家族企业人才招聘中存在的问题及对策

家族企业人才招聘中存在的问题及对策

家族企业人才招聘中存在的问题及对策

【摘要】员工招聘是现代企业人力资源管理的经常性和基础性工作。员工招聘的方法和途径直接影响到所招员工的素质和企业的经营效益。如何有效地引进人才，这是所有管理者最为关心的问题，也是首要解决的问题。家族企业作为一个特殊的群体，在目前人才招聘中有些方面尚不成熟，这也成为制约中小家族企业快速发展的瓶颈之一。本文就家族企业招聘中存在的问题，提出了相应的对策。

【关键词】家族企业人才招聘招聘流程

把好招聘关，可以降低用工风险，减少人力资源成本，最重要的是，可以为企业提供稳定的人才支持，促进企业的健康发展。在当今激烈的竞争环境中，谁掌握了人才，谁就能在竞争中立于不败之地。家族企业亦是如此，要想在复杂的经济环境和激烈的竞争中取胜，就得把好招聘关，关注家族企业制度尤其是招聘制度，成功吸引和留住人才，为企业创利益。

一、家族企业的含义和招聘现状

1、家族企业的含义

在对家族企业人才招聘进行论述的过程中，首先要对家族企业进行界定。美国著名企业史学家钱德勒认为：家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股权，他们与经理人维持密切的私人关系，并且保留高层管理决策特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔”。我国学者潘必胜则认为：“当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业”。尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，但大都认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键。综上，家族企业是指拥有主要生产要素所有权，家族成员掌握主要管理权、以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为最高目标、以企业为组织形式的经济组织。家族企业主要通过血缘、亲缘、地缘、婚缘等为纽带而建立和维持。

2、家族企业的招聘现状

家族企业中，“董事长兼总经理”是最普遍的情况，大部分企业老板集投资者与经营者于一身。家族企业在人才招聘时存在着招人难和留人难的问题。其一，随着业务的扩充，公司所需人才增加，仅靠内部招聘不能达到企业的生产要求，而企业招聘规划和预算的不足又导致招聘过于紧急，这时企业就会降低招聘要求，同时降低招聘成功率。其二，由于缺乏规范的招聘制度和流程，用人部门在招聘方面过于随意，今天说招，明天又说不招，致使所有的招聘策划、笔试、面试等形同虚设。其三，家族企业由于其资本所有权的特殊性，在招聘时企业领导往往凌驾于招聘部门和人力资源部门之上，用自己的观点选择人员，影响了用工部门的决策，增加了招聘的难度。其四，家族企业由于工作环境、工资待遇等方面很难与大型国企相比，因此在招聘上很难把高学历、高技术的人才引进企业。有的即使引进，由于种种原因也导致经常流失，人才的缺乏严重制约了家族企业的健康发展。

二、影响家族企业人才招聘的原因

1、家族企业业主自身素质偏低

中国企业家协会编写的《2002年中国私营企业调查报告》对民营企业主受教育程度的调查结果表明：男性业主中小学文化程度的占41.8%，初中文化的占18.2%，高中文化的占33.1%，大专以上的占7%；而女性业主中小学文化的占42.9%，初中文化的占12.4%，高中文化的占37.1%，大专以上的占7.7%。中国的家族企业业主整体文化水平不高，严重影响了业主的个人素质修养、管理水平、领导能力。尤其是招聘方面，业主的招聘决策与企业需求产生偏差，导致企业招聘不规范，人员不适用。

2、传统家族文化的影响

中国人对家庭的高度认同，大大淡化了对社会和组织的认同，造成对家庭的过度依赖。在这种制度下，人们不鼓励家族以外的人或组织分担责任和分享权力。传统的家庭文化也影响着业主的思维模式和经营管理模式。在家族企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族成员往往

把自己的利益与企业利益结合在一起，内部人员的信任度和凝聚力较强，因此家族企业在招聘时多采用内部招聘或亲友介绍，很难信任外来人员。

3、社会信任程度低

由于中国的社会主义市场经济体制建立的时间不长，一些法律法规还未健全，人们的思想观念和价值取向处于社会转型时期，没有树立符合市场经济要求的义利观，导致家族企业主或家庭成员不信任外来人员，而重用亲信，从而防止信息不对称造成的道德风险。马克思?韦伯曾指出“在中国，一切信任、一切商业关系的基石明显的建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面，这有十分重用的经济意义”。家族企业主总担心外来人员会卷走自己企业的资金或其他物质财富，而对于自己人则相对放心。因而在招聘时也就倾向于选用家族成员。

4、家族企业制度不健全

家族企业在发展初期，采用最简单的家长式管理，业主一个人说了算。随着企业规模的扩大，其用人规模越来越大，所需人员素质也在逐渐提高，企业中的各种规章制度也应该相对应地建立起来。然而家族企业由于其自身的特殊性，认为制度建设是一项浪费财力与人力的无收益的投资，导致其缺乏必要的管理岗位设置和人力资源规划，不能及时准确地补充家族企业所缺少的人才。对人才的招聘也缺少必要的投入，不能全面测评应聘者，很难招到适合企业生产发展需求的人才。

三、家族企业人才招聘应采取的对策分析

1、改变用人观念，树立正确的人才观

（1）任人唯贤，大胆起用外来人员。家族企业发展初期可以从内部找人，这样既可以节约招聘成本，又可以为家族成员提供就业机会，亲缘关系也使家族企业的管理者觉得用起来比较放心。但家族企业发展到一定阶段以后，对人才能力和素质的要求会增加，内部人员可能无法胜任。这时就必须建立科学、公正的用人机制，用具体的制度代替“人治”，任人唯贤，按照科学规范的制度广泛招纳贤才，充分发挥人才的潜力。对于家族内成员不能胜任的岗位，尤其是管理岗

位，要大胆任用外来人员，在人才招聘时要充分考虑德才与岗位相适应，而不是亲缘、血缘。（2）重技术更要重管理。技术的引进的确能给企业带来发展动力，但家族企业发展到一定规模以后，更为缺乏的是高素质、复合型的经营管理人才，特别是企业战略制定、资本运营、营销策划等方面的管理人才，只有把家族企业人力、物力、财力等进行协调，使企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能保证企业所有的资源得到合理利用和最佳组合，获得最大的经济效益。因此，家族企业在用人时，更应该及时补充优秀的管理者。优秀的管理者可以通过引入职业经理人获得。通过制度建立信任关系，然后放权让他们进行管理和改革，充分发挥其才能和价值，让他们觉得是在为自己的目标和未来奋斗而不是为老板打工，使他们成为企业自己的经理人，为企业服务。

（3）重学历更要重能力。高学历并不代表高能力，“高分低能”的现象还是很普遍的，而且有些岗位不需要很高的学历，高学历只会带来用人成本的增加。企业在招聘时应采取务实的学历态度，只需选择具备所需能力的、适合学历的新员工，而不是一味追求高学历。“放错地方的天才就是垃圾”，不同岗位需求的员工学历也应不同。家族企业在人才招聘时应充分考虑应聘者的工作技能、工作经验、团队协作精神、创新能力等方面的素质和能力，做到大贤大用、小贤小用、不贤不用，而不是一味追求高学历。

2、建立完善的用人制度和招聘方法

（1）搞好制度建设，留住外来人才。企业招聘的关键不是招到人才，而是能够在招到人才的基础上留住人才，让人才为企业服务，只有这样才能达到招聘的目的。企业在吸引留住人才时，一般会做到：构建员工职业生涯规划，使员工有工作目标和发展计划，与企业共生存；重视企业文化建设，增加企业内聚力和向心力，使员工对企业的价值观有认同感；加强员工培训，使员工能够随着科技和时代的发展更好地适应自己的工作。家族企业不仅要做到以上几点，还应该做到外来人员与家族内人员同工同酬，晋升、培训等机会均等，奖惩相同，做好制度建设，使员工在工作时有制度可依，增加公平性和员工的被认同感。

（2）选择合适的招聘渠道，有重点地吸引人才。家族企业要打破传统的家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘。加大招聘宣传投入力度，多方式发布招聘信息。招聘渠道有多种，包括内部招聘（内部晋升和内部调整）和外部招聘（职业中介、招聘会、报刊广播电视网络等公开招聘）。家族企业应根据自身情况，合理选择招聘渠道。在发展初期，财力有限，所需人力也有限，通过内部推荐来完成招聘可以降低招聘和管理成本，内部人员可以更快地适应工作需要。但随着家族企业规模的扩大，其所需人才也在增加，这时候就应该通过外部招聘来补充。外部招聘的方式很多，对于大型企业可以选择举办招聘会、参加校园招聘等，而中小家族企业则可以利用网络、报刊、职业中介等成本稍低的招聘方式。

（3）多种招聘方式并用，全面测评应聘者。招聘方法不仅有笔试面试，还有心理测验、情景模拟、评价中心等。心理测验主要包括能力测试、人格测试、兴趣测试、学业成就测试等；情景模拟可以测试应聘者的反应能力和临场发挥和处理问题的能力；评价中心技术主要用于高层管理者的选拔，主要方法包括结构化面试、无领导小组讨论、情景模拟、公文写作、角色扮演、案例分析、模拟面谈等。家族企业在规模较小时可以采取简单的面试，等发展到一定规模以后，各种制度逐渐健全，对人才的需求增加，对人才素质的要求也相对提高，这就需要通过科学的现代测评技术进行心理测试、结构化面试、评价中心技术等全面了解应聘者，为企业寻找适合企业发展规模和发展阶段的合适的人才。

3、建立科学的招聘流程

（1）建立科学的职位分析和人力资源招聘规划。科学的职位分析包括职位描述和职位规范，它能够为管理活动提供与工作有关的各种信息，从而使管理者和岗位上的人充分了解职位信息、任职能力和工作范围。人力资源规划是对企业某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源供求。家族企业应该根据自身的发展需求，设置符合企业发展需求的岗位、制定详细的岗位说明书和工作说明书并编写人力资源招聘规划，随时了解企业的职位空缺，制定招聘计划。不能“什么时候用什么时候招”，

应该有长远的人才招聘规划，做到“防患于未然”。

（2）招聘前的准备工作。有了职位分析和招聘规划，就要制定具体的招聘计划，例如招聘职位、所需能力、招聘人数等，并根据招收量和重要程度选择招聘方式，拟定招聘方案，确定招聘区域和范围、招聘标准和时间，做好招聘宣传。这些做好了以后还要组建招聘团队并对招聘者进行培训。家族企业在招聘时，不能简单的由领导者说了算，应该组建由用人部门、人力资源部门和企业高层结合的招聘团队，并对招聘团队进行招聘培训，这样才能在面试过程中客观公正地评价应聘者，避免由于主观产生的近亲效应（因关系的亲疏判断人物的素质）、首因效应（即第一印象）、晕轮效应（第一印象产生的爱屋及乌的偏差、以点概面）、刻板印象（关于某一类人的固定形象）等导致错误的选择。

（3）及时对招聘结果进行总结评估。作为一个系统而科学的招聘体系，还需要及时对整个工作过程进行总结评估，帮助企业发现招聘过程中的问题，对招聘计划和方法进行优化，以便未来进一步改进工作，提高以后的招聘效果。这些总结评价包括招聘时间评估、成本评估、录用人员评估、综合评估。时间评估就是将招聘过程中的各个阶段所用的时间与计划时间进行对比，为以后更准确地制定招聘时间奠定基础；招聘成本评估包括两个方面：一是将实际发生的费用与预算费用对比，以便下一次更准确地制定预算，二是计算各种招聘方法的单价，从而找出最优的招聘方法；录用人员评估是对招聘质量和效果的评估，其他条件相同的情况下，录用比例越高，说明招聘效果越好。

著名的管理学大师卡耐基说过：“如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂会生满杂草；如果把我的工厂带走，把工人留下，那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂。”人力资源招聘是企业人力资源的基础性工作，它对企业现在的发展和未来的竞争具有重要的支撑作用。在当今复杂的社会环境和激烈的竞争下，家族企业应该重视员工招聘工作，争取为企业招聘到合适的优秀人才，以促进企业的发展。

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