浅谈华为人力资源管理对我国民营企业的启示

浅谈华为人力资源管理对我国民营企业的启示摘要：华为在成立的短短二十几年中迅速发展为我国民营企业百强第一，同时在2011年进入世界五百强，其先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础。本文就华为在人力资源管理中的成功之处浅谈其对我国民营企业的启示，并探析如何避免华为在人力资源管理中的缺陷。

关键词：华为人力资源管理民营企业

一、华为公司简介：华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市，是一家于1987年由任正非创建的民营科技公司，它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户，国际市场已成为华为销售的主要来源。华为目前在海外设立了8个地区部，100多个分支机构，其在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，共有8万多名员工。从2万元注册资金的小公司到销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，华为十多年的时间资产扩张了1000倍，目前已成长为全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一，同时华为也是世界500强之一。

那么华为缘何成功？当然华为的成功是多方面的因素促成的，具体来说可分为下四个方面。㈠追求技术领先：华为公司站在当代计算机与集成电路和技术的高度, 利用世界最先进的技术,大胆创新, 取得了一系列突破, 迅速地赶超了国际先进水平㈡企业文化：企业文化包含着智慧，包含着道德观、价值观，是一种对企业生产经营具有支配作用的意识形态。华为在发展中形成了典型的狼性文化，狼性文化让华为能够以高薪垄断人才，同时利用狼的压强战术对国外对手进行狙击。㈢市场战略：华为立足市场，旨在规模经济的基础上实现低成本高质量，以期到达占领市场的目的。为此华为公司培育一支高素质的销售员，工程师队伍与营销现场管理者队伍。㈣人力资源战略。华为以高新吸收大量人才，同时对员工进行培训，给予发展机会。华为始终坚信高素质的人才是高科技企业得以发展的保证, 人才也是资本, 而且是比金钱更重要的资本, 人才资本是华为公司价值创造的主要要素, 是华为公司未来持续成长和发展的源泉。当然华为成功的因素还有很多，上面只是一些主要的因素。华为独特的人力资源管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。这对于我国快速成长的民营企业有何帮助呢？下面我将对华为的人力资源管理进行解析，同时根据分析对民营企业提出一

些建议。

二、华为人力资源管理的成功之处对我国民营企业的启示

1.员工招聘

华为早期通过人才市场和社会的零星招聘选择人才，在二十世纪九十年代开始通过校园这个渠道选拔人才、招聘人才，而且其招聘有着科学的体系。华为招聘的五大原则：①最合适的就是最好的。华为认为人才不是越优秀越好，而是适合自己的才是最好的。而其合适的标准是有企业文化决定的，即企业选人时德才兼备、以德为先还是以人为先，是强调个性突出还是团队合作。我国民营企业在这方面存在一定的盲目性，一味追求高素质优秀人才，尤其是在校园招聘时会忽略实际选名校毕业生，认为优秀的人才会为自己带来效益。但是这些所谓的优秀人才却并非都适合企业，所以民企在选人的时候要慎重选择自己需要的同时又适合自己的。②强调“双向选择”。即用人方与招聘者的双向选择。华为在招聘时不仅介绍公司的成就，同时告诉公司发展的问题，这样不至于存在信息不对称，是员工到企业后形成巨大落差。而目前我国的许多民营企业为了吸引人才，故意美化夸大公司，对企业面临的问题却避而不谈。这使应聘者在进入企业后形成很大心理落差，同时会对企业产生怀疑甚至是失望以致离开，所以民企在选人时一定不要一味夸大自己，无论多么伟大的公司都有自己的不足正视自己的不足才能得到发展，才能吸收到真正愿意加入自己的员工。③招聘人员的职责是对企业负责对应聘者负责。招聘一名不合格的人才就是对企业资源最大的浪费。同时也是对应聘者的不负责任，民企在招聘过程中既要考虑公司的利益也要为员工考虑。④人才信息筹备。对于招聘时遇到的然而公司当时有用不上的优秀人才，公司对其信息进行筹备，并不定期与之保持联系，一旦业务需要即可招入企业。而我国民企的招聘目光大多过于短浅，只求一时之需，眼前之需，不做人才发展规划，以至于企业发展过程中找不到合适的优秀人才。

⑤用人部门要现身考场。招聘不只是人事部门的事，用人部门也要积极参与到招聘过程中。这样才能使企业选中用人单位想要的人。而我过民企大多是让人事部找人，用人单位却起不到应有的作用，以致于用人不当时用人单位与人事部之间相互扯皮，这既浪费企业资源又降低了企业效率，所以企业应高度重视人员的招聘。

2.培训与开发

《华为基本法》第七十三条规定：华为将持续的人力资源开发作为人力资源增值目标的重要条件，采取在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的开发形式，为评价人力资源开发的效果，建立起人力资源开发投入产出的评价体系。而我国目前的民营企业却很少对员工做培训的，只重眼前利益缺乏长远眼光。华为的培训制度也值得我们去学习。

①推行全员导师制。在华为，不仅是新员工，其他的员工也都有自己的导师。华为实行的是全员导师制。华为的导师制包含了丰富的内容，它从思想、技术、业务能力等各个方面为华为的员工提供帮助。我国民营企业也需要不断推进学习型企业的建设，这样才能使员工得到提高，公司得到发展。②推行下岗培训。华为对于考核不合格的员工不是立即一起二十采取下岗培训的方式，积极帮助员工进步。华为认为逆境能帮助年轻人去除身上的缺点和浮躁，能激发其潜在的优点和能力，即所谓越困难越乐观、越能成长、越能战斗。我国民企的做法却刚好相反，不合格辞掉再找合格的，其实华为的做法未必在一般民企不可行，这些员工虽然考核不合格但是他们熟悉公司的运作，工作不突出原因可能很好解决，他们可能具有很大潜力，企业要针对原因进行培训，可能就将其塑造成公司的优秀人才。如果辞了再招，成本高风险大，且不一定是合格的。③到基层锻炼。华为招聘的新员工都要到基层锻炼，通常都是偏远地区，甚至是西亚、非洲。这里的锻炼绝不是走形式，体会生活，而是新员工的第一份正式工作，他们要在基层学一些本事，踏踏实实的干一番事业，这样才能真正的锻炼自己的意志。

3.绩效管理

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励。①目标管理。在华为员工每年都要制定绩效目标，然后上级主管根据这个目标对其进行不定期的辅导，考察目标完成情况。在年中做回顾和反馈，最后才是年底的评个考核。我国大多数民企的绩效管理局限于绩效考核一个环节，而且目标制定一刀切，无论员工能力如何都按同一个指标来衡量，缺乏相应的柔性。②绩效导向的考核制度。在华为不是当上领导就完事大吉了。所有干部在上任之初就要签订分人绩效承诺书，包括其要完成的各项指标。除非特殊原因，一旦考核相差太远就很可能被解职。民企在管理中往往会顾及情面，对于长者不予追究，但这却使公司利益受损。我们应建立一个完整的考核制度，企业高层身先士卒，由上而下逐步推广。③末

位淘汰制。在华为的绩效考核中实行的是末尾淘汰制，与大多实行末尾淘汰制的企业不同，华为的末尾淘汰制既严格执行，又带有柔性。对于在考核中的后5%人员给予淘汰，但同时又对其进行培训，希望其能够在培训中得到锻炼和发展，继而重新回到工作岗位，为公司做贡献。

4.薪酬管理

薪酬，即报仇体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括薪资，奖金、津贴、养老金以及从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有幸服务和福利。随着企业的发展，华为及时地引进了几个国际知名的咨询管理公司为其职位价值和任职资格评价体系规划员工的薪酬，是企业的薪酬机制始终处在同行业的领先地位。

①高工资是第一推动力。华为是大家公认的“三高”企业，高效率、高压力、高工资。华为认为高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为之所以能将大量国内名牌大学优秀学生收入囊中，很大程度上就是得意于其“有竞争力的薪酬待遇”。虽然对华为这样的巨鳄来说高工资对其压力相对较小，民企大多生存空间小，利润低，所以既无能力也无意愿给予员工高工资，而这方面需要我们辩证的看待。如果民企中人才在其发展中起到重要作用甚至是关键作用，那么就要考虑用高工资来满足员工的生理需要，否则很难保证其为企业尽忠。现在有很多企业招不到人，一方面是供给不足，但从主观方面来说用人方的报酬也是决定其能否招到优秀人才的重要因素。②动态分配机制。一般的本科毕业员工在华为的月薪是4500左右，而大部分工作一年的员工税后的年薪都可以拿到10万元左右。任正非说华为的薪酬制度不能导向福利制度，公司有钱应该捐给社会。所以在华为不存在太平意识，又能力就拿高工资，没能力就拿低薪。即使是过去为华为做出过巨大贡献的老员工也不例外。我国民企中的薪酬大多不规范，且级差小，优秀员工与平凡员工的报酬相差不大，这就导致了出现吃大锅饭意识。优秀员工得不到激励，而平凡员工也会不思进取，结果就是企业没有活力，效率低下。③奖金比工资高。华为在每年7、8月都会给员工发红包，华为的发红包是一次高层与员工进行交流和沟通的活动。其奖金在薪酬中占到了1∕4的比例。我国大多民企发红包只是一种物质上的激励，不注重沟通，不了解员工的需求与心声，这要引起我们的注意，人才是企业的第一资源，只有员工的满意才会有顾客的满意。④体贴的福利待遇。在华为除了一般的福利政策外，还创造性的提出了很多企业没有的、能吸引人才的特殊待遇，如：给新员工

报销报道费用、员工福利货币化、在岗职工领取退休金、建设职工家园等。虽然我国民企与华为相比缺乏这种实力，但是这种重视人才、关怀员工的思想是值得我们借鉴的。⑤员工持股。华为建立了全体员工持股的制度。相比之下，我国大多出企业都没有实行员工持股，有的也是少数高层持有公司少数股票。员工持股在提高员工归属感、员工的收入和积极性方面起到了重要作用，不过到底是否适合自己的企业民企也是要考量的。

三、华为人力资源管理中的不足

1.工作中的强迫性。

华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。对于民营企业来说生存环境比较恶略，竞争压力大，所以让员工加班就成了其获得发展不可或缺的手段，然而我们还是要平衡员工与公司的利益，尽量避免员工产生消极情绪，甚至是抵触情绪。同时如果有条件尽量设置心里咨询机构，华为的员工自杀事件很大程度上都与工作压力大，心里问题得不到疏导有关，所以这样的心里机构能够帮助员工心里问题的解决，使员工能够正常的生活与工作。

2.员工利益受到威胁。

华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。正是因为华为是一家三高企业，与员工高工资想对应的是高强度的作业和高工作压力。早起的华为每个人在办公室都备有一床被褥，工作到凌晨在华为就是常事，所以睡办公室就成了华为的一种企业文化。这在一方面也反应了其工作压力之大。同时，华为员工的感情问题通常得不到解决，有些员工被派往一些偏远地区甚至亚非拉的新兴市场。这些地区工作艰苦，同时又要忍受感情的上的折磨，员工一年

半载回不了家是常事。曾经有这样一个小故事，一位华为的员工找到其上级主管请假这样说到“×总，你要是再不批我假我这一辈子可就要完了啊！我半年多都没见过我女朋友了，这次要领结婚证，我说工作忙过一段时间再说，我女朋友说我今天要是不出去就跟我分手……”当然华为的例子有点极端，但是在如此激烈的竞争环境中企业选择这样的做法似乎也无可厚非，但是员工毕竟不是机器，企业还是要考虑其身体和情感的。

3.对员工需求分析不够。

华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。这也要引起民营企业的重视，因为员工也是自己的“客户”没有这些内部客户的满意，就不会有满意外部客户。

参考文献：

[ 1 ] 2003.12 程东升、刘丽丽《华为真相》

[ 2 ] 2012.1 吴冬梅《人力资源管理案例分析》

[ 3 ] 2011.7 刘昕《薪酬管理》

[ 4 ] 2011.4 石金涛《绩效管理》