华为“铁三角原理”解读

作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为

什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？

1.1让听得见炮声的人来决策

听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。重温一下华为“铁三角”

的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。1.2以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公，甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。

因为业务模式不同，也许我们很多企业无法像华为一样做到“铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。（1）通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员

呼唤来支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。（2）通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。我们无法要求销售人员像产品人员一样精通产品，但我们可以通过模板详细说明后端需要什么信息，或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些内容。让销售人员在与客户交流过程中，把这些信息记录下来。尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。1.3一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战

个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。“小团队作战”意味着可能是“铁三角”，也可能是“铁四角”“铁八角”“铁N角”。

我们再来看一个失败的案例。

我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。可是，货送到后被拒收，对方IQC（来料质量控制）说质量不合格。之后再也没有获得任何机会。后来总经理认真分析了这一案例，他告诉我，事实上，并不是产品质量原因造成的丢单。这是

典型的单兵作战造成恶果。总经理出马搞定了决策层，获得了第一笔订单。但是，订单决策链并不是仅有决策者，俗话说“阎王好见小鬼难缠”，决策链上的任意一环节没有打通都有可能造成生意失败。“小团队作战”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销。根据订单属性派出“特种小分队”，全面出击，各个击破，最终赢得订单。

实际上“铁三角”并不是华为的专利，其基本原理是项目管理中的集成与协同。这种运作模式可适用于任何一个行业和任何一个专业领域。

在“铁三角”成名以前，我的客户中早已有应用，比如饲料行业的通威集团、家装行业的鸿扬集团、电力设备行业的××集团。我们以这三个不同行业的公司来分析“铁N角”在实战中的应用。

××集团（电力锅炉设备制造商）——“铁N角”在战略、组织和交付领域的应用。

××集团项目中运用这一原理主要体现在几个方面：（1）战略：××集团是传统的电站锅炉制造商，以前只卖锅炉。在进行战略分析后，我们提出了由产品商向解决方案提供商转型的战略。这一战略就是“铁N角”的集成。从以客户为导向这一基本方向出发，集成锅炉本体、辅机和脱硫脱硝等环保设备，为客户提供锅炉岛整体解决方案。思路是通过集成实现“交钥

匙工程”，使客户在锅炉岛建设中可以实现一次性采购（传统方式是客户向不同厂商采购，自己集成），为客户创造更大价值。（2）组织：搭建营销、服务交付和管理团队。从解决方案设计、设备安装/维护、运行管理等维度组建虚拟团队，为客户提供整体服务，帮助客户降低运营和管理成本。（3）流程：端到端的订单履行流程，集成了销售、生产、技术、服务、财务预算、计划调度等相关角色组成“铁N角”协同作战，从订单签订直至交付（试运行验收成功）形成闭环。鸿扬集团——“铁N角”在营销、工程项目等领域的应用。

家里搞过装修的朋友大致都知道装修的基本过程，家庭装修是件很累人的事，早期装修基本是“包工头游击队”模式，装修队伍只负责施工，基本没有设计的概念，建材、家具选购靠业主亲力亲为。鸿扬集团早在十年前就已经采用“铁N角”模式来提升其核心竞争力。而其成功经验也让家装行业其他友商竞相模仿。（1）鸿扬集团2007年即推出了全房设计、二级精算。业主只需告诉设计师喜欢什么风格，其他的交给鸿扬。业主只知道自己想要什么效果，但不知道怎样才能实现效果，没问题，鸿扬设计师帮你解决；业主想要安全环保、性价比高的建材，但不知选择哪家的产品，没问题，鸿扬采购部帮你解决（利用集采优势帮客户降低成本）；装修市场不透明，业主怕被装修公司以次充好，花冤枉钱，没问题，鸿扬的预算师给你解决，二级精算给你的每一笔开支都提前

华为员工激励机制

南京大学继续教育学院题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月

目录摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结参考文献 (9) 华为员工激励机制摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。

《华为的管理模式》读后感

《华为的管理模式》读后感（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。

华为的发展计划对我们的启示

华为的启示 ----读《以客户为中心》有感华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年美国《财富》杂志世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年全年收入较前一年增加35.3%，至人民币3,900亿元（约合601亿美元）。2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权，打响了中国企业向国外大牌企业宣示自己权利的一枪。华为现在可以说火的是大红大紫，享誉国内外，华为的成功，不仅是其领袖任正非的成功，更是全体奋斗者共同努力的结果。

华为缔造的神话更让国外各界大惊失色，一个起步低微、没有任何背景的民营企业怎么能用了短短二十几年的时间就打到了自己的家门口呢！华为果然是一个成功有为的中华企业，它用实际行动向世界展示着我国改革、开放的成功，也用一种领袖的气质感染着无数的中国企业和无数的想要有所作为的有志青年，它的种种精神令人钦佩，其生存哲学更是让人仰止。作为银行人的我们，其生存哲学就好像是为在不断前行中的我们打下的标语，而这标语其实早就更应该深深的烙印进我们自己的内心深处。那么这句标语是什么呢----为客户服务是公司存在的唯一理由。在面对竞争趋于白热化的今天，这句话不仅对于我们，对于任何企业来说都可谓是一剂猛药。药效虽猛，但只有敢于尝试者，敢于自我创新者，才能深得其利。而华为就是这样一路走来，用二十多年的艰苦卓绝的奋斗不断的验证着这一真理，直到今天...... 说到华为就不得不提到华为著名的胜利之本----“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这也是支撑华为走到今天的企业核心价值观。三者相辅相成，却又合璧一处，均着力于以客户为中心。以客户为中心，就是要企业长期关注客户利益。因为客户是永远存在的，你要把它当成自己的魂一般去珍视守候，客户在，魂在，企业基业长青。我们的一切行动也都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以客户为中心就跟人饿了就要吃饭一样，没有客户企业自然会饿死；以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。让努力的人、做的好的人去为客

股权激励案例分析_基于华为公司_李灵坤

《中文核心期刊要目总览》会计类核心期刊茛 C OMMERCIAL A CCOUNTING 案例分析 □李灵坤王明国（青岛理工大学山东青岛266520）中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2015）12-0094－02 股权激励案例分析 ———基于华为公司着现代企业制度在我国的逐步建立和完善，股权激励成为现代企业管理中一种重要的工具和手段，它最早出现在西方国家，目的是为了解决股份制公司中产生的委托-代理问题，它的实施对公司业绩的提升起到了很好的拉动作用。股权激励制度已越来越多地受到我国公司股东和管理层的青睐，很多人认为这个在国外大行其道的西方先进管理方式如果移植到我国的企业中来，也同样能激励管理层更好地提升企业业绩，达到股东利益最大化的目标。一、股权激励制度的产生及其原因股权激励制度产生于美国，并且经历了一个比较长的时间。1952年，美国菲泽尔公司设计并推出了世界上第一个股票期权计划。1956年，美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划（ESOP ）。股权激励制度产生的原因：（1）代理成本的产生。由于现代公司的股权结构呈分散化发展的态势，很多公司正由少数大股东控股向管理层内部人控制转变，加上公司上市后，中小股东的行为目标与公司的经营目标发生了一定的偏差，习惯于“搭便车”降低自己的监督成本，仅仅关注公司股价的市场表现，导致了管理层大权独揽，缺乏监督和约束，“道德风险”难以控制，经常会有侵害股东利益的行为发生。（2）股权激励可以有效降低代理成本。基于现代公司这种股东与管理层分离的组织形式，不可避免地会导致所有者缺位现象，所有者缺位是绝大多数现代公司组织形式不可避免的矛盾。几乎所有的监督、管理工作都围绕这一矛盾展开，公司的社会化程度越高，矛盾越突出。股票期权的出发点就是希望通过股东和管理层的利益捆绑方式，可以在一定程度上缓解这个矛盾。二、股权激励的相关内容股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式，使他们能够以股东的身份参与公司决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。换言之，就是指公司允许员工在一定时间内以特定价格购买一定数量公司股份的股票期权（权利），从而使公司员工与公司利益相关联，激励员工积极性的做法。股权激励的方式有以下几种：（一）业绩股票。指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。（二）股票期权。指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金，激励对象行权后获得的是虚拟股票。（三）虚拟股票。指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。（四）股票增值权。指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。（五）限制性股票。指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。（六）延期支付。指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。（七）经营者/员工持股。指让激励对象持有一定数量的本公司股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。（八）管理层/员工收购。指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。摘要：本文首先介绍股权激励制度的产生及其原因，其次对股权激励的相关内容进行阐述，再次对华为公司进行股权激励的案例分析，最后对本文内容予以总结。关键词：股权激励虚拟持股股票期权随９４

华为铁三角管理方案

我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。 ——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！” 为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。 “三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。日臻成熟的铁三角随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，伴随着全球经营以及业务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。

华为管理变革成功的启示

华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变

革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。变革的时机和节奏如何把握

华为人力资源激励机制案例分析.doc

华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非

4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统

华为员工激励机制

南京大学继续教育学院题目华为公司员工激励机制专业工商管理姓名彭鹏学号指导教师陈曦 2014年8月

目录摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3几种重要的激励理论： (4) 第二章.华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1工作中的强迫性 (6) 3.2员工利益受到威胁 (6) 3.3对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1树立以人为本思想 (7) 4.2明确激励的具体思路 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 华为员工激励机制摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007年，

华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。人力资源是华为公司的战略性资源，也是华为发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，因此，华为公司实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。人力资源作为华为的一种战略性资源，已经成为华为发展的最关键因素。有效的激励机制可以留住人才，使华为在激烈的市场竞争中立于不败之地。 [关键词] 华为公司人力资源管理激励机制第一章．激励机制 1.1 激励 1.1.1 激励的涵义激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。什么是激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 1.2 激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它包含以下几个方面： 1.2.2. 各种奖酬资源是激励制度诱导因素。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 1.2.3.激励机制的规定是行为导向制度。行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。 1.2.4.激励机制的幅度即行为幅度制度。

华为用人之道的启示

华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道（一）员工的培养（1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。（2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。

（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。（4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。（二）管理者的选拔 1.优秀管理者的三个衡量标准：（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。（2）具有献身精神，不能斤斤计较。（3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。 2.选拔管理者的六大原则：（1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重

华为技术有限公司人力资源管理案例分析

华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集

华为组织变革的认知和启示

华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。

华为股权激励案例分析

华为股权激励案例分析（一）案例简介华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。（二）华为技术有限公司员工持股激励：第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资 1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的 1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标 2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励原则。华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进过程。（三）华为员工持股计划成功原因首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同

华为的人才激励守则.doc

关于华为的人才激励制度1 关于华为的人才激励制度华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。 3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工

的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。 4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。 5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。 6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对

华为组织变革认知和启示

华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。

华为人力资源激励机制案例分析

华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化民族文化、政治文化企业化

双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。（二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合

(完整word版)华为销售“铁三角”原理解读

华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。我想说：学华为大家都可以。 “让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。重温一下华为“铁三角”的故事： 06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户

降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。二、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元” 华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。因为业务模式不同，也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。 1、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。

华为激励制度的功与过

激励理论学号：0915******** 09会计4班魏晋驰对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有那些需要，人的动机有那些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中具有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。华为技术有限公司是一家专门从事通信网络技术与产品研发，生产以及销售的公司。华为的激励制度是非常出名的，他的狼性文化也被中国很多企业争先恐后的学习。在激励制度方面华为可以做得这么出色肯定是因为他有独特之处和闪光点。华为突出的核心价值观获得另世人瞩目，他们认为人才是企业发展中最为直观重要的生产要素之一，探究出一套行之有效的激励机制，建立大规模的研究开发团队。通过技术创新，获得自主创新能力，造就了技术华为，营销华为，管理华为。华为突出的企业文化—狼性的激励文化，企业应具备狼的三大特性，让华为练就了一身抗跌的功夫。在华为“1+1+1”的激励之道，即员工的收入中，工资，奖金，股票分红的收入比例是相当的，由这三部分共同构成员工收入，高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。薪酬激励是企业进行员工激励最重要的一种方式。薪酬制度的设计应基于几页的发展战略，并保证“对内具有公平性，对外具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%.经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。这是员工努力工作的原因之一。在现在这个现实的社会利益确实可以激励人好好工作，但我认为在企业里工作要根据自己的自身条件，不要应为为了追求更高的利益而让自己吃不消，毁了自己的身体。久而久之，员工的身心很容易疲惫。期望理论认为，如果一个员工感到努力和绩效之间，绩效和奖励之间，奖励和个人目标的满足之间存在联系，那么他就会非常努力地工作以实现自己的目标。华为的狼性文化都激励着全体员工要不断学习。实行末尾淘汰制，末尾员工会被淘汰。这样一来员所承受的压力很大，特别市心理压力，所以才回陆续爆出员工过劳死亡事件。我认为这是与企业所给的压力和自身的压力密不可分的。这种体制下却让员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是抗不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别市身体条件不是特别号的员工往往会被种种的压力和高负荷的工作而打倒。这也是华为激励机制高强度所产生的反作用。我认为对员工加压的同时也应该对员工进行减压，对员工进行激励让他们努力工作固然是不错的，但也应该多从员工身心健康角度考虑。多开展健身运动，让员工以好的身体投身与工作之中，员工以最佳的状态迎接工作。人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力