技术创新与制度创新的分析与展望

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技术创新与制度创新的分析与展望

技术创新与制度创新的分析与展望

主持人:

各位朋友,晚上好,欢迎大家来光临我们的第七期中关村论坛,经常参加我们论坛的朋友都知道,中关村论坛基本围绕科技与经济的结合,对重点、难点问题进行探讨,每一次都能引起大家高度的重视,也有非常热烈的氛围。我们中关村论坛主要围绕这么一个主题来谈,在科教兴国实施战略中,科技创新,体制创新是大家共同关注的,不管是党政领导,科技界、经济界,包括社会方方面面,都引起高度的关注,创新成为非常热烈,响亮的话题。

今天晚上非常荣幸地请到,我们的中国社会科学院经济研究所的李京文先生。李先生主要是从事数量经济与技术经济包括生产率,经济形势方面,在资源环境方面,在重大的工程方面,大家都知道长江三峡还有南水北调超大型的项目,李先生做了分析论证,提出可靠的数据论证。有了这个基础,我们大型的项目才有可能进行下去。李先生在国内的经济界是一个权威,不仅是中国社会科学院数学委员会的委员,同时也是俄罗斯科学院的院士,国际生产率科学院的院士,李先生在科技界、经济界都有影响。

李京文:

非常高兴请我来参加这个大会,由清华大学和北京大学共同举办的这个论坛,除了感谢以外,还要表示歉意。上个礼拜我答应要来讲,我以为感冒今天就应该好了,可是我会做经济预测,

不会做医疗预测,预测没有做好,这两天还没有完全好,嗓子还不太好,今天讲的,如果讲不清楚的,请大家原谅。

创新这个问题,大家都做了很多研究,我们也做了一些研究,也没有做太多的准备。我提供了一个稿子,将在这里陆续放出来,字小了一点,不太清楚。我讲的时候,由于时间所限,我不照着念,挑其中重要的讲一点,简单的就跳过去。

大家都知道,创新是人类发展的根本动力,是民族生存和发展的根本保证。在进入新世纪之后,创新将会出现一些什么新的特点,将是一种什么样的发展趋势,对中国会产生什么影响,我们应该有些什么对策,这是国内大家都非常关心的问题。特别是青年学者、青年专家。因为,未来是属于你们的。

毛泽东同志在40多年前,在莫斯科,当时还是青年,跟我们讲话的时候,讲了非常著名的几句话,大家可能都听说过,就是“世界是属于你们的,也是属于我们的,但归根到底是属于你们的。你们青年人朝气蓬勃,像八九点钟的太阳,希望寄托在你们身上”。这几句话应该说是真理,对当时青年是正确,对现在的青年当然也是正确的。所以, 21世纪肯定属于在座的学者和专家们,21世纪的中国是靠你们来建设的。所以,我想你们更加关心中国如何通过创新来发展,来壮大、来强大。

今天我就谈一些粗浅的看法,供大家参考。

“创新”这个名词应该说在国外,我们国内过去没有用创新这个词,我们过去有创造、创意,各种各样类似的名词都有。但是,创建、创始、创举、创造等等。创新这个名词,能够在科学上运用,应该归功于美籍的澳大利亚人“熊彼德”,他首先把创

新这个名词用于经济学,在“熊彼德”在他的分析里,创新不是一个技术概念,现在许多人都把创新、技术创新,当成一个自然科学,就是中国讲的科学技术。实际上,它的创新不是技术概念,是经济概念,是一种新的科学、新的技术、新的产品永志于商业,用于经济生活,这才叫创新,是一个概念。但是,科技界包括自然科学、社会科学,但是现在国内已经形成一个习惯,科技指的就是自然科学,一门技术,是中科院的范畴。历届的政府报告我们多次提讲,大多讲技术,怎么发展,然后在精神文明建设里面,顺便讲一句要发展社会科学。有一年最惨了,前面讲要加强治安,要打黑扫黄,后面讲加强社会科学。这其实是一个误解,就多次提意见,过去都没有见效。

今年的总理政府报告,“十五”规划里面变了,把社会科学放在了科教兴国里面,加强基础科学研究里面,也就是地位上成了科学技术。台湾中央研究院的院长吴大尤到大陆访问的时候,曾经说过一句话,中国人发明“科技”这个字,是非常大的遗憾,他的意思也就是说,科学技术简化叫“科技”,然后又把它理解为自然科学和工程技术,把社会科学排除在外,这是一种遗憾。所以,顺便澄清一下,在座有学自然科学,工程技术的,我觉得丝毫没有降低自然科学和工程技术的重大作用,他们应该都包括在科学技术的概念里面。

对技术创新,对创新这个概念,现在经过了多方面的研究,有很多解释。我在这里不做更多的解释。我只是指出,创新不仅仅是技术创新,创新包括人类生活、社会发展的各个方面。最重要的是四个方面,这是我今天要强调的。

第一,观念的创新。第二,技术的创新。第三,制度创新。第四,管理创新。当然还可以加上别的创新,比如组织的创新,从内容来讲,有政治的创新,金融的创新等等。不管怎么样,创新应该贯穿在人类经济社会发展和社会进步的各个方面。人类的发展史,实际上就是创新的过程,创新的历史。从原始社会到工业社会,人类之所以经历数百万年的社会,到现在的工业社会,是日益强化的结果,特别是在科学技术突飞猛进观念,新的发明,新的技术,新的材料,新的工艺等等层出不穷,信息的产业和信息的管理方法不断涌现,新的制度、新的文化也不断发展,制度跟文化不断更新。因此,创新应该说是当代的主旋律,不管你愿不愿意,你相信不相信它,这个社会是在飞速发展的,而且发展的速度在加速。

100年前,人类一辈子可能不觉得小时候跟老的时候社会有多大的变化,而到我这一代,就已经深深地发现,我们青少年时代的社会,跟现在的社会简直是不可比拟。我们,当时有电影,是黑白电影,而且一般人都不能看到。那个时候,没有机会坐车,我第一次做坐火车,是解放后,我从中学考上,当时还不是全国通考,是大区通考,考上中南最好的学校武汉大学,从广西出发,坐火车,那是第一次坐火车,硬座非常差,从广西到武汉,要走两天两夜,买不起卧铺,就钻到椅子底下睡觉,当时,觉得非常幸福。现在就不是了,现在要坐就坐飞机,而且要坐好一点的。那个时候的电灯、电话,就好一点,现在电灯、电话都普遍了。所以现在变化大。到你们那个年代,我肯定相信,你们这一代的变化,包括你们自己的变化,你们所处的环境,社会的变化,而

且要巨大得多,而且变到什么样,现在还很难预测。所以,在这样的情况下,社会在创新,如果,我们自己不努力主动的创新,肯定会被社会所淘汰,一个国家肯定就会落后。所以创新的重大意义,这里也不多说了,我这里引用了钱大凌的一张表,是按照人工的收入划分的社会发展的七个阶段,二、三、四、五是工业化阶段,第六、七是完成工业化,或者进入后工业化时期的状态,各个产业之间的关系和科技进步在经济中间的比重。从这张表可以看出,综合生产率对经济增长的贡献,越到后面越高,到了人均生产总值2100到3360的时候,综合生产率的贡献就到了50%,经济增长率到了50%。到了人均3300以上,就到了更高一点。这只是当时他的计算,现在比那个时候还要高。这里解释一句,有很多研究这个比我知道的多,但是很多没有研究这个,就不太清楚。比我知道的多,但是很多没有研究这个,就不太清楚。

很多杂志都报告,科技贡献率多少,要提高科技进步的贡献率。其实到现在为止,科学贡献率的程度到现在,还没有完全解决,我也是研究这方面的。科技技术的贡献,由于科学技术进步是一个抽象的概念,科学技术是多种多样的,作用于经济发展,又是形式多样,很难进行综合归纳、类比和测算。这个问题始终没有解决,而且什么叫科技进步?在科学家,在自然科学家和经济学家里面的概念就不一致。

按照我们的测算,我跟美国哈佛大学经济系的系主任“乔白森”合作综合生产率,也就是科技的贡献率,我们测算改革开放以前,中国的科技进步对经济增长是负数,整个数字从科学测算的方法是负数,这个数字是中国第一次,就是 80年代第一次公

布对中国的科技进步的测算。改革开放以前,这个数字公布以后,遭到了许多科学家、自然科学家的反对,说你们是诬蔑我们,我们贡献不大。改革开放以前,我们几十年也搞了很多技术革新、技术进步,我们搞了万吨水压机,我们制造了原子弹,那么多的科学发明,怎么能说是负数呢?

我跟他们讲,我说你们别着急,我这是按照国际通用的方法计算。国际上测量科技进步,不是测量哪个技术发明,在哪个经济利用中间创造多少价值,不是这样计算的。是用综合要素生产率来测算的。我们过去只讲劳动生产率,综合要素生产率是讲生产要素、包括资本、土地、劳动、生产工具,中间投入原材料能源等等,他们生产率的加起来平均就叫综合要素。而综合要素生产率怎么计算出来的?是经过许多科学家反复研究,最后是美国著名的科学家、经济学家“索罗”提出的“余字法”,因为直接测量测量不了,怎么办呢?就把其他生产要素的贡献、资本的贡献扣掉,土地的贡献扣掉,劳动力的贡献扣掉,剩下的就是科技进步的贡献,就是综合要素生产率的贡献。正因为这也是它的主要贡献,因此得了诺贝尔奖。

世界上的诺贝尔奖金在80年代主要奖给两个学科,这都是我曾经主要从事的两个学科,一个是数量经济学,另外一个是搞模型要素测算。技术进步,科技进步的测度,叫科学技术综合生产率测算方法,用它来实际计算美国的经济增长和科技进步,因而得了诺贝尔奖。所以,世界是承认这个方法的。中国过去没有用这个方法来测算,用这个方法测算结果是改革开放前,我们资本投入很大,劳动力投入很大,把这些贡献都扣除以后,他们两

个贡献加起来超过了美国、日本。所以,科学技术表现不仅没有贡献,还是负数。

我们经济学家对科技进步概念的理解,跟自然科学家是不一样的。他们的理解,比如说,一个机床,原来一天加工100多零部件,现在可以加工300多个零部件,它的功能提高了,它的速度加快了,其它的指标,技术指标都提高了。在自然科学家来看,是科技进步。飞机原来由一小时飞500公里,变成飞1000公里,自然科学家认为这个是科技进步。但是,我们社会科学家看的时候,不是用这个指标,我们要看科技进步,什么叫科技进步?单位投入的生产要素所创造的经济效益和社会效益比过去提高了,叫科技进步。比过去要是降低了那是科技退步。如果一个机器效率比过去提高了一倍,但是用这个机器的成本投入要增加两倍,那不叫科技进步。因为,社会从你这里得不到什么实效,就得到一个虚名,你投入多了两倍,现在得到的效果增加了一倍,挺好听,但是人民得不到实惠,人类得不到实惠,社会得不到实惠,这不叫科技进步。所以,我们说的科技进步的本身,必须从社会角度、经济角度来考虑。我这里所指的技术创新的概念不是纯技术的概念,是社会经济概念。必须由社会经济所得到的效益来衡量,并不是所有的新问题都是创新,这只是一个总的概念,概念并不一定对,只是跟大家商榷。

下面讲创新的第一点,观念创新。观念创新是一切创新的源泉。谁来创新,“熊彼德”当时就强调,创新的主体是企业家,这个提法基本是正确的。当然除了企业家,别人也应该能创新,它只能说是主体,主要的一部分。企业家也好,科学家也好,都

是人,人是有思想,是由思想观念所支配的。所以,一切的创新都来源于人们观念的创新。观念不创新,就很难有技术的创新,制度的创新,管理的创新。

在人类发展的历史上,凡是非常兴旺的社会,都是人的观念飞跃的时候。中国最基本的时代,叫春秋战国,当时的思想很活跃,带来的是全国第一次大统一。带来的是,文字的统一,货币的统一,交通工具的统一等等,各种技术标准的统一。应该说,那个阶段观念的活跃,观念的创新,带来了制度的创新,群雄割据,分散、混战到了统一的国家。使得那个时候的发展奠定了中国民族几千年的发展。为什么欧洲这些国家都分裂为那么多小国,一直到现在还要搞欧洲统一。先是贸易统一,现在搞货币统一,今后慢慢其它方面也要统一。中国几千年已经统一了,他们最主要的是在以前没有人把文字统一,语言文字都是一个小国一个样。咱们中国要是没有当时的统一文字,也是一大片小国。现在北京人讲话,上海人未必听得太懂,上海人讲话我们听不懂,广东人讲话,四川人也听不懂,如果这个语言没有一个统一的语言做保障,整个社会就会变成很多的小国。小国就会被击败。

为什么瓦解苏联?就是要把它瓦解,他变成46个国,就对付不了美国。所以,瓦解苏联是美国的目的,早就有的策略了。现在要瓦解中国,也是固定的策略,首先支持台湾分列,西藏隔离等等。只要把中国分开,你就没有办法,你只能乖乖听他统一。原来说南斯拉夫不大,但是,他是统一的联盟。一瓦解,成长成黑山,5、6个小国,马其顿几个都很小。

去年我到莫斯科参加了“后社会主义国家的发展前景”,它

指的是后社会主义国家,邀请的是原来社会主义国家发展比较快的、比较好的国家,包括俄罗斯,南斯拉夫、波兰、捷克,有一些发展快一点,保加利亚,罗马尼亚和朝鲜没有被邀请,越南也去了,不管它叫的合不合适,我们还说我们是社会主义初级阶段,但是他叫后社会主义国家,社会主义国家的后一个阶段。

中间有一个世界银行的代表,指责克罗地亚,克罗地亚是南斯拉夫分裂出来的国家,克罗地亚讲他们经济困难,讲了很多悲观的看法。世界银行代表上面发言了,他是法国人,他的观念中间很重要一个部分,中间表扬了中国,你们怎么老叫困难?中国也困难,但是人家中国就发展起来了,现在很大,发展很快,克罗地亚自己不好好干,就等着人家来援助你,你们几个发展不好的,社会主义发展不好,就是自己不好,自己不想办法,说了一顿。克罗地亚经济所的所长不服气,又上去发言,发言是很低调,说我们做的不好,中国有中国的计划,我也没有去中国,我也不知道中国是怎么搞好的,但是我们国家太小,我们确实没有办法。要我们改革也好,要我们进步也好,我们没有什么力量,把我们国家已经分解了,我们战争中损失多少,原来说要给我们多少援助,都没有给我们,我们没有要求通过别人来援助,但是,战争给我们带来的损失,答应给我们的钱应该给我们,会上就产生了争论。我就很同情克罗地亚,那么小的国家,没我们省那么大,就是一个区,叫你活就活,叫你死就死。

我觉得,在人类历史上,如果说中国没有春秋战国时期,思想观念的大进步,中国今年也很难说。当然欧洲也是,没有文艺复兴,没有当时十五六世纪,十六世纪当时的一些科学家研究的

成果,包括牛顿、伽利略这些科学家的创造发明,使欧洲进入了第一次产业革命,促进了欧洲的复兴,欧洲的发展,今天欧洲恐怕也还在发展中国家。所以,观念创新是很重要。观念创新的重要性列了三条:

第一条,观念是知识链条的结合部,人们大脑的工作可以说它所获得的东西分成五个层面。第一是信息,第二信息加工变成知识,知识的提炼形成观念,观念的精华就成了理论,理论的精华是智慧。在结合链条里面,观念恰恰在中间,前面是知识和信息,后面是理论和智慧。所以,观念是从信息转化为智慧的一个关键要素。

第二,观念是一个人,一个企业,一个国家的灵魂。我们说一个人,一个企业,一个国家都有它的特性,或者说都有它的个性。个性由什么决定?个性就是它的灵魂是什么,也就是它的主要观点是什么,有什么样的观念,就会有什么样的特性。而且一个人的观念,虽然是很抽象,在一定的条件下,它会产生巨大物质条件。俗话讲,两军相遇,勇者胜,这是《孙子兵法》讲的,这个很正确。两个人打仗,一个小个跟一个大个,小个打不过大个,但是小个如果有拼命精神,大个也有点害怕,如果小个害怕,大个肯定就上去打一顿。

80年代,戈尔巴乔夫在苏联发布了新思维,提倡政府之间的观念,不讲意识形态,共产党不讲意识形态。尼克松1988年就出版了一本书,就是预计1999年,按照这样的发展,苏联必然瓦解。美国可以不战而胜。他这个预言,尼克松还是有水平的。因为,当时的情况是什么呢?当时戈尔巴乔夫的声明,政治立场

应该摆脱意识形态的狭隘偏见,争取国家间的关系,非意识形态化。而尼克松在 1988年说的,我们跟苏联的竞争是军事、经济和政治,三个方面的。美苏之争,根本在意识形态。苏联想要传播共产主义和毁灭自由,和美国要毒死共产主义的传播,要传播自由。因此,尼克松说,如果我们学会遏制竞争和谈判,三者相结合,我们将在1999年之后,有能力取得真正的和平。一年以后,美国著名的国务卿叫郭尔基斯金,叫21世纪共产主义的诞生和死亡,1999年不战而胜,相互影响,在解决意识形态中间,在观念的斗争中,戈尔巴乔夫偃旗息鼓,刻意不战,毫无斗志,做了一厢情愿的美梦和美国和好的美梦。在尼克松那边,战旗高举,气势凌厉,志在必胜。他们都是两个方面的代表,到91年11月25号,苏联就比他们提前预测了8年多,提前瓦解了。这就所谓有没有斗志是不一样的,当然观念只是一个方面,如果没有经济实力、军事实力,光是有观念支撑也是不行,要把观念付在实际当中。

这两年普京就有点变化,前几年苏联解体以后,俄罗斯节节败退,俄罗斯解体也可以说是历史上的悲剧。就因为外国人在那里做了一次广泛的民意调查,调查结果其中有几个问题很意思,你认为你这辈子里面哪一个时期很好?60多岁的人说,是突尔聂夫这个时代,这个时代恰好是戈尔巴乔夫和尼克松的话还没有结束的时候,那个时候是和平的年代,国内很安稳。那个时候很多人不满意,那个时候太平稳了。现在又回来了,又不一样,认为生活最不好的是什么时候?是叶利钦时代。就是他们革命以后的十年。所以,观念上的创新也好,观念上的退后也好,确实关

系到一个国家,一个人的进步,一个人对自己前途的估计,对自己的看法,对社会的看法,也决定着一个国家的命运。

拿破仑讲了一句著名的话,“不想当将军的士兵都不是好士兵”,人人都当将军是不可能的,如果连想都不敢想,这个士兵也当不了太好,必须要有一个上进的目标,要争取,才可能成为一个好士兵,是取乏不上。

第三,观念是确定战略目标的价值取向。你要定一个什么样的战略目标,取决于你的观念,你的目标是什么?所以,有一句名言最重要不是把事情做的正确,而是要做正确的事情。首先要选好,哪些是正确的事情,你将奔哪个方面做正确的事情。所以,观念的创新,在当前来讲,我们国家也非常重要。刚才,我念尼克松和布尔金斯基,尼克松有一句话很逗,在《超越和平》这本书里有一段,说共产主义否认人在上帝,但是他们至少为他的人们提供了某种东西去信仰,在几代人的时间里,成千上万的人抱有这样一个信仰,就是共产主义的信仰,而现在我们应当提倡什么样的信仰来取代它呢?它最后回答,要提倡宗教的复兴和家庭的价值观念,来取代共产主义。这句话对我们也是有启发,我们文化的革命以后,曾经信仰上受到一些冲突,现在如何坚定我们的信仰,现在中央提出“三个代表”作为一种新时代的信仰,一种追求的方向,也是为了适合新的时代,让大家在观念上有一个统一,有一个认同,在什么样的情况下才能做得好。

观念创新还应该有许多观念,包括市场观念,资本观念,知识观念,知识有价值的观念,知识要有更新的观念等等,这里就不多讲了,材料里面写了一些,需要可以用一些,还有竞争的观

技术创新经典案例讲解

产业技术创新经典案例 案例1:曼哈顿计划 主题:目标明确,集中财力物力,创新突破。 案例:1939-1940年,为掌握战争的主动权,德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变,并想制造原子弹。 1941年12月6日,美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹,并制定了“曼哈顿计划”。1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功,这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量,为制造原子弹提供了重要的实验数据。 1942年,美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室,并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。计划先后解决了几个重要的工程技术问题: 1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率; 2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。 3.铀的提纯问题。铀235的天然含量很低,因此采用从铀238中分离的办法,成本很高。后来发现钚239也是一种良好的裂变材料,钚是铀238嬗变来的,因此,将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。1943年8月,玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日,美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功,威力巨大。 点评:美国在短短不到四年里,就成功试制了原子弹,主要取决于两个因素:一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害,逃亡美国,使美国拥有最强大的科学家阵容,二是美国政府迫于战争需要,投入巨大的人力和物力,“曼哈顿计划”耗资20亿美元;投入人力50多万人,其中科研人员15万;占用了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。对于带有应用目标的计划,必须目标明确。 案例2:化工工业的创新 主题:以科学为基础,以市场竞争为动力,产生重大创新。 案例:化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展,到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展,再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破,大量的创新迅速出现了:聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化学工业的所有的重大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。 杜邦公司发明的尼龙(nylon )就是一个很好的例子。1930年杜邦研究实验室从严格合成的材料中第一次获得有使用价值的纤维,被称为人造丝,通过4年的反复试验,终于完全合成了实用的合成纤维,到1938年正式宣布这项发明,定名为“尼龙”,并与1939年开始投产。由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂,在国内外市场大受欢迎,并在二次世界大战中广泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两

3企业技术创新成功案例分析.doc

3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析,分析其成功的经验和启示,为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力,在企业不断发展的基础上,及时地把企业技术创新作为企业核心创新,着手建立了企业技术创新网络系统,形成了海尔特色的企业创新网络系统,科研成果基本上与国际先进水平保持了同步,而且紧紧与市场相衔接,为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成:中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发,产品开发中心承担短期产品的设计,工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计,而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中,工业设计中心包括海高公司、东京设计分部,洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部,里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是:①海尔中央研

究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构,是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下,企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位,就需要拥有自己的超前技术储备,需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月,海尔成立了中央研究院,研究开发相关领域的超前技术和超前项目,旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测,并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署,确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心,电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所,从事相应产品的应用技术的研究,同时研究开发相关产品,为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力,同时承担降低成本的工作,各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地,使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下,海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组,他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验,发明出小工具,小方法,使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题,这些小发明被命名后,在集团内得到推广和肯定。比如,“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工,

创新管理案例分析

创新管理案例分析 工商管理16-1班 第二章 第1题: 1.苹果公司推出的iPhone手机和采用谷歌公司Android系统的智能手机对诺基 亚产生双重冲击,威胁诺基亚一直以来的手机霸主地位; 2.最关键的是诺基亚没有把握住时代变革的脉搏,在智能手机兴起时,它无视 智能手机的威胁,诺基亚依然着重于开发传统手机,没有跟上智能手机发展的浪潮,从此一落千丈; 3.诺基亚在时代变更、用户需求变化面前,没有全力培养打造企业智能手机生 态系统的能力; 4.硬件文化和心态使诺基亚公司最关注的是效率、成本和生产制造的确定性, 多年的成功让诺基亚对自身的运营模式和方法过度自信,缺乏深度转型的意愿,造成企业创新乏力,业务一落千丈; 5.诺基亚实现全球化之后,企业规模庞大,生产管理流程复杂,极大阻碍生态 系统的转型; 6.研发战略受硬件文化的影响,研发过程混乱,效率低下,缺乏企业组织内部 的上下沟通,无法实现战略上的协同作业,这是诺基亚由盛转衰的一个关键因素。 第2题: 1.没有“拳头产品”,产品差异化不强; 2.研发重点错误,在当今时代,用户追求差异化、个性化,这远非依靠硬件产 品就能满足,用户不再追求精益求精的多种硬件,而是不断更新的软件和服务,硬件质量、种类和成本不再是竞争的基础,应用软件和服务的质量、种类成为取胜的关键,但诺基亚依然着重于硬件质量、种类和成本,无法满足顾客需求,没有竞争优势; 3.诺基亚过度追求硬件的性能多样性,导致同时开发太多产品,使得研发精力 太过分散,也使产品差异化较弱,没有研发和创新的重点;

4.早起研发智能设备时,初期市场效果不好,未能继续深入,轻易放弃,转向 其他方向,丧失了成为市场领导者的可能; 5.研究团队之间相互竞争资源,在争夺研发经费上花费大量时间,以至于完全 偏离公司目标也在所不惜; 6.部门上下缺乏有效沟通,导致研发工作混乱无序、丧失方向; 7.研发部门和市场销售部门严重脱节,创新迟迟不能转化为企业的利润点和盈 利能力,技术无法转化为生产力、竞争力和市场份额,诸多良好样品无法转化为产品。 第八章 第1题 1.可以降低行业门槛,催熟产业链,考验吸引更多企业加入新能源汽车行业, 扩大阵营,借助其他企业推动新能源汽车的基础配套设施发展,赢得更好的发展前景; 2.有利于借助行业发展推动政策出台,获得政府补贴、扶持。 第2题: 收益:可能会有更多的企业参与到能源汽车行业,共同完善基础配套设施,丰田和特斯拉将是最大受益者。 风险与挑战:能否吸引到“帮手”是个未知数,电池技术的不成熟无法满足用户需求,阻碍行业下一步发展,因此当前最大的挑战是解决电池技术。 第十三章 第1题: 1.海尔的创新生态系统以共创共赢为目标,依托互联网建立并联生态圈和用户 圈相融合的体系; 2.创新生态系统极具融合性,以产品的功能多样化来吸引其他资源方,如馨厨 冰箱的电商、娱乐、菜谱功能,吸引了影音类、电商类、娱乐类资源方;3.具有开放性,与众多企业合作,为用户搭建平台,提供最佳体验,如移动、 联通、传媒企业等纷纷与海尔合作。

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷,组织结构越来越富有柔性,经营管理的信息化程度日益提高,企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的,正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合,到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利,以及并购管理方式等进行的创新,简言之,管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件,对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新,培育和实施先进的企业文化和经营方式,使各种生产要素有机结合,资源得到优化配置,生产效率不断提高,从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新,已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项,只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天,中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天,中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展,闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。这一点,早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星,他们认为,杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径,对这方面的孜孜以求,使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例:家居企业博洛尼认为,橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样,有自己独特的风向标,意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师,让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣,博洛尼的品牌效应凸显,迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评:很长一段时间,设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者,大家对设计的认识还很狭隘,特别是有些制造型企业,一味地强调低成本,并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功,至少给人们这样的启示:要使设计体现价值,首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA,以产品卓越的性能为基础,满足人们对视觉审美的品味,才能使产品整体表现得以飞跃,使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则,将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,强调企业将主要精力集中于关键业务上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包,以及IT外包等多种形式。 典型案例:汽车制造行业零部件多,自己去做采购物流,要费很多时间,上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间,把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存,包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式,在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数:★★★★☆

科技创新企业经典案例

案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”,得到了实实在在的提升——2001年,柯达在中国的市场份额达到了63%,超过富士近一倍。但从2000年起,数码相机市场连续高速增长,并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期,索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域,其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击,当年,全球数码成像市场翻了差不多两倍,全球彩色胶卷的需求开始出现拐点,此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者,此时做出了一个错误的决断,他们的重心,依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司,柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后,柯达在中国范围展开了大量的投资,巨额的产能和规模还来不及消化,他们也不可能顾此失彼,下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革,柯达的情境可用一句话来形容:一脚踩在油门上,一脚踩在刹车上,瞻前顾后,心态复杂。2000年,柯达的数码业务收入基本与1999年度持平,只占营业额的21%。 相比而言,没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年,富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司,着眼于高科技产业,1997年,富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年,富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司,结合中国本土实际情况,自主研发推出了一系列高质量PS版(预涂式感光版),在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作,推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球,对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期,柯达一直是被动的。直到2001年3月,柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日,柯达还高调宣称,与乐凯达成了一项为期20年的合作协议,柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年,一则数据很能说明问题:柯达的数字化率只有25%左右,而富士已达到了60%。就在这年,据调查显示,2300万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍,占据了日本市场的30%,全球市场的20%。 此时,柯达才意识到,传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的,2000~2003年柯达利润报告显示,柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003 年的41.8亿美元,跌幅达到了71%。 目前,富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块,都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关,因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示:富士胶片要在21 世纪成为“不断创新,持续发展的公司”。 反观柯达:09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻,及不断下滑的业绩(至2009年第三季度,柯达已经连续4个季度营收下降20%,且连续4个季度亏),致使人们不得不猜测柯达是否会被收购,柯达首先判断错了数码的前景,其次又没有快速抓住回调弥补的时机,结果只能够从影像业的霸主沦为末流,代价不可谓不刻骨铭心。

创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里,中国企业有两家,其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中,哈佛经济学家认为,在全球所有的发展中国家里,还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国,除了联想。 2002年12月3日,联想又一次聚焦了世人的目光,联想技术创新大会(Legend World)在联想大厦隆重举行,来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想,参加各种论坛和产品展示活动。 多年来,“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证,国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道,这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现,同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起,能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称,此次联想之所以能够举办此次盛会,根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确,创新是民族进步的灵魂。在新经济中,企业的核心竞争力来源于持续的创新力,创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源,那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础,而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程,从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业,每一个人都有一种紧迫感,因为我们看到,技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz;而近20个月以来,又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰! 一.自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中,基本上有两种模式,业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”,指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上,在研发方向上直接切入核心技术的领域,在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直,但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发,逐渐在技术、资金上积累,逐渐向核心领域进军,最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓,但比较安全。 对于中国的企业而言,“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件:首先,中国企业位于中国市场的最前端,灵感来源于用户的需求,所以,在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次,一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后,必将会带来可观的利润,这就保证了研发的持续性,对于科技创新而言,坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者,事实证明,在产品、应用技术层面的不断积累,在研发上的持续投入,后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就: 2002年,联想万全慧眼智能监控管理系统问世,服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越;3月18日,深腾1800系列发布,高性能服务器实现从无到有

苹果公司创新管理案例分析

《创新管理》 苹果公司的创新管理案例分析——以iPod为例 专业班级工商管理6班 学生姓名赖剑城 学号201230090109 指导教师 提交日期2014年12月18日 成绩 管理学院

评语: 得分: 评阅人: 苹果公司创新管理案例分析 ------以iPod产品为例 摘要:创新不仅可以帮助企业赢得多的市场份额,也可以帮助企业走得更远。乔布斯带领的苹果公司无疑就是最好的例子。无论是iPod、iPhone还是iPad都体现了一家拥有独到的创新能力的企业能给顾客带来巨大的价值就能被顾客所追捧。苹果公司所拥有的创新能力源于乔布斯带领的创新团队以及团队创新执行力度。简洁美观的iPod最能体现出苹果公司颠覆传统改变音乐行业现状的非连续性创新能力。苹果公司创新管理的方式是值得我国企业值得思考并且借鉴的,尤其对于中小企业来说拥有创新能力可以帮助企业提升核心竞争力。 关键词:乔布斯iPod 创新支持价值非连续性创新

目录 第1章:苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 1.2 苹果公司简介 1.3 从iTunes到iPod的音乐革命————让音乐无处不在 第2章:苹果公司创新管理案例分析————以iPod产品为例2.1苹果公司的创新情境 2.1.1苹果公司的创新资源 2.1.2苹果公司的创新战略选择 2.2 苹果公司的创新过程分析 2.2.1苹果创意之源 2.2.2 挑战不确定性 2.2.3 iPod风靡全球 2.2.4 不断创新的iPod 第3章:苹果之道的借鉴与启示 参考文献

第1章:苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 对于现在的企业来说创新无疑是保持企业发展势头,提高市场份额重要的竞争手段。无论企业规模有多大,客户群体有多少,如果不创新就可能会落到曾经的手机行业巨头——诺基亚一样的下场。企业欲培育和建立可持续竞争优势,必先培育和建立其创新与创新管理的能力。企业的创新与管理创新的能力因其应对复杂的、高度不确定的情境而变得极为重要,而且,这些能力也很难获得和保持。有研究表明企业创新能力是可以学习获取的,Joe Tidd 和John Bessant 在《创新管理——技术变革、市场变革和组织变革的整合》一书中也表明创新是可以通过企业自身搜寻、选择、实施、获取四个战略过程来完成的。企业要创新很直接的影响是企业领导者是否支持创新,是否能拥有达到创新目的的执行能力,通过研究乔布斯对苹果公司的创新管理来启发我国中小企业,并给予借鉴。 众所周知苹果公司是创新管理的集大成者,是很多企业树立的榜样企业,在过去十几年里,苹果一直以创新性的产品闻名,如音乐播放器——iPod、智能手机——iPhone、平板电脑——iPad、个人电脑——iMac 以及线上应用商店——iTunes等都被人们熟知。拿苹果公司的iPhone来说,尽管品苹果iPone系列智能手机占全球智能手机的市场份额不过10%左右,但是其销售额却是占全球智能手机总销售额的35%,利润更是达到了全球所有设备总利润的60%到70%[1]。其很大的价值来源于简洁完美的外观设计、顶端的硬件设备和饥饿营销手段,这些都是苹果公司创新管理的成果。这不仅给顾客带来很好的用户体验价值,也为成就如此庞大的“苹果迷”顾客群体奠定基础。国内许多企业都应该学习苹果公司的创新管理方法,以顾客需求为主去创造企业的核心产品。在学习的基础上进行创新对想要迅速发展的中小企业来说会是一个值得实践的方法。本分析报告将苹果公司为何能够成功创新并且能够管理创新进行剖析给企业借鉴作为目的。

企业管理创新案例与分析

企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源,以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性,要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段,其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先,随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。 其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争,比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求,这就不仅要求企业技术创新,而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的许多创新型企业,如微软、惠普、3M、三星等,以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等,都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如,韩国三星近年来实施TPI/TPM(全员劳动生产率创新/管理),使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践,取得了良好效果。 二、管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革

专业技术人员创新案例试题及答案

专业技术人员创新案例 试题及答案 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

判断题 1:[3分]思维定势,是指人们在思维过程中自觉或不自觉地形成的一种比较稳定的思维趋势。 正确错误 我的答案:√ 2:[3分]和田十二法,是我国学者和田在奥斯本检核表的基础上,在他原理的基础上,加以创新而提出的一种方法。 正确错误 我的答案:√ 3:[3分]“神舟飞船的技术创新主要是功能上的创新,这体现在对轨道舱的使用上”。这是从我国国情出发,避免资源浪费而采取的方案。 正确错误 我的答案:√ 4:[3分]苹果公司每周都有两次会议,这两次会议分别运用两种不同的创新方法,第一次是头脑风暴法,第二次是黑帽子思维方法。 正确错误 我的答案:√ 5:[3分]医学上“叩诊法”和听诊器的发明,就是类比思维的结果。 正确错误 我的答案:√ 6:[3分]法伯的毛毛虫实验,验证了权威定势。 正确错误 我的答案:√ 7:[3分]南方电网开展“三讲”活动。即:局领导“每月一讲”,中层干部“每周一讲”,各部门、班组“双周一讲”,促使每位员工都要走上讲台进行授课。 正确错误 我的答案:√ 8:[3分]大力加强专业技术人才的创新能力建设,不断提高他们的创新思维水平、创新实践能力,既是专业技术工作规律和专业技术人才特点决定的,也是当前我国人才队伍建设的方向和重点所决定的。 正确错误 我的答案:√ 9:[3分]思维定势形成的原因:主要是思维的参照系太大。 正确错误

我的答案:X 10:[3分]天津地铁公司创立了“三通道”发展模式:设立管理通道、专业通道和技能通道共三个通道。 正确错误 我的答案:√ 单选题 11:[3分]关于7天开店的说法,错误的是()。 A :买方便面要下楼去取 B :较好的康乐设施 C :窗户非常小 D :房间面积要比同行均值小一些 E :吹头要走到走廊的公共区域 我的答案:C 12:[3分]国务院总理李克强在()上致开幕辞,提出要掀起“大众创业”、“草根创业”的新浪潮,形成“人人创新”、“万众创新”新局面。 A :2014年APEC会议 B :2014年东盟十国会议 C :2014年夏季达沃斯论坛 D :2014年海峡两岸经济交流会 E :2014年东亚经济圈高峰会 我的答案:C 13:[3分]天津地铁公司创造性地提出了“一点两翼七条线”模式,其中的“一点”是指()。 A :企业管理 B :专业技术人才队伍建设 C :企业文化 D :研究发展 E :新线规划 我的答案:B 14:[3分]()是我国人才队伍的主体和骨干力量,和科技进步和自主创新能力的提高关系最为密切。 A :党政领导人才 B :能人 C :企业家 D :专业技术人才

创新案例分析华为

自主创新案例——华为 在过去的30年时间里,大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命,我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了!华为从2万元起家,用25年时间,从名不见经传的民营科技企业,发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹! 一.综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝,同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”,华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步,但是华为没有像其他企业那样,继续沿着“贸易”的路线发展,而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发,数十年如一日,近10年投入的研发费有1000多亿元人民币,在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势,华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面,在各个细节之中,但是华为不是为创新而创新,它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力,是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进的创新,这是一种可以不断自我完善与超越的创新力,这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期,UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。相比之下,华为在“小灵通”上反应迟钝,却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发,华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来,“小灵通”是个落后技术,没有前景,而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明,任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局,在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候,华为在海外市场开始有所斩获,一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

3M公司创新案例分析

3M公司创新案例分析 一、公司简介 3M公司,全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立,总部现位于美国明州首府圣保罗市,为世界著名的多元化跨国企业,并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新,产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品,涉及的领域包括:工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中,世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括:3MTM、Post-itTM (报事贴)、ScotchgardTM (思高洁)、ScotchTM(思高)、NomadTM (朗美)、ThinsulateTM(新雪丽)等。 截至2000年底,3M在全球60个国家和地区设有分支机构,员工总数达到7.5万人,年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构,产品在200多个国家和地区销售,年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一,3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一,在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。 美国明尼苏达矿业制造公司,因英文名称头三个单词以M开头,所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称,视革新为其成长的方式,视新产品为生命。每年,3M公司都要开发200多种新产品,它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。 下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构 在组织结构方面,3M采取不断分化出新分部的分散经营形式,而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组,人员来自各个专业,且全是自愿。提供经营保证和按酬创新,只要谁有新生意,他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了,不仅是薪金,还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师,当他创造的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师,当产品销售额达100万美元,他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时,他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时,就成立一个独立产品部

科技创新企业经典案例

~ 案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”,得到了实实在在的提升——2001年,柯达在中国的市场份额达到了63%,超过富士近一倍。但从2000年起,数码相机市场连续高速增长,并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期,索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域,其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击,当年,全球数码成像市场翻了差不多两倍,全球彩色胶卷的需求开始出现拐点,此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者,此时做出了一个错误的决断,他们的重心,依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司,柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后,柯达在中国范围展开了大量的投资,巨额的产能和规模还来不及消化,他们也不可能顾此失彼,下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革,柯达的情境可用一句话来形容:一脚踩在油门上,一脚踩在刹车上,瞻前顾后,心态复杂。2000年,柯达的数码业务收入基本与1999年度持平,只占营业额的21%。 相比而言,没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年,富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司,着眼于高科技产业,1997年,富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年,富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司,结合中国本土实际情况,自主研发推出了一系列高质量PS版(预涂式感光版),在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国

内企业进行技术合作,推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球,对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期,柯达一直是被动的。直到2001年3月,柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日,柯达还高调宣称,与乐凯达成了一项为期20年的合作协议,柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年,一则数据很能说明问题:柯达的数字化率只有25%左右,而富士已达到了60%。就在这年,据调查显示,2300万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍,占据了日本市场的30%,全球市场的20%。 此时,柯达才意识到,传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的,2000~2003年柯达利润报告显示,柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的亿美元,跌幅达到了71%。 < 目前,富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块,都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关,因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示:富士胶片要在21 世纪成为“不断创新,持续发展的公司”。 反观柯达:09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻,及不断下滑的业绩(至2009年第三季度,柯达已经连续4个季度营收下降20%,且连续4个季度亏),致使人们不得不猜测柯达是否会被收购,柯达首先判断错了

星巴克咖啡创新案例分析报告

星巴克咖啡创新案例分析 一、创新的涵 创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。 创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其起源于拉丁语,有三层含义:第一,更新;第二,创造新的东西;第三,改变。 创新是人类特有的认识能力和实践能力,是人类主观能动性的高级表现,是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列,就一刻也不能没有创新思维,一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。 从本质上说,创新是创新思维蓝图的外化、物化。 创新从哲学上说是人的实践行为,是人类对于物质世界发现的再创造,是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造,制造新的矛盾关系,形成新的物质形态。 创意是创新的特定形态,意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放,是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有

对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。 二、创新的主要类型:产品(服务)创新、工艺(流程)创新、商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。 创新的层次类型:突破式、渐近式、适度式。 根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说,如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的,不断的改进,推出新产品,就是一种连续性创新(维持性创新)。另一种是非连续性创新;根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中,同时利用部和外部相互补充的创新资源实现创新,企业部技术的商业化路径可以从部进行,也可以通过外部途径实现,与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式,另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新,与外界几乎没有合作。 创新的模式:1、基于科学技术的创新模式(STI),也即以研发为基础的创新,其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化;2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式(SI),二次创新是指在技术引进基础上进行的,受囿于已有的技术式,并沿既定技术轨迹而发展的技术创新

人力资源管理创新案例分析

人力资源管理创新案例分析 【案例】 A公司是广东一家著名民营电子企业,为了满足公司发展对人才的需求,人力资源部每年招聘近百名应届毕业生,并不定期面向社会招聘人才。但是人力资源部和其他用人部门都感到目前的人才招聘体系存在一些问题:(一)用人部门感到招聘到的不是最合适的人才;(二)遇到紧急人员需求时,招聘活动往往很仓促,且效果不好;(三)外部人才招聘与内部人才流动和选拔脱节。人力资源部经理急于寻求合适的工具以改善现状。 【诊断】 企业招聘的主要渠道包括:招聘会、报刊广告、人才机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘或岗位轮换。无论通过何种招聘渠道,传统的人才招聘模式一般都经由以下流程:用人部门提出申请→发布招聘信息→招聘测试→人事决策。但是由于以下原因用人部门难以获得对应聘者(包括企业外部应聘者和内部员工)真实能力进行正确判断的足够信息:(一)用人单位和应聘者对应聘者能力的了解表现出不对称的特征,因此用人单位常把被应聘者的学历作为其能力的信号,但事实上学历并不代表实际工作能力;(二)用人部门的人员需求信息经过人力资源部门后不可避免的被过滤掉一些细微但同样重要的信息;(三)应聘者本身也缺乏对自己的准确认识,因此应聘的部门可能并不是最适合的;(四)用人部门难以获得足够的应聘者资料以供挑选,应聘者资料常常被某些部门独占;(五)由于没有人才信息储备,难以应付突发性人才需求;(六)由于部门间工作的独立性,各部门缺乏对相互间职工信息的掌握,给企业内部的人员流动/提升造成困难。为了尽快解决现存问题,有必要在A公司导入资源共享型招聘模式。 资源共享型招聘模式基于开放的人才数据库平台,各用人部门通过访问人才数据库,可以共享人力资源部提供的人才信息,从而增加用人部门在招聘过程中的主动性,增强不同部门间的交流与互动,最终实现人才的最佳配置。 一、人才数据库的建设 人才数据库既要包括应聘者(包含企业内部员工)的姓名、性别、学历、专业、职称、通讯地址、联系电话等基本个人信息,还要包括工作经历、业绩以及能力、性格、心理素质等方面的数据。人才数据库的信息来源于应聘者提供的应聘申请、招聘测试数据、面试表现情况以及内部员工的岗位和业绩考核记录,也可以通过猎头公司或者内部员工推荐获得关于应聘者的资料。人力资源部还应对某些高层次的战略性人才(诸如其他公司的高层经理人员)予以特别关注,注意日常信息收集。随着Internet技术的发展,越来越多的应聘者信息能够通过网络获得,公司可以依赖于招聘网站获得数据,也可以在自己的公司网页上直接接受应聘者的申请。 一般而言,规模较小的企业可以建立单机数据库,用人部门在人力资源部门的计算机上进行人才检索;稍大规模的企业可以通过局域网共享人力资源数据库。对于大型企业、特别是分支机构分散的大型企业集团来说,应该建立基于Internet的人才数据库,实现各部门、各分支机构跨越时空限制的资源共享。人力资源部应指定专人定期对人才数据库进行维护和更新。 二、人才数据库的使用 用人部门经过岗位分析,确定用人需求(包括用人岗位、数量、应聘者所需要的学历、技能、工作经验、性格特点等)并向人力资源部提交申请,人力资源部根据用人要求对应聘者的资料进行筛选,并把经过筛选的数据录入人才数据库存档以备用人部门进行检索,或者直接把符合要求的应聘者资料提供给用人部门。用人部门在人力资源部的配合下,检索到符合要求的应聘者后进行更深入的评估和考察,并最终录用最合适的人员。比如HP 等国际著名公司就在WEB上建立了“履历表中心”,用人部门可以随时进入数据库以关键词或设定条件的方式搜索需要的人才。这样不仅所有部门可以公平共享人力资源信息,而且所有的面谈纪录都会追加入数据库,有些不错的人才因前次名额关系而未录用的,可以再次搜寻出直接约谈。 人力资源部对应聘者从两个方面进行考察:应聘者的知识和能力,与用人需求的符合程度(如图2所示)。对能力低且不能满足企业需求的D类应聘者应予淘汰;对能力低但符合企业需求的C类应聘者(一般属于对人员素质要求不高的岗位)给予录用。知识水平和能力都很高的应聘者属于各家企业激烈争夺的资源,对符合用人需求的A类应聘者录用并加以重点培养、使用,使他们尽快适应新的工作岗位,发挥出自己应有的价值;对不符合当前用人需求的B类应聘者,仍应该给予继续关注,以备未来人才急需。如果公司建立的是基于Internet的人才数据库,则系统可以自动发出电子邮件通知应聘者已收到应聘材料并加以处理,对于未被录用的B类人才,会定期将企业近况或适合他的工作通知他,保持与他们的良好联系。 通过数据库的共享,用人部门一方面有充足、翔实的应聘者资料以供选择,主动地发现符合本部门需要的“新人”;另一方面也能够充分了解其他部门员工的能力和表现,从中发现合适的人才,解决企业目前存在的外部人才招聘与内部人才流动脱节的问题。由于后者有实践锻炼的经历、对企业的了解和对企业文化的认同,因而可以

企业技术创新案例

企业实用技术经济创新案例 华北制药集团有限责任公司(原华北制药厂,以下简称药集团或华药)是“一五”建成的国有特大型企业,是我国重要的抗生素生产基地。其青霉素产量占全国的1/2以上。建厂40多年来,尤其是我国市场经济体制逐步确立的近十几年来,企业经受国内外医药市场风浪的冲击,克服国有企业体制上的痼疾,保持产值效益的高速增长,得益于坚持走技术创新、科技兴厂的道路。截止到1999年底,公司共获得国家发明奖5项,国家科技进步奖18项,省部级科技进行奖70项,在国内首先研制出平阳霉素、正定霉素等十几个品种,为我国医药市场填补了空白。仅“八五”期间,公司就投产新产品、新品种30余种,并实施各类合资、合作及技改项目达20余项。1999年度,公司新产品、新品种、新规格产品值达9亿元。2000年后每年有一两个创新药物或现代生物技术药品投放市场。目前公司生产5大系列430多个品种产品。华药集团的总体战略目标是:到2010年,在实力上保持国内第一,跻身世界医药30强。 公司设立科技委员会,由董事长、总经理分别担任科技委员会正、副主任,强化领导,使全公司的技术创新工作定位在决策层。科技委员会负责定公司的科技政策、中长期发展规划,负责重大感想课题及技改项目的论证和决策,负责科技成果的审定奖励等。 技术创新的前提在于制度创新,即技术创新机制的建立。为此,公司主要做了以下工作:一是制定正确的科技政策,确立了“以企业为主体,市场为民向,产品开发为龙头,改革工艺为基础,采用新技术开发传统产业为手段,辅以节能降耗,最终提高经济效益为目标”的发展方针。二是技术政策确定的前提下,编制以技术进步为核心的企业发展中远期规划及科研计划,并滚动实施。三是建立相应的激励机制,实行课题承包制、攻关合同制、项目负责人制及配套的奖励制度,充分调动科技人员的积极性。四是强化企业技术中心建设。 建设技术中心,是企业自身发展的需要,是企业成为技术创新主体的必然选择。中美达成《关于保护知识产权的谅解备忘录》后,药品的研制面临着由“仿制”向“创新”的转称,医药企业必须走自主研制开发的路子。华药早在1992年就组建了企业技术中心——华北制药集团新药研究开发中心。中心以原厂办抗菌素研究所为主体,联合中国医药研究开发中心、上海医药工业研究院、河北省药物研究所,组成联合体,并同国内外20余所科研院所建立了横向协作联系,初步形成了以企业为主体的独立自主的研究开发体系,1993年,成为国家经贸委、海关总署、国家税务总局确认的第一批“国家认定技术中心”。1997年华药被国家经贸委认定为首批技术创新试点企业,2000年华药被科技部认定为“863主科技研究发展计划成果产业化基地。” 具体分析: (一). 根据案例内容我们可以看出,案例中使用了分层复制管理模式 公司总经理亲自兼任中心主任,在资金投入上给予保证,并明确指出中心的主要任务是服务企业的中长远发展目标,研究开发具有强大生命力和竞争能力的产品。为

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