工厂内部物流一体化管控

工厂内部物流一体化管理与控制

在全球金融危机环境下，制造业面临着产品销售不畅，预测不准、客户需求多变、技术更新快，工厂内部跨部门协作不良，供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，物流成本居高不下。

通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师 07 赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： 1、如何构建高效的工厂物流管理体系； 2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； 3、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； 4、在 ERP 系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM 更改、信息不同步和系统数据不准确等问题； 5、如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准； 6、探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； 7、如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 8、如何搞好外协物料管理，提高采购与跟进力度，确保物料供应准确、及时和配套； 9、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题 10、如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。

一如何构建高效的工厂内部物流—解决跨部门协作问题的关键

（1）在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题

（2）如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉

（3）如何构建高效的物流管理运作体系 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与 buyer 分离，进行 buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过 PMC 管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）

（4）某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门 ABB 有效解决 PMC 不协调、系统不完善问题的经验）。

二产销协调与物料控制

（1）如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例（2）如何搞好产销协调与订单处理 1. 构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 2. 有效的产销链接的三种方式 3. 产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例）

（3）紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法

（4）如何解决交期延误的问题生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。 1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训 2、消除交期延误的六大措施 3、预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则”

（5）装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能游戏主要收获： l 如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益（奖品:翟老师着作）

（6）柔性生产物料控制有效方法——看板管理 1、看板管理原理与运作 2、看板种类与使用方法（广州本田利用 ERP 系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享）3、用看板组织生产与物流的过程

（7）如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具（标准周转箱）供货。 l 目前制

造业供应商包装存在的问题 l 工位器具设计的十大要求（汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频） l 工位器具周转与管理（某企业《工位器具管理办法》分析）

三物料计划（MRP、ERP）与库存控制

(1)物料管理三大精髓

(2)物料管理的三大业务及其流程

(3)ERP 系统的规范运作（案例分析） 1、 ERP 系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力八大问题案例分析：某企业产品编码不规范、BOM 频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析 2、 ERP 实施的方式、障碍及解决方案（上海耀华玻璃利用 ERP 规范采购提前期（Lead Time）成功案例）

(4)如何制定物料需求计划 1、如何制定年物料需求计划（某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析） 2、月、周需求计划的制定方法（北京某汽车制造企业国产件需求计划案例分析） 3、长周期（进口物料）需求计划制定方法( 北京某汽车制造企业 CKD 零部件计划案例分析)

(5)库存控制实用操作方法 1、库存与零库存策略利弊分析 2、库存管理的六大目标 3、库存控制四种操作方法

(6)库存周转率的概念、计算及加快库存周转方法

四物料采购、跟催与确保供货

(1)如何制定采购计划 l 月份采购计划制定方法（上海采埃孚汽车转动系统根据销售预测，制定采购计划的有效方法介绍） l 如何制定跨月份长周期采购计划（纳铁福汽车传

动轴合理设置安全库存对长周期进口物料库存控制的案例）

(2)物料进货与跟催 1 物料短缺八大原因分析 2、物料短缺七种预防对策（苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验） 3、确保供应商准时交货的七个关键

(3)如何预防供应商延期交货十种方法

(4)如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货（目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。）库存控制拓展训练————啤酒游戏

库存控制拓展训练——啤酒游戏

学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色啤酒游戏的收获：探究积货的原因，亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，掌握库存决策技能。

五如何建立工厂高效的物料配送体系——物流一体化管理

（1）如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化 1、传统仓储管理模式存在十大弊病 2、传统仓储观念与现代物流管理的区别 3、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。

（2）物料入库控制 1、物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径 2、物料验收要求和规范操作方法 3、采购、质保与仓储部门如何解决“问题物料”得不到及时解决的问题 l 问题物料不及时解决带来的五大后果 l 如何对问题物料进行定义、划定出问题责任人及处理期限 l 仓储部门如何对问题物料进行标识，并发挥督促的作用（3）如何实行仓储物料目视化管理，达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求 1. 货物标识与 ISO-9000 认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定

义与标识）案例分析：某企业对"问题物料”无标识，无人及时处理，导致损失的教训 2. 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识( 某企业因仓储未建立追溯性与目视化标识，无法按批次追溯，只能将一个月的产品召回的教训) 3、如何实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能（实现先进先出四种方法） 4、如何进行库位规划，实行定位管理（某企业仓储目视化管理视频共享）

（4）生产退料与补料的规范操作 1、工废、料废补料与退料处理处理 2、非正常领料之处理

（5）建立工厂高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理 1、传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制案例分析：某企业采用领料制，物料部门无法控制滞留在车间的物料，导致生产成本核算不准确，积压和浪费的教训。 2、实行物流一体化管理含意及案例（东风起亚汽车实行物料仓储与配送一体化管理，降低在线物料占用的案例）

（6）如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理

①仓库物料与生产现场物料库存一体化管理 1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理案例分析：某 PMC 部门利用 SAP 系统 BOM 倒扣料方式，准确掌握库存动态 2、如何利用物料全过程管理方式有效管理 VMI 案例分析：深圳华亿科技利用利用 ERP 系统 BOM 倒扣料方式对 VMI 物料进行管理的办法与操作细节介绍 3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题案例分析：东莞科泰电子利用 ERP 功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍

②如何建立物料配送管理体系 1、如何打破部门界限，实现仓储、配送及现场物料管理一体化视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。 2、如

何进行仓储与配送岗位责职定位 3、如何处理好物流部门与车间的关系案例分析：三一重机装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍

③JIT 物料与非 JIT 物料分类管理 1、JIT 物料的概念及物流运作程序。供应商 JIT 物料到货与生产计划衔接，分装作业与生产进度衔接 2、非 JIT 物料的概念及物流运作程序案例分析：美的空调通过 JIT 与非 JIT 物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。 3、开架（超市）物料的概念及其管理要求 4、VMI（供应商管理库存）物料的概念及其管理要求

（7）物料配送的具体运作 1、如何确定生产需求与配送的信息传递方式（1）计划配送运作案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。（2）看板配送运作视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频（3）电子标签看板配送运作视频案例：翟光明负责开发的 07 上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例（4）ERP 拉动供应商 JIT 配送运作案例分析：上海通用汽车采用 ERP 系统（DD 方式）拉动供应商 JIT 配送成功案例 2、如何集中储存与分装作业（物料缓冲区）区域规划及物料期量标准（1）集中储存区域功能及库存量设定标准（2）分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准（3）集中储存与分装作业区域规划应考虑五个关键因素案例分析：青岛海尔 JIT 物料管理区域规划成功案例分析 3、如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”（1）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映、能力（2）如何设置在线物料最小占用量（3）如何实行批量配送向配套配送转化视频案例分析：广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。（4）如何对 JIT 物料实行直送工位的配送方式案例分析：重庆李尔通汽车内饰件对主装企业实行同步化配送的成功案例分析

（8）工厂内部物流过程评审 1、工厂内部物流评审（德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析） 2.仓储管理与配送业务评审与业绩考核（上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析）

赠送电子附件：某公司 ERP 环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《仓储管理办法》/《VMI 物料管理办法》

赴日考察视讲师介绍：翟光明。基本情况上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业物流总监，兼任 SGS、德国莱茵 TUV、上汽集团培训中心首席供应商管理高级培训师和咨询师，根据 ISO-9000、TS16949、GMP 质量体系的要求，为几百家着名跨国公司和世界 500 强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”“采购管理实务”“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理着名专家之一，任 07 上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任 07 年中国制造业物流赴日本考察团团长。

内训企业：内训客户包括：通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上广 NEC 液晶显示器、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、

西安银桥乳业、雪花（四川）啤酒、蒲田雪津等。

学习企业内部物流管理(doc 7页)

如何做好企业内部物流管理在企业管理中，对物料的管理是至关重要的一项工作，因为制造企业就是通过在各制造环节中对原材料进行加工实现增值来实现企业价值的。谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流业务值得大家关注，那就是制造企业内部的物流管理。所谓物流管理，就是指制造企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、保管、领用业务销售业务等等。在实际业务中，由于品种多、形态各异、帐实分离等原因，物料管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一，但我们可以从管理基础（数据）和管理工具（管理信息系统）两个方面来对其进行有效控制。在企业管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。即使是不用任何软件，企业也应该建立完整的基础信息。但是在手工操作的情况下，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求

紧，手工处理是根本无法完成的。在企业管理信息系统中，强调的是计划控制下的物流管理，具体内容是：在物流管理的联系下，根据独立需求计划计算形成物料的需求计划，进而进一步根据物料的属性计算产生生产计划或采购计划，这一过程称为MRP计算。ERP系统的核心是MRPII，MRPII系统的核心是MRP，通过管理物流，以计划为控制核心，可以在“最需要的时候提供最适量的物料”，这样使库存成本+采购成本即物料的总成本最低。下面我们分别从采购、库存、销售三个方面进行阐述。采购管理的改善现象1：绝大部分企业都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。有趣的是，许多企业里并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要经过加工，而加工的依据呢，多半是领导的个人经验。现象2：企业里经常会出现计划外采购的情况，一般都是因为出现了临时的意外情况，这时一般需要领导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶然一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，因为当时情况特别紧急，所以他的印象特别深刻，但是在他发现的时候，那些配件还是原封不动地躺在仓库里睡大觉。

[物流管理]物流一体化战略

[物流管理]物流一体化战略物流一体化战略物流一体化战略概述企业中的个别经营活动与整体发展战略经常发生矛盾，各种经营活动的收益最大化与企业整体利益最大化之间也常常不一致。比如，企业的物流部门为了提高物流的效率与效益，会制定出实施物流的战略规划，但往往将这些物流战略独立于企业战略，忽视了与企业整体战略的协调。因此，各部门在制定经营战略时，必须要考虑到企业的一体化战略，从企业整体利益出发，进行个别经营活动。物流一体化可分为三个层次:物流自身一体化、微观物流一体化和宏观物流一体化。物流自身一体化是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展;微观物流一体化是指市场主体企业将物流提高到企业战略的地位，并且出现了以物流战略作为纽带的企业联盟;宏观物流一体化是指物流业发展到这样的水平，即物流业占到国家国民生产总值的一定比例，处于社会经济生活的主导地位。它使企业从内部职能专业化和国际分工程度的提高中获得规模经济效益。物流一体化战略属于微观物流一体化层次，制定这一战略的目的就是消除阻碍物流最有效运作的因素，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。物流一体化战略的演变传统的生产管理方式下，在由原材料制成产成品到提供给消费者的过程中，原材料的采购、物料的管理、生产制造、销售、分配等各项活动的管理是割裂开来的，各功能部门相互独立，关联度很低。这样，各个环节之间都会有大量存货，几乎没有太多的信息流，整个系统的运作效率很低。企业在改革开放的实践中逐渐认识到，通过将相关功能合并，例如将采购并人物料管理，按功能进行配置，那么可

将上述活动合并为物料管理、生产管理和分配管理，从而实现功能一体化。这样，可以大大减少各分散活动之间的存货，提高各功能系统的运作效率。在此基础上，对各功能系统进行统一管理、系统优化，实现厂商内部一体化，形成内部供应链，即生产物流一体化。这样，可以降低系统的存货水平，使信息通讯顺畅，可以更有效地提高整个系统的运作效率。但是，生产物流一体化只能实现厂商内部的最优化，由于没有与供应商和分销商实现一体化，仍然存在大量原材料和产成品的库存，或者将库存推向供应商或分销商。这种成本的转移并不能有效提高企业的竞争力，因为所有这些成本都要转嫁到最终消费者。而要真正做到消除原材料和产成品的库存，就必须与上游供应商和下游分销商合作，统一管理、统一行动，实现外部一体化。只有实现整个供应链的一体化管理，才能彻底消除库存、降低成本，对客户需求作出快速反应，使整条供应链实现利润最大化。这是一体化的更高境界，是真正意义上的一体化。物流一体化战略的形式物流一体化是通过竞争来实现的，它体现了竞争的活力，可以达到资源的优化组合，以提高整个社会的经济效益。因此，在企业还有增长潜力空间时，实行物流一体化战略是十分必要的。其主要形式有: 1(纵向一体化。20世纪90年代以来，随着全球制造、敏捷制造、虚拟制造等先进制造模式的出现和市场竞争环境的快速变化，以及以动态联盟为特征的新的企业组织形式的出现，使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化，企业的生存必须更多地利用外部资源。供应链一体化已从企业内部的采购获取、制造支持和实物配送，向后延伸到顾客，向前延伸到供应商。也就是采购物流、生产物流和销售物流的一体化，即实现整个供应链一体化。纵向一体化一般是指，上游供应商与下游客户之间在所有权上纵向合并。以前人们认为这是一种理想的组织模式，但现在企业则是更注重发挥其核心业务功能，即他们所擅长的、具有明显优势的业务，其他属于“资源外购”，即从企业外部采

(物流管理word)如何建设工厂物流系统

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如何构建工厂物流系统近代，工厂物流系统被视为“第二类生产”，越发受到人们的重视，不管风靡一时的丰田JIT生产哲学，还是精益化生产体系，以及大规模定制，都离不开一个强大的支撑体系，那便是工厂物流系统。什么是工厂物流工厂物流是从原材料采购开始，经过基本制造过程的加工和转移活动，最后开成一定使用价值的产成品，产将其运至成品库或用户。物料经历采购运进、入库存验收、存放、工位转储、加工制造以及成品外运等一系列物流实体运送的流转过程。什么是最重要的，库存、物流费用或服务毫无疑问，对于工厂物流系统来说首先库存。在现代的供应链思想中，库存是一种无奈的结果，它是由于管理者无法预测示来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，是人们不和谐的工作沉淀——冗余与囤积。在现代的精益化生产体系中，库存更被认为“万恶之源”，高库存水平意味着高“海水面”，其影响远不止高流通资金的占压，过多的库存将生产过程的所有浪费都掩盖起来，引起更为严重的问题，企业在营运过程中很容易“触礁”。为了降低库存，制造业的管理者和学者作了长期不懈的努力。二十世纪六十年代应用于局部生产过程的MRP系统产生，这种以计划主导、以零件为中心、以计算机管理为基础，根据产品需求量计算出零部件需求量的生产计划、组织和库存控制系统，比较有效地协调生产和采购工作的非均衡性，降低了企业库存。后的ERP系统在库存方面的价值随着其资源概念的扩展而扩展，通过企业前端市场需求的管理，更为有效地控制了生产和库存的浪费。但人们随即又发现仅靠企业级的管理软件来降低库存似乎已难以取得更进一步的效果，一些MRP、ERP管理逻辑外的因素成为了进一步降低库存的关键因素，例如，涉及物流系统中最关键的工厂布局、搬运系统基本储运单元、物流组织方式等内容。对这些战术或技术支撑体系的改进又成为企业消除生产浪费、降低企业生产成本、保持敏捷反应能力等竞争优势的秘密武器，也即工厂物流系统构建和改进。因此，曾以消除过量生产浪费、等待时间浪费、运输浪费、库存浪费、过程浪费、动作浪费的JIT管理哲学随着丰田汽车在世界各地源远流传。物流费用和服务水平当然是工厂物流系统重要的约束目标，尤其在职能型组织的企业中，费用指标和服务水准往往是设计工厂物流系统是对供应链库存或者综合成本负责的，那些看上去只是由一些货架、叉车、输送线、集装器具及软件构成的物流系统是企业的战略性资源，需要进行战略性投资。幸好，我国一些顶级企业已经认识到这一点，如汽车行业的通用汽车、东风汽车，家电行业的海尔，烟草行业的玉溪、红塔，等等。他们的工厂物流系统已成为行业典范、并将使企业获得巨大的回报。如何构建工厂物流系统 1、做好初设物流系统设计是在企业总体战略之下，满足投资和收益要求，应用现代工业工程中的系统定量分析法，对生产全过程的物流体系作出规划，配置优化的基础设施，确定管理模式，保证企业物流的系统性、合理性。设计的范围包括厂址选择、总平面布局、车间布置、交通体系、收货体系、仓储体系、供应与配送体系、事务信息管理体系、作业调度体系、物料和成品库存存控制体系以及现场监控体系。按照设计阶段，分为可行

[物流管理,供应链,时代]供应链一体化时代的物流管理探析

供应链一体化时代的物流管理探析摘要：在新时期，企业不仅要依靠内部的纵向管理，还要加强横向管理，与同行企业进行友好的合作与交流，互通有无，共享资源，成为利益同盟，实现共同发展。基于这种背景，供应链一体化的概念开始出现在人们视野中。供应链一体化对经济领域的各个方面都产生了深远影响，对企业物流管理也是如此。本文重点研究供应链一体化时代的物流管理，意在起到抛砖引玉之用。关键词：供应链一体化；物流管理；企业一、引言随着经济全球化进程的不断推进，全球范围内的各个国家之间的联系与交流更加紧密和频繁，政治、经济、文化信息以前所未有的高等速度在世界各国之间传播。自从我国加入了WTO，越来越多的跨国公司出现在我国，我国企业不仅要与国内企业进行竞争，利用有限的资源，还要与跨国公司进行竞争。在这种情况下，企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，不能仅仅依靠单打独斗，这样是难以提升核心竞争力的。换言之，企业不仅要依靠内部的纵向管理，还要加强横向管理，与同行企业进行友好的合作与交流，互通有无，共享资源，成为利益同盟，实现共同发展。基于这种背景，供应链一体化的概念开始出现在人们视野中。供应链一体化对经济领域的各个方面都产生了深远影响，对企业物流管理也是如此。本文重点研究供应链一体化时代的物流管理，意在起到抛砖引玉之用。二、供应链一体化和物流管理概述不管哪个国家，要想使经济建设获得稳定发展，必须依靠强大的物流。所谓物流，就是为了满足产品最终端的要求而实施的从产地向消费地移动的所有活动，旨在转移商品，将其顺利送达到消费者手中，使企业获得利润，使消费者获得使用价值。现代物流的范畴更加广泛，不仅仅指商品流通，还包括人才、信息、资金等相关要素在内，是一个庞大的物流网络。另外，企业从购买原材料开始，一直到将产品送至消费者手中，物流活动始终贯穿始终。由此可见，企业的生产经营活动离不开物流。目前，物流管理已经成为供应链活动的有机组成部分，特别是这些年来，由于世界一体化进程不断推进，跨国公司不断发展，我国企业面临的市场环境越来越开放，面对的市场竞争也越来越激烈，这就使得我们迈入了供应链一体化的时代。一个企业从生产产品开始，一直到销售环节，将产品送到消费者手中，这其中的各个环节就构成了一个完整的产品供应链。其中，物流对产品供应链的形成起到了非常重要的作用，这是企业获得经济效益的关键所在。三、供应链一体化对物流管理形成的影响供应链一体化将企业所有活动联结在一起，其对物流管理也形成了至关重要的影响，具体体现在以下几点： 1.提升物流管理效率。21世纪的市场竞争已经日趋白热化，企业要想在激烈的市场竞争中占据不败之地，必须第一时间响应市场需求，保持敏锐的感受力，这样才能使企业物流活动降低运行成本，防范资源浪费和闲置。实现供应链一体化之后，企业通过上下游的各种信

浅析工厂内部物流

浅析工厂内部物流目前我们公司正在大力推行“3定2S”、部件涂装、降本增效等改善业务，但要使这些改善业务能得到顺利成功推行，首先要做好一个基础工作，就是完善工厂内部物流。本文主要以目前的生产方式为着手点简单阐述工厂内部物流存在的问题并从物流路径、物流容器、仓库布置等方面说明改善方向。 1 物流管理目的物流管理的目的在于推进物品的移动和以成本为切入口的系统及作业水平的维持和改善，以适当的价格，在必要的时间内将必要的物品送至必达的场所。其结果是可以不断地维持和提高向后续工序提供服务的水平，并使得物流费用得到降低。广义物流的对象范围涵盖了从供应商到经销商的所有经营活动的领域，包含采购物流、生产物流、产品物流以及售后物流，如图1所示。不过本文中的物流只是说明生产物流方面的狭义领域。图1 2 物流现状分析物流方式和生产方式是紧密关联的。生产方式是一种机型投入一台套的混合方式，还是一种机型同时投入多台套的方式。物流方式要按照生产方式来决定，随之，物流容器也要按照这个确定。如果我们生产方式定下来了，那么物流方式就随之而改善，如果生产方式未定，那么生产方式就要考虑物流方式后再决定，所以物流方式与生产方式需要互相考虑。目前的生产方式就是依据需求预测计划，而不是真正意义上的由订单来组织

生产和管理物流。这种生产方式方式下，对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低，势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划，是以仓储为中心的物流管理方式。这种物流模式下其物料流动作业过程如图 2 所示，隐含了大量费用成本，不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装，以及与会取送件等浪费，物流效率低下，生产周期长，库存量及资金周转率低，库存损失相对较高，同时包装物随件进入仓库和生产现场，现场目视化、“3定2S ”等业务也很难正常开展和推进，难以达到较高水平。第一次装卸搬运第二、三次装卸搬运第四、五次装卸搬运图2 3 物流业务改善方向想要改变以仓储为中心的物流管理方式，就对生产方式进行改变，但受诸多客观上的原因，暂有一定的难度。现就对以下几个方面简单说明改善方向。 3.1物流路径以最简单化为原则。最理想的状态是供应商直接到生产线，但是实际上由许多的操作上的不便性，所以会停留在各种地方，包括仓库等。但对于企业周边距离较近的一些外协厂是完全可以实现的，对于较远的厂家可以让厂家在企业附近租借仓库以达到物料直接配送至现场工位目的，同时又减少库存及资金占用。同时要优化投放路径。目前可作为仓库的区域固定无法改变，只能调整物料的存放位置，将物料存放于靠近投放点的仓库区域，以减少投放路程，提高投放效率，降低周转费用。 3.2包装及投放方式不同物料考虑其台当用量、运输方便、投放便利等方面采取不同包装数量及包装形式（详见图3），降低不必要的包装费用。

第十章企业内部物流技术

第十章企业内部物流技术 10.1 MRP技术自从20世纪60年代产生以来，MRP经历了一个由差不多MRP(又叫MRPⅠ)、到闭环MRP、再到MRPⅡ、再到MRPⅢ的进展过程。这是一个丰富、而波澜壮阔的进展历程。一对订货点技术的评价从20世纪20年代末到60年代，订货点技术一直作为一种唯一的物资资源配置技术得到广泛深入的研究和应用，差不多形成了一套完整的理论体系和应用方法体系。它的差不多理论和差不多方法一直到现在还仍然有生命力，特不适合用于用户以后需求量连续且均匀稳定的情况。甚至在后来进展起来的MRP技术中，也还借鉴应用了订货点技术的思想和方法。订货点技术的差不多特点是： 1. 不能预先确切明白用户以后的需求。 2. 依照预测制定订货策略，以预防性储备来等待日后随机性需求。订货点技术的最大缺点是它库存量太高，库存风险大。这能够从

下面的例子看出。表2.1 假设预测出以后的平均周需求量为6个单位，订货提早期为1周，算出的订货点为10，订货批量为35。而实际发生的需求量如表2.1：第一周订货进货35，用去20，还剩15，第2、3、4周不需要，因此第一周剩下的15要空存放3周，到第5周却需要20，产生缺货量5，这一周库存量下降到订货点以下，要发出订货，订35，到第6周物资到达。这订进的35单位物资，又要空存放到第9周，第10周才有需求。可见这种不均匀的需求，造成了既积压，又造成了缺货，这是最不利的情况。订货点技术的另一个缺点是它不适用于相关需求。即它在满足某个用户的需求时，不考虑它和不的需求的相关关系。因此企业内部生产各环节、各工序间的需求物料的配置供应，一般不能直接

物流企业内部控制分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/7c4397353.html, 物流企业内部控制分析作者：沈启玲来源：《财经界·学术版》2015年第17期摘要：现代物流是一种促进国民经济增长的新型产业，又被称为21世纪的“黄金产业”，随着物流产业的迅猛发展，企业数量的不断增多和企业规模的扩大，物流企业面临着激烈的市场竞争。如何在日益激烈的市场竞争中获得发展的主动权，使企业立于不败之地，就需要强化物流企业内部控制制度的建设，实现企业的良性发展。本文主要介绍了物流企业内部控制实施的要素，分析了物流企业内部控制出现的问题及原因，由此提出了完善物流企业内部控制的有效途径，希望对物流企业在内部控制的建设上有些许帮助。关键词：物流企业内部控制有效途径 “内部控制”的概念由美国COSO委员会在1992年正式定义，它是企业内部一项系统的自我监督和调整的体系。一般包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控五大要素，这五项要素缺一不可，任何一项存在问题都会阻碍企业的发展。物流企业作为增长比较快的新型企业，内部控制的实施在企业发展中起着关键性的作用。一、物流企业内部控制的内容要素物流企业内部控制包括五方面要素，如果把企业内部控制比作一个人，那么控制环境就是内部控制的系统的“空气”、风险评估是“大脑”、控制活动是“神经”、信息沟通是“血液”、监控是“免疫”，缺一不可。企业发展就如同行走中的人，内部控制出现问题，就如同人的器官出现疼痛导致人停止不前一样，会阻碍企业的发展。（一）内部控制系统的“空气”—控制环境控制环境是物流企业的基调，是内部控制系统中其他要素的基础，是推动企业前进的助推器。一般包括企业文化、高层管理方式、企业经营理念、人力资源管理及规则。（二）内部控制系统的“大脑”—风险评估物流企业重视企业内部的风险评估，就如同人有一个健全的大脑。企业要建立具有有识别、分析和管理风险的机制。了解企业面临的风险，运用相关机制加以控制，同时在企业控制环境发生变化后，要在新的控制环境下对企业的可能存在的风险进行评估和管理、改善。（三）内部控制系统的“神经”—控制活动

物流一体化的特点及意义

物流一体化的特点及意义物流一体化的特点： (1)物流一体化是以顾客为中心为满足顾客服务为导向的服务性过程从物流一体化的发展可以看出，物流一体化的发展动因主要源于市场的竞争，也就是对顾客需要的满足。上述定义将服务物流包括在概念中，这是物流一体化概念的重要发展。https://www.360docs.net/doc/7c4397353.html, 广州物流公司广州货运公司广州运输公司 (2)物流管理范围进一步扩展物流—体化的概念包括供应商和用户的物流管理功能，强调物流整体系统的优化，其中回收物流属于物流一体化崭新的重要内容。管理范围的扩展是物流一体化概念的另一个重要扩展。 (3)物流一体化的概念吸收了循环物流的思想，强调废弃物流的管理从宏观上看，我们提出的物流一体化概念是对生产、分配、交换和消费整个社会生产和再生产过程中物流的抽象和总结，它反映了可持续发展的物流观。物流一体化的意义： (1)物流一体化可以降低企业物流成本 ①物流活动往律是企业中劳动最密集的活动之一。物流一体化可以使开发可行的方法替代原有的劳动密集型作业成为可能。它在降低人工成本方面有非常明显的经济意义。 ②就物流成本来说，运输成本和库存保管成本在物流成本中占据绝大部分比例。通过物流一体化可以实现对供应链上物流资源的整合，对其进行统一管理，统一行动，能降低整个供应链的成本，提高企业的竞争力。 ③在物流的外部一体化管理中，发生交易关系的企业建立起长期稳固的关系，能在一定程度上减少谈判和履约费用。

(2)有利于提高整个物流系统的运作效率和顾客服务水平 ①物流一体化管理使整个产供销系统生产经营成本降低，产品得以以较低的价位销售给顾客，带给顾客较高的满意度。物流一体化管理为灵活、快速、优质的物流服务提供了保障。 ②通过对物流系统的构成要素统一管理，如采购、运输、配送、储存、包装、订单处理、库存控制等，更有效地提高整个系统的运作效率。 ③易于形成协同竞争、共同发展的价值观，有利于强化核心竞争力。在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包或以战略联盟或合作的形式交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，将核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。 ④物流一体化不仅可以优化社会资源的配置，而且还可以优化社会的整体经济运行环境，使市场真正活跃起来，使宏观调控更加有效和畅通。物流一体化把生产与流通合成为经济利益共同体，可扭转生产行业与流通行业的利益对立状况，形成生产与流通的相互协调、自觉合作的利益机制，从经济利益上激发商品流通部门参与生产的积极性，使整个社会的经济运行环境得到优化。 https://www.360docs.net/doc/7c4397353.html,/ [广州到海口物流公司] https://www.360docs.net/doc/7c4397353.html,/news/2289.html [广州到三亚物流公司] https://www.360docs.net/doc/7c4397353.html,/news/2288.html [广州到上海物流公司] https://www.360docs.net/doc/7c4397353.html,/news/2260.html [广州到武汉物流公司] https://www.360docs.net/doc/7c4397353.html,/news/2277.html [广州到苏州物流公司] https://www.360docs.net/doc/7c4397353.html,/news/2271.html

物流一体化

物流一体化所谓“物流一体化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。只有当物流业高度发达，物流系统日趋完善，物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，才能够为社会提供全方位的物流服务。物流一体化的发展可分为三个层次：物流自身一体化；微观物流一体化；宏观物流一体化。物流自身一体化是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展。微观物流一体化是指市场主体企业将物流提高到企业战略的地位，并且出现了以物流战略作为纽带的企业联盟。宏观物流一体化是指物流业发展到这样的水平：物流业占到国家国民总产值的一定比例，处于社会经济生活的主导地位。它使跨国公司从内部职能专业化和国际分工程度的提高中获得规模经济效益。物流一体化是物流产业化的发展形式，它必须以第三方物流充分发育和完善为基础。物流一体化的实质是一个物流管理的问题，即专业化物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施，发挥专业化物流运作的管理经验，以取得整体最优的效果。同时，物流一体化的趋势为第三方物流的发展提供了良好的发展环境和巨大的市场需求。物流一体化的演化物流一体化的目标是应用系统科学的方法充分考虑整个物流过程的各种环境因素，对商品的实物活动过程进行整体规划和运行，实现整个系统的最优化。在美国等发达国家的企业物流普遍实行了一体化运作，而且企业物流的一

体化不再仅仅局限于单个企业的经营职能，而是贯穿于生产和流通的全过程，包括了跨越整个供应链的全部物流，实现由内部一体化到外部一体化的转变。物流一体化在20世纪70年代末之前，只是针对企业内部的各个职能部门的运作与协调。欧美等发达国家的许多企业都设立了物流部或物流服务部，全面负责生产经营过程中的采购、物料管理、生产制造、装配、仓储、分销等所有环节的物流活动，实现了采购物流、生产物流和分销物流的统一运作和管理，称为企业物流的内部一体化。20世纪80年代，许多企业把物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业，实行社会化、专业化经营。物流子公司的成立，使物流管理人员的工作从仅仅面向企业内部，发展为面向企业同供货商以及用户的业务关系上来。90年代，企业纷纷与上游供应商和下游分销商走向合作，以最优的商品供应体系，实现了跨企业的供应链管理一体化。供应链管理是集生产商、供应商、分销商、零售商以及运输、信息及其它物流服务供应商为一体的管理，是物流管理的最高境界。企业通过与外部组织对整个链的计划和从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的物流过程进行统一运作和管理，降低了整个供应链的物流成本、实现了对顾客的快速反应，提高了顾客服务水平和企业竞争力。典型的运作模式是物流外包或缔结战略联盟。物流外包是指企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本，提高效率，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源，能产生巨大的协同效应，使企业获得竞争优势，提高对环境的应变能力。战略联盟是指核心企业打破了供应链伙伴之间传统的交易关系，以非合同的形式，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应、整条供应链总利润的最大化。物流一体化产生的原因 1、消除部门间利益冲突

教你怎样企业内部物流管理

教你怎样企业内部物流管理谈到物流，人人起首能够会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流营业值得人人存眷，那就是制造企业界部的物流治理。所谓物流治理，就是指制造企业从收购、出产到发卖进程中一系列的触及到物料治理的营业，如原资料的收购、保管、领用营业发卖营业等等。在实践营业中，因为种类多、形态万千、帐实别离等缘由，物料治理不断是企业治理中最主要也是最复杂的任务之一，但我们可以从治理根底(数据)和治理东西(治理信息系统)两个方面来对其进行有用节制。在企业治理信息系统中，物流治理的根底数据普通包罗物料主文件、物流治理、货源清单、供给商信息、客户(信誉)信息、最高储藏、最低储藏、平安库存量等。即便是不必任何软件，企业也应该树立完好的根底信息。然则在手工操作的状况下，即便这些数据都十分精确，也无法知足企业治理的要求，有些任务数据量大并且工夫要求紧，手工处置是基本无法完成的。在企业治理信息系统中，强调的是方案节制下的物流治理，详细内容是：在物流治理的联络下，依据自力需求方案核算构成物料的需求方案，进而进一步依据物料的属性核算发生出产方案或收购方案，这一进程称为mrp核算。erp系统的中心是mrpii，mrpii系统的中心是mrp，经过治理物流，以方案为节制中心，可以在“最需求的时分供应最过量的物料”，如许使库存本钱+收购本钱即物料的总本钱最低。下面我

们辨别从收购、库存、发卖三个方面进行论述。收购治理的改善景象1：绝大局部企业都设置有收购方案员这个岗亭，其首要本能机能就是依据企业下月的出产方案编制收购方案。风趣的是，很多企业里并不按收购方案员编制的收购方案进行收购，而是要经由加工，而加工的根据呢，多半是指导的小我经历。景象2：企业里常常会呈现方案外收购的状况，普通都是由于呈现了暂时的不测状况，这时普通需求指导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶尔一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，由于那时状况特殊紧要，所以他的印象特殊深入，然则在他发现的时分，那些配件照样原封不动地躺在仓库里睡大觉。景象3：很多企业的老板都有如许一个别会，就是在审批签字的时分，没有任何根据，只能被动地签字，除了极单个的状况外，普通不会呈现拒签的状况，以致于一个企业的老板甚至于说，“我就是人人的奴隶”。景象4：众所周知，企业之间的竞争最终其实是本钱的竞争，而在目前出产设备主动化水平越来越高的时分，紧缩产物在制造进程中的本钱空间越来越小，而资料的收购本钱却大有文章可做。然则，收购本钱居高不下却不断是很多企业的恶疾之一。形成上述景象的缘由，首要照样由于信息渠道不畅和根底数据禁绝确形成的。手工报表既滞后又轻易犯错，在数据量大的时分也不太轻易翻阅，所以很难起到响应的效果。

企业物流管理

一、判断题（每小题2分，共20分，正确的打√，错误的打×） 1、采购是供应物流和生产物流的衔接点。（×） 2、真正反映企业物流特点的和社会物流有较大区别的是企业内部物流，尤其是生产物流。（√） 3、供应物流包括确定物流的需求量、采购、运输、流通加工、装卸、搬运、存储、配送等物流活动。（√） 4、推式作业大大减少了在制品库存及排队等候时间，并简化了优先级控制与能力控制，简化了工序追踪，减少了事务处理的工作量，因而可以降低管理费用。（×） 5、物流战略计划的首要任务是确定设施选址。（×） 6、物流业务外包可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率等，因此每个企业都应该采取物流业务外包。（×） 7、JIT采购的一个重要策略是减少供应商的数量，最理想的情况是只从一个供应商处采购某些原材料或外购件。（√） 8、企业在选择供应商时，当采购商品的质量与交付时间均能满足要求时，则通常采用采购成本比较法进行。（√） 9、网上直销不仅是面向上网者个体的消费方式，也包含企业间的网上直接交易，它是一种高效率、低成本的市场交易方式，代表了一种新的经营模式。（√） 10、物资ABC分类法是按物资的组合序列码来进行编码管理的。（×） 11、供应是供应物流和社会物流的衔接点。（×） 12、在物流战略方案中，专业型物流经营战略，其功能整合程度高。（×） 13、进行物流业务外包，在选择供应商时，首先要改变观念，即不能仅着眼于企业内部核心竞争力的提升，而置供应商的利益不顾。（√） 14、协同配送计划通常是由货运代理、仓储或运输公司为同一市场中的多个货主安排集中运输，提供协同配送的公司通常具有大批量的长期的配送合同。（√） 15、订货点采购，是基于对库存量控制的技术。（√） 16、销售物流，又叫做分销物流（Physical Distribution），是销售过程中的物流活动。（×） 17、看板管理适用于单产品生产。（×） 18、销售物流中JIT方式，就是Just In Time，客户企业实行零库存生产，不设仓库，但供应商有仓库，并按需送货。（×） 19、一个对服务提供者感到不满的客户将被竞争对手获得。（√） 20、如果是租借的空间，存储费用一般按一定时间内存储产品的价值计算。（×） 21、第三方物流发展的高级阶段是第四方物流。（×） 22、在计算在途库存的持有成本时，要考虑空间成本。（×） 23、生产物流区别于其它物流系统的最显著的特点是它和企业生产紧密联系在一起。（√） 24、物流业务外包可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率等，因此每个企业都应该采取物流业务外包。（×） 25、企业物流的主要功能要素是搬运活动。（√） 26、物流对企业成功很重要，企业处理物流的能力相对较低，此时应选择外包物流服务。（×） 27、零缺陷服务是物流可得性、作业绩效和可靠性的最高水准。（√） 28、第三方物流是第三方物流服务提供者在特定的时间段内按特定的合同向使用者提供的个性化的物流服务。（√） 29、供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴，企业的管理流程不再是以生产管理作为起点，而是扩展到对上游的供应商企业的统筹安排。（√） 30、准时生产JIT和看板生产是两种完全不同的生产物流控制方法，准时生产JIT是应用拉式生产控制原理的方法，看板管理的实质是推动生产控制。( × ) 31、MRP主要有三种输人数据：主生产计划(MPS)、产品的物料清单(BOM)和库存记录文件。( ×) 32、经济订购批量是协调存储费用和采购费用这对矛盾的一个重要方法。( √ ) 33、ABC 分析法中，A 类库存品其年耗用金额占总库存的75%——80%，品种数占总库存品种数的60%——65%。（×）

工厂内部物流一体化管理与控制

工厂内部物流一体化管理与控制课程目标在全球金融危机环境下，制造业面临着产品销售不畅，预测不准、客户需求多变、技术更新快，工厂内部跨部门协作不良，供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，物流成本居高不下。通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： 1、如何构建高效的工厂物流管理体系； 2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； 3、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； 4、在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和系统数据不准确等问题； 5、如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准； 6、探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； 7、如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 8、如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套； 9、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题 10、如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。学员对象生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。课程大纲第一部分如何构建高效的工厂内部物流—解决跨部门协作问题的关键一、在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题二、如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉三、如何构建高效的物流管理运作体系 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）第二部分产销协调与物料控制一、如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例二、如何搞好产销协调与订单处理 1. 构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 2. 有效的产销链接的三种方式 3. 产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的

生产物流管理的重要性

生产物流管理的重要性现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强，提高经济效益有重要意义。 1、企业加强物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流管理水平提高，由此降低企业的物流成本和存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。从1999年开始创新了一套模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。 2、企业加强，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞争力。在模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求管理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用流动资金，便可实现无本获利。 3、企业加强现代物流管理，能有效地降低。现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。二、目前我国工业企业物流运作现状

企业物流管理-案例分析

第三方物流企业——案例分析一、案例摘要公司背景 2002年1月8日，中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组，成立了中国远洋物流公司，将集团的核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流。中远物流主要业务有现代物流、船舶代理、货运代理三部分。自成立以来，经过三年多时间的发展，业已形成基于家电、汽车、电力、石化、展运、零售业六大品牌物流平台。中远物流区域公司之一的北京中远物流公司在天津有八家企业，为了在天津开展现代物流业务，北京中远物流公司与中远物流总部与2002年4月22日合资成立天津中远物流公司，将天津本地的八家企业归口管理。成立初期，由于人员调整、机构调整等问题，公司仅发展了传统的海运货运代理业务，没有开展实质物流业务，直到有凌峰带领一批年轻高学历人才组建了公司物流部，天津中远公司才实质上开始现代物流业务。经过一年的发展，天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析、物流银行、及传统的进出口货物代理、国际多式联运等业务。而且公司现已与本地及腹地多家著名饮料企业和乳品企业建立了合作关系，逐步搭建起了天津辐射河北、内蒙古的快消品物流干线网络，并正在搭建天津本部的配送网络，同时切入客户公司的仓库管理，建立双方的物流系统对接，实现资源共享，一个健全完善的网络雏形正在形成。公司面临的问题和挑战从企业外部影响因素看：公司成立初期，面对着来自各方的挑战，公司所面临的竞争环境不容乐观。一方面，竞争者已有来自国内外的物流企业在本地各个物流领域率先发展；其次，潜在进入者也正在虎视眈眈的觊觎着天津这块正在开发的物流三角地；对资源供应者的议价能力，天津中远公司作为一个行业新手，对资源的掌控能力、谈判

如何加强物流企业的管理

如何加强物流企业的管理在竞争十分激烈的当今社会，每个企业都想该如何提高企业自身的竞争力，降低企业的成本消耗，将生产与流通中涉及的生产产品和服务与需要和供给企业相联系所形成的的链状结构。利用先进的网络技术把物流、信息流、资金流，有效的组织和协调，反馈给供销商零售商等客户而形成的具有整体性的模式。供应链一体化的形成是经济全球化的产物。在这个大形势下，在供应链一体化的时代下，物流管理的发展将会有很大进步和提高，并迎来物流市场的新时代。一、我国实施供应链一体化物流管理的必要性供应链一体化是现如今物流管理发展的必然性产物，同时也是物流管理在面对市场后的产物，适应现代化物流业的发展需求的同时，满足了社会的需求。社会在进步，时代在发展，如何满足市场需求的多样化成了企业发展的首要问题，在物流管理中，是指简单地运送货物的经营方式已经不能满足市场的需求。所以要改变管理模式，充分运用供应链一体化带来的优势和模式，满足社会市场的需求。将原来以生产和经营为主的物流管理发展成多元化的经营管理模式。把生产经营过程中涉及的原材料半成品和成品与供应商零售商有机结合在一起，并有效组织计划过程中产生的信息流、资金流、物流形成供应链一体化的物流管理模式，扩大物流覆盖面，加强各方面的管理，在供应链一体化的模式中使企业得到发展，并使物流管理更具有逻辑性。企业的物流管理是整个企业的一部分，使物流达到最佳状态，在保证正常运行的前提下，实现物流成本最低化，是企业实现物流管理一体化的根本任务。二、供应链一体化是企业发展的需要随着竞争力的加剧，各个企业都为了提高自身国际竞争力做出了努力，如果不进行物流管理模式是的转变就势必被社会淘汰，企业势必停滞不前。若想要企业长久发展下去就要提高物流效率结合市场需求，为客户提供更完美的服务，进而促进社会的发展，市场需求的不断加大也给企业制带来了压力和挑战。如何应对这些压力和挑战是企业需要解决的问题，在经济全球化的大形势下，提升企业核心竞争力是个必然的选择，这就说明了供应链一体化的运用是企业发展的需要。实施供应链一体化的物流管理可以用尽可能低的成本来实现客户的需求，因此在世界企业的竞争中具有一定的战略优势，可以建立企业部门与部门之间的信任关系，通过对各部门信息的连接才能形成一体化，有助于发现企业存在的问题，并解决问题，加强了计算机网络在工作中的运用，提高工作效率。更有助有为企业培养专业人才。使企业可也跟上时代的步伐，稳步的加快前进步伐。只有革新才能进步，所以说供应链一体化的物流管理模式是企业发展的必然需求。三、构建供应链一体化下的物流管理体系

工厂内部物流一体化管控

学习企业内部物流管理(doc 7页)

[物流管理]物流一体化战略

最新浅谈企业内部物流运作

(物流管理word)如何建设工厂物流系统

[物流管理,供应链,时代]供应链一体化时代的物流管理探析

浅析工厂内部物流

第十章企业内部物流技术

物流企业内部控制分析

物流一体化的特点及意义

物流一体化

教你怎样企业内部物流管理

企业物流管理

工厂内部物流一体化管理与控制

生产物流管理的重要性

企业物流管理-案例分析

如何加强物流企业的管理