱玻璃深加工行业，愿意献身于发展中国玻璃深加工的事业； ④有强烈的事业心，富有工作激情，认同高盛的人才观、价值观等企业文化理念；

⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：认定为储备培养干部的人员，按公司目前岗位月工资执行的基础上，每月增加学历工资，（标准为：中专100元，大专200元，本科300元。）根据工作表现情况，可适当缩短购买社会保险的时间，认定为储备培养干部的人员必须签订。五、基本思路（分三个阶段进行）为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合考虑，企管部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：第一阶段培养策略： 1、熟悉公司环境：9月30日人员全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队。第二阶段培养策略： 1、生产岗位实习：以轮岗为主，让储备干部了解生产车间各岗位运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，同时明确自己的岗位职责，工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位； 2、主要培训课程：生产各岗位轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、5S与ISO知识、职业生涯规划、座谈会。第三阶段培养策略： 1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分

后备人才培养计划

后备人才培养计划一：企业后备人才培养计划与实施一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1。招聘遵循“最适合”原则在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。

储备干部培养计划书

XXXXXXXXX公司储备干部培养计划书一、目的：建立和完善公司人才培养机制，通过制定卓有成效的人才培养方案，合理挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供动力。二、原则：充分利用本公司培训资源，深挖培养效果。三、目标：坚持“专业技术+综合能力”同步培养，力争在半年内打造出一批既掌握专业技术，又具备全面管理水平的储备干部队伍。四、机构及功能： 4.1成立培养领导小组，由总经理、人力资源总监、各部门负责人组成。总经理担任组长，人力资源总监担任副组长，各部门负责人担任组员。 4.2人事部负责制定培养计划、编制甄选标准、组织协调、过程监控、淘汰。 4.3各级部门作为人才培养基地，负责培养对象的初步甄选、人才培养计划的实施、考核、淘汰。五、储备干部甄选： 5.1由各部门负责人提报候选名单，候选人必须符合以下条件： 5.1.1基本要求：年龄20-32岁，高中及以上学历，入职半年以上。 5.1.2品德优良：无违法经历或违反公司规定行为。 5.1.3责任心强：能吃苦耐劳、为公司发展贡献自己最大力量。 5.1.4沟通能力：善于表达，语言组织能力较强。 5.1.5团队合作：注重团队，服从领导，善待同事，敢于拼搏。 5.1.6学习能力：有良好的进取心，乐于成长。 5.2人事部汇总名单、约谈候选人、复审及淘汰。 5.3总经理核准名单。六、培养方案： 6.1培养方式：本部门业务技能培训+参加管理课程培训+相关业务部门轮岗。 6.2本部门业务技能培训： 6.2.1各部门负责人必须充分发挥传、帮、带的作用，对储备干部充分开展：产品知识、品控知识、销售技巧、仓储管理、物流管理、单证制作、工作流程、客户谈判、突发事件处理等业务技能的培训，并指导日常工作。 6.2.2各部门负责人必须每月针对培训项目严格考核。 6.3参加管理培训课程： 6.3.1内容：基础知识培训、管理知识培训、素质培训。 6.3.2培训课程由人事部组织（每月至少两次），由本公司同事、外聘讲师讲座、指导。

后备人才培养计划

后备人才培养计划一、资格条件........................................... 错误!未定义书签。二、后备人才的申报与选拔程序 ............. 错误!未定义书签。㈠申报 .................................................. 错误!未定义书签。㈡选拔入库........................................ 错误!未定义书签。三、后备人才的培养 ................................. 错误!未定义书签。㈠基础培训............................................ 错误!未定义书签。㈡轮岗学习............................................ 错误!未定义书签。㈢内部兼职............................................ 错误!未定义书签。㈣挂职锻炼............................................ 错误!未定义书签。四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪错误!未定义书签。㈠后备人才考核.................................. 错误!未定义书签。㈡后备人才淘汰.................................. 错误!未定义书签。㈢后备人才出库及任用 ...................... 错误!未定义书签。五、相关说明............................................. 错误!未定义书签。