华为人力资源管理分析

华为人力资源管理分析

华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，进展成一家现有职员2．4万(其中外籍职员3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。要紧从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的要紧供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的缘故专门多，但华为专门的职员鼓舞方式也确实是华为一大法宝。人们不由得要咨询，是华为造就了一大批明白治理、技术以及销售的人才，依旧一大批人才的集合成就了现在的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业进展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有专门强的人才资源意识。闻名治理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，专门早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有专门强的超前意识。专门多企业当时乃至现在还停留在人力成本操纵的概念上，而任正非在专门早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。因此华为的成功之道，就在于其在实践中探究出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的鼓舞机制，吸引和留住高素养人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、治理华为。《华为差不多法》明确规定，负责治理有效的职员是华为最大的财宝；人力资本是华为公司价值制造的要紧因素，是华为公司连续成长和进展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为

把这些作为其核心价值观。华为现有职员24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为进展极为迅速，职员数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15 000人、2003年22000人，到目前职员数为24000人，大量高知识高素养人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的职员进行治理的呢？下面我们从以下几方面进行分析：

一、华为新职员培训：培训过程是一次再生经历

进入华为的新职员都要同意华为的培训，关于新职员来讲，华为的培训过程确实是一次再生经历。华为差不多形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有职员都要通过培训，并合格后才能够上岗。华为也又自己的网上学校，通过那个虚拟的学校华为能够在线为分布在全世界各个地点的华为人进行培训。

华为的培训有如下特点：

1）培训成为一种适应。培训不再是在新职员入司或显现咨询题后的救火，培训是业务员把握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提升业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有打算。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照打算有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用讲预算，预确实是培训有保证进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求进展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。要紧有《华为新职员文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，适应从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的成效有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训终止后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训成效的检视、考核和评估。新职员在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只

有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训要紧有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1．上岗培训

同意上岗培训的人要紧是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，关于毕业生来讲如此的经历是炼狱，如此的培训又称“魔鬼培训”。要紧包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。

军事训练：

其要紧目的是改变新职员的精神面貌。让职员学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大伙儿还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认确实态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深阻碍着每个新职员，必将鼓舞着大伙儿在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素养，关于营销人员来讲是必须具备的。

企业文化培训：

要紧让职员了解华为，同意并溶入华为的价值观。通过如此的培训，让新进的职员完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新职员书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，差不多在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消逝，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评判以及应得到的回报要紧取决于您实干中体现出来的奉献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且情愿去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个要紧目的确实是给职员洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售体会和丰富人一辈子经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3

年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开那个岗位。期限满了，确实是想接着干也不行。“我要保证一线的人永久充满激情和活力！”任正非讲。

车间实习和技术培训：

关于营销人员来讲，那个时期能够关心她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对以后要销售的产品专门了解。关于毕业于文科类专业的学生来讲，那个环节是专门痛楚的。培训的内容专门多，密度专门大，而且内容又是自己往常全然就不了解的，考试又专门严格。要是不努力，那个环节就会被剔除下来。

营销理论和市场演习：

由于华为的新职员中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，因此关于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

理论需要与实践相结合。在理论知识培训终止后，华为还要给新职员搞一次实战演习，要紧内容是让职员在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

通过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感受。通过培训，能够差不多上驱除毕业生的书动气，为派往市场第一线做好心理和智力上的预备。

2．岗中培训

关于市场人员来讲华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长打算。有打算地，连续地对职员进行充电，让职员能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

要紧的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的斗争力。

3．下岗培训

由于种种缘故，有一些销售人员职员不能适合本岗位，华为则会给这些职员提供下岗培训。要紧内容是岗位所需的技能与知识。要是职员通过培训依旧无法适合原岗位，华为则会给这些职员提供新职位的技能与知识培训，连续关心他们连续成长。

二、华为的鼓舞措施

第一、物质鼓舞

华为为了保证一线人员永久保持活力，对销售一线人员的鼓舞也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单能够得到华为的物质鼓舞，还能够得到精神鼓舞。因此二者在华为是有机的结合的，鼓舞也是华为“做实”作风的体现。

物质鼓舞――让知识转化为资本

在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业进展良好的时期，职员的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”把握了知识经济时代的一个全然的东西，那确实是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。职员成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于治理的投入，不管职员产出多少，治理和沟通成本都可不能明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也幸免了人才流失带来的缺失。华为人尽管流淌性也大，但往往是出去创业，专门少是被“挖”走的！高薪一方面使得优秀的人才集合“华为”，另外一方面也鼓舞了人才的主动性。

事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源治理是企业所有咨询题中最核心与最具特色的部分，而分配咨询题始终是治理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。

一言以蔽之，“华为”的“知本主义”确实是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评判知识价值，实现知识与资本、

与权益的转换，促进知识制造的企业运营机制。“华为”奉行"知本主义"，让知识能够转化为资本，在它的分配鼓舞机制中充分体现了这一点。

1.1薪酬鼓舞

1.“华为”薪酬治理的要紧理念

（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报

（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保证、社会保险等多种分配与保证形式

（3）职员与公司之间建立命运共同体

（4）酬劳认可基于奉献、责任、能力与工作态度

（5）坚持酬劳的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

（6）始终关注酬劳的三个公平性。

A．对外公平：按照业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B．对内公平：不同工作职员，按照工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；

C．职员公平：同性质职员，依据绩效考核与资格认证确定合理差不。

2. “知本主义”在“华为”薪酬治理中的具体体现

“华为”职员的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、奉献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与奉献来确定任职资格，按照任职资格确定职员的职能工资。

奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依靠工作态度的考评结果，医疗保险按级不和奉献拉开差距。如此做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。

“华为”为职员制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照职员的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个职员建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钞票可随时带走。

1.2股权鼓舞

“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的治理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，

与奉献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新职员，新职员有专门奉献就以股权额度报偿、奖励。如此，总股本年年调整，那些不再做奉献的职员，在“摊薄”的股份中将减少收入。

因为知识是资本，因此华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。因此，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源治理委员会每年一次按奉献的大小评判考核每一位职员的股权额度，或增或减全由对企业奉献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些奉献小的股东的股票，在持续的稀释过程中变得越来越少。

经几年的运作，目前“华为”职员持股的差不多情形是，30%的优秀职员集体控股，40%的职员有比例的持股，10%—20%的新职员和低级职员适当参股。“人人是老总”的职员持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了职员与公司利益和命运的共同体。

第二、精神鼓舞

精神鼓舞即内在鼓舞，是指精神方面的无形鼓舞，包括向职员授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公布的晋升制度，提供学习和进展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时刻制度以及制定适合每个人特点的职业生涯进展道路等等。精神鼓舞是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，阻碍深远的工作，它是治理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动职员主动性、主动性和制造性的有效方式。

华为的精神鼓舞要紧有荣誉鼓舞、职权鼓舞。

2.1荣誉鼓舞

2.2职权的鼓舞

尽管华为治理结构是距阵式的，然而等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的职员职业进展通道图（图4）：

从这幅图，我们能够看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层差不多上有一定的职权的，尽管大小不一，然

而这些职权却能够鼓舞职员。拿销售人员来讲，如果他只想做销售，那么他（她）就能够从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个进展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做治理，或者公司调整要他（她）从事治理职位，那么进展的空间、能够获得的职权就更大了，例如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有奉献的职员。

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从那个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

关于知识职员来讲，他们需要追求个性的进展，获得更大的进展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本持续的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为职员提供成长和进展的机会，以鼓舞职员。如公司为职员提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的职员不再被看成是雇员，不是用过后就能够被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而进展。作为主人，职员在企业内更享有建议权、质疑权和获得关心等系列的权力，能够获得公司开放的资源，如此，职员在有需要时就能够专门方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的鼓舞在华为是专门重要的，为华为留住人才起到了专门大的作用。因此职权鼓舞给华为带来的负面阻碍也不能够忽视。而且我认为负面阻碍一定能够通过更加完善的制度来解决。

2.3任职资格体系

华为”的任职资格制度要紧包括职业进展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资格治理制度的。

“华为”对各个岗位设置了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司按照认证结果，决定职员是连续留任、晋升，依旧降级使用。资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公平性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为职员的培养，培训工作明确

了方向和具体课题；同时，打开了职员的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须通过的一个过程。

“华为”任职资格治理的要紧内容

（1）双重资格晋升制度，确保个人职业进展通道畅通

（2）“职业经理人”、“独立奉献者”由自己选择

（3）“治理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道

（4）以英国职业资格为基础开发独立的资格标准

（5）以实际工作为基础，注重实际的行为表现

（6）强调“能干出什么”而非“明白什么”

（7）推动治理规范化、任职者职业化

三、绩效考核治理

绩效治理――目标导向与价值评判的载体

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为酬劳服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评判。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

1.“华为”绩效考评体系的依据假设

（1）华为绝大多数职员是情愿负责和情愿合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也专门明显。

（3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。

（5）职员未能达到考评标准要求，也有治理者的责任。职员的成绩确实是治理者的成绩。职员和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个职员和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评判。

（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

2.“华为”绩效考核的解决方案

“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常治理工作中。具体包括：

（1）把考核作为一个治理过程，循环持续的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；

（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；

（3）公司的战略目标和顾客中意度是建立绩效改进考核指标体系的两个差不多动身点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客中意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；

（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。

针对绩效考核，“华为”按照公司的战略，采取综合平稳记分卡的方法。综合平稳记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。平稳记分卡的运用关键在于体现平稳：关于短期目标和长期目标的平稳；收益增长目标和潜力目标的平稳；财务目标与非财务目标的平稳；产出目标和绩效驱动因素的平稳及外部市场目标和内部关键过程绩效的平稳。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都通过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平稳。“华为”的绩效治理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我鼓舞、自我治理、自我约束的机制。通过治理者与职员之间连续持续地设置目标、辅导、评判、反馈，实现绩效改进和职员能力的提升。

3.“华为”绩效治理的特点

（1）绩效治理促进绩效改进

（2）绩效评判基于工作目标的治理

（3）工作目标设置与职员充分沟通

（4）目标达成相伴主管的事前指导与事中辅导

（5）鼓舞创新，承诺职员有创意的打算予以实施

（6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步

（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系

（8）绩效评判有客观的依据与工具，促进职员持续提升

（9）营造良好组织气氛，充分挖掘个人潜力，获得超常工作绩效

解聘——末位剔除法

华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流淌率

“华为”坚持干部末位剔除制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀职员，形成源源持续的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作体会的高级人才，加快干部队伍国际化进程。

“大凡公司之间的较量，差不多上人才的较量。它不是人员多少或人才本身优劣的较量，而是治理者对人才的治理和开发能力的较量。”“华为”推行的一套专门的人才机制，正是公司得以连续、高速进展的“法宝”。李一男，15岁考入华中理工大学青年班，23岁硕士毕业进入“华为”，26岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的传统体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种可能。

没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够持续挖掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流淌率要达到10%—15%，他们每年要保持一定的人员剔除率。

新职员讲：进入‘华为’就意味着学历的‘消逝’，大伙儿是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀奇事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。

学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。

1996年初，迫于公司进展的需要，市场部全体正职干部向公司同时提交了两份报告，一份述职，一份辞职，由公司按照个人进展潜力及公司进展需要批准其中的一份。结果相当一部分干部被调整了下去，连市场部总裁也被降了职。这一“壮士断腕”之举，无疑向全体职员宣布：在“华为”，没有“铁交椅”，大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。

因此，在“华为”，公司副总当办事处主任、一般职员擢升为部门副经理都被视为正常变动。提升和降级之前毋需反复“做工作”，而是靠全体职员认同的竞争机制。

“华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网公布内部聘请信息，既有基层岗位，也有治理岗位。职员们能够从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。如此，人才竞争、人才流淌的一盘棋全活了。

华为人力资源治理分析

信息治理2班

吴海英

20070774