最强咨询之华为人力资源管理标杆分析(至尊版)
人力资源管理标杆企业（华为）分析
第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍
一、华为人力资源体系建设历程
二、人力资源管理理念
三、人力资源管理体系
四、职位管理体系
五、任职资格体系
六、招聘
七、培训
八、绩效薪酬
第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴
一、敢于变革
二、高度市场化的用人体制
三、人力资本理念
四、职位分析与职位价值评估
五、任职资格体系
六、绩效薪酬二位一体
七、系统的培训体系
八、懂业务的HR
第三部分：整体人力资源体系构建思路
人力资源管理标杆企业（华为）分析
第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍
一、华为人力资源体系建设历程
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们
顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
组织基础
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会：华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
行政与业务关系分离：华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。
懂业务的HR：什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到业务执行与战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
绩效和薪酬
在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：
■把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；
■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；
■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；
■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。
1998年，著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群，高薪策略和员工持股开始了。
任职资格管理
1998年，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订员工的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部，设计了管理与专业技术双重职业发展通道。在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
二、人力资源管理理念
1．战略定位
对人力资源的管理能力，是企业核心竞争力的重要组成部分。
2．基本目的
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；
营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
3．基本原则
公正原则
共同的价值观是公正评价员工的准则；
挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据；
本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准。
公平原则
奉行效率优先的公平原则；
鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上展开竞争；
从根本上否定短视、攀比和平均主义。
公开原则
抑侥幸、明褒贬，提高制度执行上的透明度；
根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
4．管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终生在华为工作，我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际；
通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合。
5．价值体系
5.1价值创造体系
以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬
良好的组织氛围的建设
使员工感觉到自己的工作有价值
对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
把人力真正变为资源
人力资本的增值大于财务资本的增值
通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
竞争是活力之源
实行自由雇佣制
干部能上能下与集体大辞职
5.2价值评价体系
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据；
确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展；
以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价；
考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神；
以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
5.3价值分配体系
从根本上否定平均主义，提倡效率优先；
按劳分配与按资分配相结合
员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层
倾斜,提倡可持续贡献。
三、人力资源管理体系
人力资源管理与HAY项目
人力资源体系(管理大厦)构成 基础：职位、职位族与任职资格 招聘：解决选人问题（适人适岗） 掊训：解决育人问题（人力资源增值） 绩效：解决用人问题（绩效为导向） 薪酬：解决留人问题（人员激励） 管理者的责任与角色 高层领导——设计师：
制定人力资本增值目标、政策、法规
设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 中基层管理者－－督导与执行： 营造良好的组织气氛 举荐优秀人才 帮助下属人员成长 激励与合理评价下属的工作 对下属工作予以指导、支持、记录 四、职位管理体系 管理流程 职位分析
职位说明书
主要内容：基础信息、职位目的、职位范围、应负责任、工作关系、任职资格要求（模板略）职位价值评估
三要素评估法（来源于美国HAY集团）：
知识能力（投入）：技术知识、管理范围、人际关系技巧
解决问题（做事）：思考的环境、思考的挑战
应负责任（产出）：采取行动的自由、影响范围、影响性质
职位评估得分=知识能力得分+解决问题得分+应负责任得分
五、任职资格体系
建立任职资格管理体系的目的
规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价；激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争；
树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展；为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。
任职资格标准开发步骤
任职资格双重晋升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家
有经验者
初做者
任职资格衡量要素
品德、素质、技能（行为）、经验、绩效
任职资格体系
任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证。
任职资格等级
每类任职资格按实际情况分为3-6级，每个级别分为4等：预备等、基础等、普通等、职业等。
招聘调配原则
高层干一行爱一行实行岗位轮换、基层爱一行干一行、内部流动实现个人与企业的双增值。
严格的面试流程
华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。
面试资格人制度
有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。
内部劳动力市场
华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务，使职务合适于人。
七、培训
培训类别
新员工引导培训、导师制、专业/技术培训、管理技能培训。
针对任职资格的培训体系
华为的“洗脑”是出名的，新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训，这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训，做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观；3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干；再3个月才能调回总部，进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。
八、绩效薪酬
华为公司的绩效评价体系
1.职位评估---职位的相对价值
2.任职资格评价---职业行为与能力
3.劳动态度考核---价值观与文化认同
4.绩效改进考核---绩效改进
5.中期述职制度---经营改善
薪酬体系中：工资、奖金、股票分红的收入是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。
人力资源管理架构中：绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三位一体，互通互联，形成动态的结构。绩效考核优劣分明，持续改进的高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉，华为人并不是生来就是一条狼，要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体！
第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴
一、敢于变革
华为没有家族痕迹的民营化企业体制，为实施巨大变革提供了支持。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。”
华为当时面临的问题在今天，特别是在象我们这样的国营企业中或多或少也一样存在！进步得慢都是倒退的市场竞争态势，不容许我们花费太多的时间去慢慢改变历史的惯性。
二、高度市场化的用人体制
我们不搞终身雇用制，我们主张自由雇用制，通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合。
●我们这样优秀的国企，有良好的品牌优势，有无数的奉献和积累，但也可能会有无意识的终身依赖，领导决策时或多或
少会受到这种无意识的影响，当面对的是同样的市场同样的顾客时，有保留的人力资源（特别是管理人员）市场化，也是同样在失去我们的核心竞争力。
三、人力资本理念
对人力资源的管理能力，是企业核心竞争力的重要组成部分；
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值；
人力资本的增值大于财务资本的增值。
华为的人力资本理念不仅体现在对员工培训、薪酬的直接高额投入上，也体现在对人力资源工作的高度重视和高额投入。
●现在不缺理念，缺的是务实的观念和实际的行动；
●我们制定了战略目标、分析了核心竞争优势，但没有明确管理及人力资源在核心竞争优势中的位置，没有明确或不知怎
么去明确，不等于它不存在，也不等于它不影响我们核心竞争优势的形成、发展或丧失；
●我们制定了战略目标，但没有进行公司到部门到岗位的分解，没有制定战略任务的具体实施计划。因为这需要基础管理
的支持：核心业务流程、组织/管理结构、部门职能、岗位职责、职层、职级等，而完成这些工作最终需要专业人员特别是管理人员的执行能力；
●这种执行能力的提高，就有赖于但又不仅仅是人力资源工作的规范化与专业化，希望一二个岗位或三五个人员的专业化
和职业化，对公司的整体执行力的提升是很有限的。企业战略的实现有赖于整体人力资源体系的构建与实施。
四、职位分析与职位价值评估
华为在国际咨询公司HAY的指导下，进行了全面的职位分析与职位价值评估，从根本上夯实了管理基础，并在此基础上开展了系统的人力资源体系与组织建设工作。
●职位分析与职位价值评估工作要做好难度很大、投入多、产出不明显，但这是整个人力资源体系及组织建设的基础工作，
是其它各个模块的工作依据。没有这个基础工作的支持，其它各个模块的工作就失去科学依据和针对性。
●我们也迫切需要开展这项工作，也需要外部力量的支持，不仅是为构建整体人力资源体系与企业的规范化管理打下基础，
在这个过程中也可以培养、提高现有人力资源。
五、任职资格体系
华为基于品德、素质、技能（行为）、经验、绩效五个衡量要素进行任职资格评定，任职资格分类与职位分类保持一致，每类按实际情况分为3-6级，每个级别分为4等：预备等、基础等、普通等、职业等，在职务升迁上建立了管理和技术的双通道晋升模型。以此规范人才的培养和选拔、激励员工不断提高其职位胜任能力，并为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的科学依据。
●职位分析与职位价值评估是解决对职位的科学认识，而任职资格体系是解决对任职人员的准确定位。否则只能任凭感觉
与经验进行人员的招聘与使用，绩效考核与薪酬激励工作基本上也只能流于形式。
●我们在总体战略基本明确，硬件上已开始投资的同时，软件上也要加快落实投资。
六、绩效薪酬二位一体
绩效考核优劣分明，薪酬与绩效考核相结合。
华为的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与薪酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉，华为人并不是生来就是一条狼，要
把一群食草动物转变成一个狼性组织，就必须要有狼的出现，也就是必须要有被狼“吃掉”的个体！
●我们的薪酬是否也确实与绩效考核相结合，二位一体了呢？在没有明确的职位分析、职位价值评估及任职资格体系的前
提下，绩效考核的实施在操作上缺乏有说服力的依据。
●薪酬与绩效考核相结合除了操作技术上的障碍，更重要的是竞争意识与市场化用人观念的障碍，可能在象我们这样的优
秀国企里，更需要努力去克服。
●如何去克服，除了操作上的技术问题，更需要借助于企业文化的力量，而企业文化的形成和影响力的发挥很大程度上依
赖于公司管理层，特别是最高管理者的推动。
七、系统的培训体系
华为依据职位分析与任职资格体系，建立了非常完备的培训体系，包括新员工引导培训、岗前导师制培训、二级专业/技术培训、三级管理技能培训等。近乎“洗脑”的培训确保每一位在岗人员不但胜任本职工作，更能认同华为的文化，使大家在同一个平台上交流与合作。
●培训是人力资本增值的一个重要途径，我们公司也需要逐步建立能支持战略实现的培训体系：入职培训、业务技能培训、
管理能力培训、资质建设培训；
●建立强大的培训体系，提升现有人力资源的同时，更要注重构建一个互通的交流与合作平台。
八、懂业务的HR
什么样的人能做人力资源管理工作？
首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。
其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到业务执行与战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
●人力资源既是企业的战略伙伴，也是业务部门的助手、专家顾问。这就需要人力资源的从业人员熟知业务与流程，无论
是职位分析、职位价值评估，还是绩效考核指标的提取、薪酬体系设计薪级、薪幅的设定，都需要人力资源从业人员立足于业务部门的工作需要。
●我们公司的人力资源或战略规划系列的从业人员，也需要到各业务部门去多学习，唯有在理论与实践相结合的基础上大
胆的去创新，努力付出才能有所成绩。
第三部分：整体人力资源体系构建思路
一、在基础工作逐步理顺，系统化的人力资源体系构建之前先按以下工作属性定岗，并将人力资源日常工作规范化
1、人事助理（内勤）：考勤休假、入离职手续办理、人事档案、劳动合同管理；
2、人事助理（外勤）：社保、证照、招调工办理；
3、招聘培训：招聘、入职培训、初步面试；
4、绩效薪酬：季度绩效考核、薪酬管理、工资发放。
二、参与战略规划的工作（战略导向的组织结构调整）
考虑搬家后，并结合流程建设的成果，重新审视组织结构的设置（如物流部资源管理组的部分职责可以与综合部的行政组工作合并），确定职等、职级及部门职能、岗位职责。
三、在此基础上，可以利用战略规划和人力资源组的内部人力与各业务部门人员进行职位分析（职位价值评估、任职资格评定）。
四、进一步可以提高招聘、培训工作的专业化与流程规范化，并可以逐步开展规范化的绩效考核与薪酬体系设计工作。
五、在前述工作的积累上（主要是内部人员的变革意识与专业操作能力提高），再聘请外部顾问的指导，重新从职位分析开始构建系统的人力资源管理体系。
华为公司人力资源管理
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
人力资源管理概论案例分析第三
第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析 案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集
华为的人力资源管理案例分析
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华
华为技术有限公司的人力资源投资分析
华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链
华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都
华为如何开展人力资源管理变革
华为如何开展人力资源管理变革 华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。 华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。 三优先三鼓励的用人方针 在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、
正文 浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策
正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%;按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后 [1]支撑起华为高速发展的集团人力资源。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点:
吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面:工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 (一)公司组织结构概况 公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初 [2]期迅速完成了原始资产的积累。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者;部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由
华为公司的人力资源管理
于企业中寻找人力资源管理 华为公司的兴起 参考文献： 【1】王先玉,五建业,邓少华著.《现代企业人力资源学》,第12页,经济科学出版社.2003 【2】朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999. 【3】浅谈华为企业文化以及存在的问题司小马 【4】彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003. 【5】华为公司企业价值提升策略研究兰州大学谢淑青 【6】赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京：南京大学出版社，2002. [16] 赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，20 【7】华为与思科国际化路径比较分析姚婧姣谢玉梅江南大学商学院 院（系）：物理与机电工程学院 专业：11级机械设计制造及其自动化（1）班 学号：2011043523 姓名：柯建坤
目录 一、封面 (1) 二、目录 (2) 三、正文（3-11） （一）、前言 (3) （二）、人力资源管理基本概论 (3) （三）、华为公司的人力资源管理 (4) 1、华为公司的员工结构 (4) 2、华为人力资源管理的策略 (4) 3、华为人力资源管理目标及其支持要素 (5) （1）、选才 (5) （2）、用才 (6) （3）、育才 (7) （4）、留才 (7) （四）、规范管理下的华为 (10) （五）、人力资源管理的重要性 (11)
一、前言 随着社会日新月异的变化，我们的经济进入了一个腾飞的阶段。但是与此同时我们需要不断的去探索如何更好的去发展经济和管理一个企业。在当今的世界中不乏有各种各样的大企业能够每年保持公司的稳定发展。但却同样存在着一些因经济不景气，管理缺失而倒闭关门的公司。一个成功的集团需要用什么样的管理才能使之在经济圈立于不败之地呢？在此刻，人力资源管理就凸显其重要性。何为人力资源管理呢？对于当代大学生的我们，更应该如何做呢？人力资源管理往小的方面可以理解为一个班级体，学生会的管理。往大想可以使一个企业，乃至一个国家的管理。人力资源管理在我们生活中处处得到体现，也给予我们更多的便利。现代的社会中人力资源管理往往运用到一个企业的管理。它可以决定一个企业的成功与否。失败意味着被淘汰，成功意味着仍需思想如何完善管理。今天，我以一名大学生的身份来谈一下，在我眼中的华为公司中人力资源管理。 二、人力资源管理的基本概论 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
华为公司人力资源管理体系(内部版)
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：?ＨRMＣ负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EＭT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部?３、人力资源管理委员会的运作：?会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?２.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力， 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。?６.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7．根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及
华为人力资源激励机制案例分析1.doc
华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非
4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统
最强咨询之华为人力资源管理标杆分析(至尊版)
人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 二、人力资源管理理念 三、人力资源管理体系 四、职位管理体系 五、任职资格体系 六、招聘 七、培训 八、绩效薪酬 第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴 一、敢于变革 二、高度市场化的用人体制 三、人力资本理念 四、职位分析与职位价值评估 五、任职资格体系 六、绩效薪酬二位一体 七、系统的培训体系 八、懂业务的HR 第三部分：整体人力资源体系构建思路 人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！ 2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们
华为人力资源激励机制案例分析
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程： 华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。 华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。 华为控股是100%由员工持有的民营企业。 通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。 截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。 2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名 第三。 2、企业发展阶段1989－1995，草创阶段1995―1998，基本法阶段1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长： 孙亚芳CEO： 任正非 4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共： 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。 依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。 组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。 薪酬体系： HAY项目。 任职资格管理体系： 任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。 任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。 公司任职通道为双向晋升通道。 员工培训体系： 上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。 1、内容型。
华为公司人力资源管理纲要2.0总纲2018.03.20
人力资源管理纲要2.0：总纲 （公开讨论稿）20180320
总纲目录 第一部分 总结过去的成功与实践，在坚持 中优化过去30年公司业 务发展取得了巨 大的成就 人力资源管理是 公司商业成功与 持续发展的关键 驱动因素展望未来的变化 与挑战，在继承 中发展 第二部分12 在成功与发展 中公司人力资 源管理仍存在 的问题 3
过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展 200 400 600 800 1000 1200 华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司 1987-19921992-20002000-20102010-2016创业初期 国内发展 全球发展 走向2B+2C 272.0 19.1 单位：亿美元 783.5
过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线 社会洞察： 人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越 假设： 在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会 产业洞察： ?产品相对标准化、代际变化相对 缓慢 ?客户群体相对集中、具有相似性 ?商业模式比较稳定（2B模式，客 户主要购买产品与相关服务） 假设： 做快速、有力的跟随者，用持续的 微创新、较高的性价比、良好的客 户体验，构建公司持续发展并择机 超越的机会 发展 思想 ?聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不 断拓展业务边界内的产品、客户） ?以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己” ?以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展 发展 路线 ?以客户为中心 ?以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系 ?质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求 ?以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳 ?“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境 ?产品发展的路标是客户需求导向 ?深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花” ?聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车 ?企业管理的目标是流程化组织建设 ?建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。实现外部压力无衰减的内部传递，提升响 应客户需求的速度、强化组织整体的执行力 ?建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源 ?持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的 核心业务能力
华为人力资源管理分析1
如何把人力资源转换成人力资本 —华为人力资源管理分析 —工管5班江向晨100520523 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的高科技民营公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业盈利和纳税第一。截止2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50的电信运营商中有45家使用华为的产品和服务。 华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，R&D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作
为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。
华为人力资源管理案例分析
华为人力资源管理案例分析
华为人力资源管理案例分析 【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，华为公司作为我国高科技企业国际化的代表，其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。华为先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。关键词：人力资源管理；华为 一、公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳。华为公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。 华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运
华为技术有限公司人力资源管理案例分析.doc
华为技术有限公司人力资源管理案例分析1华为技术有限公司人力资源管理案例分析 案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销
人力资源管理系统手册簿(华为公司管理系统全面版)
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规和指导，本工具书也是一个很好的本。 本工具书给出了两个本。 （本一） 目录 第一章手册的目的 (4) 第二章人力资源部的工作职责 (5) 第三章招聘工作 (7) 第四章新员工入司工作流程 (13) 第五章员工转正考核工作流程 (17) 第六章员工部调动工作流程 (19) 第七章员工离职 (23) 第八章劳动合同 (25) 第九章薪资制度 (28) 第十章考勤管理 (31) 第十一章员工福利 (35) 第十二章绩效管理 (37) 第十三章奖励制度 (39) 第十四章违纪处分 (40) 第十五章培训与发展 (43) 第十六章职业生涯发展 (47) 第十七章人事档案管理 (50)
第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
(完整版)正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策
华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%；按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源[1]。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点： 吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 （一）公司组织结构概况 公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累[2]。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度[3]。事业部制在公司规定的