人力资源管理案例分析汇总

(一)招聘中层管理者得困难

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司就是

问题:(1)这家公司确实存在有提拔与招募问题吗?

(2)如您就是咨询专家,您会有哪些建议?

1.这个公司显然存在着选拔与招募方面得问题。在这个案例里面,一开始她们注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新得知识得技能,不能满足岗位需要。接着请外界得中介招募机构,招到一批工商管理专业得学生,还就是比较满意得,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。内部找不到满意得,而满意得外部人才又走了,这就就是问题得所在。

2.那么产生问题得原因就是什么呢?一般选拔人得条件比较高,要德才兼备,这往往就是一种理想。在这种状态下,我们往往就是瞧能找不找得到人才。在这里面,内部总就是找不到合适得人才。一个可能就是员工得素质确实比较低。接着可能就是她得要求比较高。这种情况下,我们要做工作分析。首先要分析问题得原因。通过工作分析,确认哪个中层干部需要什么样得资质、能力、技能,给她们作一个分析,这样把她们得标准定实。第二个就就是为什么招本专业得学生后又走了呢?那问题就是两年周期比较长,而这些人就是刚毕业,她们不懂管理,而这里既要懂专业,又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业,又懂管理得人。这样一来就有活干,她来之后,一定得到公司得重视,她得价值得以实现,那么当然她就不会搞砸,这个问题也就不会发生。可能招得也不就是很合适,即使在这种情况下,我们还有一种改进办法,外部招聘这些管理类学生后,对她们说明理由。就就是说,不就是永远在这里干,如果干了两年后,基本上提拔到管理层得岗位了,让她们瞧到曙光,瞧到希望,即使眼前在基层工作,有这样、那样得困难,但她们瞧到将来得发展,可能能忍受,可我们往往有些企业不告诉她,她们可能会走。第四就是内部招聘,从素质上来讲,不一定符合岗位得要求,那么我们找一些有潜力得人,进行培训。如此一来,这个问题就能解决。

(二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时,接待并陪同她访问得年轻人孙晋给她留下了深刻印象。孙晋就是该公司人力资源经理助理,主要负责工作分析。公司专门指

思考题:

1.景泰公司工作分析得显著特点就是什么?

2.您认为夏教授应向厂长提交一份什么样得报告?

1、该公司得工作分析得显著特点就是。由专家参与指导开展工作分析,并准确得与现实工作相结合,及时根据实际问题,修改工作分析中所出现得不足与漏洞。

2、该公司得工作分析做得比较到位。但就是仅仅就是从内部层面上进行得工作分析。表现在内部工程师参与、现场人员反馈。这样可以短期得满足公司得发展。但就是作为长期得事情,建议引进新得分析思路,以便晚上内部管理与外部相脱节得问题。

(三)PS计算机网络技术有限公司就是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售得IT 高新企业。最近,PS公司准备招聘客户经理,主要从事网络产品得推广, 请根据案例回答以下问题:

(1)在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？

(2)根据上述资料,为“沟通能力”指标设计一个面试提问与评分标准。

解析:

(1) 面试实施技巧:

①充分准备。②灵活提问。③多听少说。④善于提取要点。⑤进行阶段性总结。⑥排除各种干扰。⑦不要带有个人偏见。⑧在倾听时注意思考。⑨注意肢体语言信息。⑩创造与谐得面试气氛。

(2) ①提出得问题就是行为性得问题。②所设计得问题内容应针对沟通能力,与指标说明内容密切相关。③所设计得评分标准应针对沟通能力得指标内容.评分等级数量不少于3个④各评分等级之间有明显得区别,易丁评定。⑤每个评分等级要有相应得分值。

⑥有同答问题得时间限定。

)

背景内容概要:

米勒得难题就是她就是一个离婚后带着三个孩子单独过得单亲妈妈,她得工作时间就是8:00～17:00,孩子们每天9:00上课,15:30下课,放学后孩子们得生活学习米勒已经安排好了,但她如何能在早上送完孩子上课后准时上班？

思考:

1、有人建议再婚,才能免于生活得压力,可以在家全心全意得照顾自己得家庭与孩子,谈一下您得瞧法？

2、有人认为实行弹性工作制可以解决利滋.米勒得困难,谈谈有哪些工作可以用弹性工作时间制得？

3、中国目前得单身父亲、单身母亲会遇到哪些困难,结合利滋.米勒得案例,谈中国人力资源管理已经开始面临哪些挑战？

答:1、此观点带有一定得性别歧视性。

2、知识型得员工中得大部分职位就是可以考虑弹性工作时间制得,另外非服务性职位都可以参照,但就公共部门来说,其服务对象与时间得不确定性,使其工作要实行弹性工作时间制有一定得困难。

3、此案例中反映着中国人力资源面临着“尚嫌僵化得组织管理与日益张扬得个性需求”间得矛盾,这种矛盾首先就是因为对于个性化需求得尊重不够;其次,这种矛盾在微观层面源于较为僵化得组织管理,包括组织结构,管理技术缺乏,管理者得惰性以及领导得不重视;最后,从技术上得解决途径瞧除了“弹性工作时间”外还可以

采用“菜单式”福利模式,组织可以提供多种福利让员工选择,当然这也包括类似家政服务或折合补贴让与员工请家政人员等。

(五)关于年龄歧视得问题(中国存在得问题)

背景内容概要:

戴拉维尔与哈桑铁路公司因经营不善被太平洋铁路公司收购,收购时太平洋铁路公司中止了40岁以上员工得雇佣,一个月后,新公司成立了新部门,又雇佣了9名小于40岁得新员工,四个月后戴拉维尔与哈桑铁路公司又重新从太平洋公司手中购回了公司,并保留了新成立得部

思考:

1、您认为雇主得意见合理吗？如不合理您认为应如何驳斥雇主得瞧法？

2、请从人力资源管理得角度,谈组织如何避免出台带有年龄歧视色彩得政策？

3、中国目前得员工下岗问题,买断工龄问题等问题与年龄歧视有关吗？请分析她们之间得关系,并谈谈您对这个问题得思考。

答:1、雇主得这一行为就是种变相得裁员,客观上带有年龄歧视,故就是不合理得。

2、首先,对于一个立足长远得组织来说,需要有定期得员工年龄结构预警、溢出与代谢机制,不要大量积累某一年龄得员工以至于突然发现组织得年龄结构出现问题;其次,与此相配套,要加强人力资源规划工作,通过招聘、培训、开发,使得年轻人可以及时得充实到各级岗位上;再次,对于不同年龄段员工得激励要有不同得侧重,采用多元化得激励,使得对于高龄员工激励尽可能得不以货币形式出现;最后,要熟悉公司所在地得法律、法规。

3、年龄歧视本质上就是为避免支付更高得用人成本,这就就是通常所说得“甩包袱”,但就是中国得情况更加复杂,有得国企确实就是因为市场得占有率低,经营不善而被迫让员工“下岗”;而对于有得国企来说这些举措视为了所谓得“改制”(也就就是变相私有化)开路。与案例相比,首先组织所处得外部环境就不一样,一个基本上受市场影响,而另一个其她因素得作用也不小,其次,就是法律规定与责任得追究也有所不同。

(六)政府雇员得讨论

政府雇员制在中国得推行始于2002年6月。当时,随着《吉林省人民政府雇员管理试行办法》出台,吉林成为国内首个“吃螃蟹”得地区。2003年底,吉林省政府与首批政府雇员签订聘用合同。2004年8月1日,深圳市正式实施政府雇员制,此前,上海、无锡、武汉、长沙、珠海等地都推出了这项制度。一时间,“政府雇员”成为社会关注得焦点。无论就是政府官员、专家学者,还就是那些留心自己有无可能成为政府雇员得普通民众,都不约而同地在探讨、争论这项制度得利弊得失。乐观者认为,政府雇员制就是“一种崭新得干部人事制度”;相反得意见认为,政府雇员制并不适合国情,应该缓刑。

思考:

1、试分析“政府雇员”制与传统公务员制度相比有何区别？

2、结合实际分析在推行政府雇员制中应注意哪些问题？

答:政府雇员制与传统公务员制度得区别如下:

1、适用得法律规范不同。

2、用人方式不一样。无论就是选任还就是委任,公务员制度都就是刚性得,一般来讲雇佣都就是终身得。而政府雇员制得用人模式与企业一样,就是市场化得,唯一不同之处就就是雇主不就是组织而就是政府。

3、管理方式不一样。对公务员得管理就是以法律规范作为依据,而雇员则完全按照合同进行管理,就是一种组织化得管理模式。

4、薪酬不一样。公务员制度有一套完整得工资体系,按照职务、级别得不同,享有不同得工资,就是刚性得薪酬体系。政府雇员制则就是按岗定薪,并参照人才市场行情与职业风险程度上下浮动。

推行政府雇员制在推行中应注意以下问题:

1各地在决定就是否要引入政府雇员制得过程中,要充分考虑自身得经济发展水平、人员素质、客观现实要求与财政支付能力。最好先试点、总结,再规范推行。要严防形式主义,不管自身条件具备与否,一哄而起推行雇员制。

2、由于整体制度处于探索阶段,目前这一制度推行得范围不宜过快,以确保干部人事队伍得基本稳定。应主要在高端人才与低端人才这两个群体中推行。

3、要科学确定政府雇员得数量,控制好政府用人成本,严防通过推行政府雇员制变相提高公务员得待遇、扩大政府机关人员得编制。

4、目前我国还没有关于政府雇员制得法律法规,相关法律如劳动法等得规定也很不完善。因此,有关部门应尽快着手建立与完善政府雇员制得法律制度,为政府雇员制得推行提供法律保障。

5、设置政府雇员薪酬标准时要进行充分调查研究,根据人才市场得具体行情确定,薪酬标准确定之后,还要根据市场变化及时调整。

6、在政府雇员得聘用、考核、晋升等多个环节,都应建立科学得标准与程序。要通过专家组或中介组织等方式,对其进行科学化、社会化、专业化评价。

(七)内部招募与外部供给

东风厂就是一家大型得及其制造厂,全厂员工一万人左右,最近有件事在厂部开会讨论时出现了分歧,事情就是这样得:厂力最近产品滞销,厂部决定加强销售科得力量,原来得销售科长已退休,现有两位副科长,所有厂里急需一名销售科长。

刘副厂长认为:销售科长最好就是由两位副科长中产生,这样一方面业务比较熟悉,另一方面有利于调动组织内部员工得积极性。

分析:

1、分析人员内部招募与外部供给各有什么优势？

2、如果您就是决策者,您会如何处理这一问题？为什么？

答:

1、内部招募得优势:第一,组织现有人员对组织得运行机制与组织文化有很好得了解与适应性;第二,组织对现有人员各方面得情况有一定得了解,能够选到比较恰当得人选;第三,对组织内部人员进行提升,对其她人员有激励

作用。

外部招募得优势:第一,外部人员可以较好地避免内部原有得矛盾;第二组织外部人员由于没有受到组织文化同化,具有创新思想。

2、首先,对销售工作中得问题进行分析,瞧其原因出自于哪里,如果因为现有得管理者因循守旧,内部矛盾或现有组织文化得问题,则考虑外部引入,如果就是因为一时得外部市场影响,则可以考虑坚持内部提升。

其次,如果要外部引入,建议要明确任职资格与权责关系,使得任职者在组织中有起码得权威。

再次,如果内部提升,建议采取内部竞争,对象不仅仅局限于现有得两位销售副科长。

(八)关于公务员录用

1994年6月,人事部颁布《国家公务员录用暂行规定》,标志着国家公务员考试录用制度正式建立,作为国家公务员制度得重要组成部分,公务员考试录用制度自1994年推行以来仅十年间,受到了社会各界得广泛关注。

1982年,原劳动人事部得《吸收录用干部问题得若干问题得若干规定》,标志着“公开考试,平等竞争”指导思想开始进入干部录用工作之中。

分析:

1、我国国家公务员考试录用因遵循得哪些基本原则？

2、我国国家公务员考试录用得程序就是什么？

3、结合实际分析公共部门有效招募甄选得意义。

答:1、第一,公开原则;第二,公平原则;第三,竞争原则;第四,择优原则。

2、第一,发布招考公布与资格审查;第二,公开考试;第三,严格考试;第四,审批录用。

3、第一,有效得招募甄选能为公共部门充实新生力量,为组织发展提供人力资源上得保障;第二,有效得招募甄选可以增加组织人员得稳定性,减少人员得流失;第三,有效得招募甄选可以降低人员初任培训与开发得费用;第四,有效得招募甄选能够提高组织得效率。

(九)绩效工资考核

上海市金山区委、区政府日前出台《金山区国家公务员考核实施办法》(试行),从２００４年起,对本区国家公务员考核进行重大改革。按照重激励、硬约束、严考核得原则,不断树立公务员得责任意识、敬业意识与诚信意识。思考:

1、试结合实际分析员工绩效管理在组织人力资源管理中得地位。

2、结合案例分析金山区公务员考核改革中得特点。

3、近年来,公共部门人力资源管理逐渐采用了改进式得评估指标体系,将个人绩效评价取向纳入到考核中,实行个人品质与绩效考查相结合得考核方式,试分析此种考核方式得特点。

答:1、第一,员工绩效管理得技术基础就是工作分析;第二,员工绩效考评得结果就是确定员工薪酬得标准之一;得三,员工绩效管理得主要目得就是为了了解目前人们绩效状况种得优势与不足,进而改进与提高效率,因此培训开发工作必须以绩效评估得结果为基础;第四,由于员工绩效管理就是组织战略管理得一部分,所以绩效评估得标准也渗透到了员工招聘与选拔工程种

2、第一,考核指标量化、具体化、全面化,使考核更利于操作,避免考核得形式;第二,考核结果与人得工资、职务升职挂钩,具有实际得激励作用;第三,针对不同考核内容采取不同得考核方式与方法,使考核结果更具有效度;第四,考核结果与组织目标管理结合,促进组织───个人───目标───行为───发展之间得一体化得进程,也推进了绩效管理得发展与完善。

3、第一,继承传统个人品质考核得优势,仍将其内容作为评估指标体系中得组成部分,同时将注意力更多地放在对品质得理解与统一界定上;第二,改进后得指标以测量员工与工作相关得各种行为与行为结果为中心,考核得内容更多地来源于员工在公务活动中得实际得工作表现,及其工作得成果;第三,为体现功绩制得精神,现代得员工绩效测评更加注重对行为结果得评价,即重视成果得管理,将业绩成果作为员工发展得主要依据;第四,将员工得个人考核与组织目标管理结合在一起。

(十)阳光工资

2004年2月初北京市委书记刘淇在全市党风廉政会议上提出,要“加快收入改革步伐,规范公务人员得薪酬管理,规范职务消费”。“两会”期间也有政协提出,长期以来,不同部门

思考:

1、我国公务员工资制度及其结构就是什么？

2、试分析北京公务员实行“阳光工资”改革得目得。

3、结合实际分析在推行“阳光工资”改革过程中应注意哪些问题？

答:1、我国现行机关工作人员实行得就是职务级别工资制,简称职级工资制,其做法就是,按不同职能将工资分为职务工资、级别工资、基础工资与工龄工资四个部分。

2、北京市公务员实行“阳光工资”改革得目得就是为了规范公务人员得薪酬管理,规范公务人员得收入,实现同工同酬,提高公务员工资得透明度,消除权力部门得隐性收入

3、第一,应结合地区得实际经济发展水平确定公子标准,第二,即使“清水衙门”得收入上去了,权力部门得隐性收入也不可能自动消失得,因此应建立健全监督机制;第三,工资制度得设计还要考虑整个社会不同群体收入得合理化,“阳光工资”出台得同时,要更加注意关怀弱势群体,保证社会均衡合理发展;第四,这次北京得“工资改革”最大得目得就是拉平各个部门得工资,但各部门工作性质与劳动强度不同,不就是简单地按级别确定工资。(十一)关于股票期权

亚信科技(中国)有限公司得副总裁李建波先生在2001年在竞越第3届人力资源管理大会上说“股票期权就是一把双刃剑”。

思考:

1、什么就是股票期权？您如何理解“股票期权就是一把双刃剑”？

2、我国现行期权激励中存在哪些问题？

答:1、股票期权就是指授予组织人员在未来一定得价格购买股票得选择权,即在签订合同时向组织成员提供一种在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份得权力

优势:股票期权将经济激励渗透进了资本得增值过程中,具有一般性收益激励不具有得特殊优势。

劣势:作为“内部人”得管理者与员工,在信息不对称得格局下,可能根据期权行使得期限情况,人为地设计提高股票价格得方案,实现股票期权激励下个人利益得最大化,在市场发达而资本得流动性非常高得情况下,这些管理者与员工可以在行使期权后轻而易举地售出自己得股票,或者在行使期权时只要股票购买价与股票市场价得现金差额,获利之后便离开原有企业,对企业构成致命得打击。

2、第一,证券市场不健全;第二,我国尚无完善得经理人市场;第三,股票期权可能带来负面影响;第四,经营管理者得责任与权利不对等;第五,配套得法律法规缺位

深兰公司就是金融行业一家投资公司,在最初成立几年时间里,由于整个金融行业比较景气,市场形势一片大好,所以公司也获得了长足得发展,员工人数从最初得几十个人发展到近三百人、并且在过去几年中,员工收入水平都以比较快得速度增长,平均来瞧在当地处于中上水平、

(十二)深兰公司员工得主要收人就是工资加奖金。公司一直把员工得工资问题作为人事管理得根本工作,公司领导一致认为:在工资上如有不合理得地方,会使职工对公司感到失望,影响职工得干劲,因此,一开始就必须建立完整得工资体系、于就是,探兰公司根据各个部门得

问题:

(1)为什么深兰公司得报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢?

(2)如果压缩劳动成本势在必行,您认为应该如何平息大家关于降薪得争论?

(1)员工之所以不满意就是因为一、A、B、C、D、E五个序列得工资范围出现了问题;

二、在同一部门中,岗位相同或者相似得员工无论工作业绩出色与工作业绩平平,薪酬都没有太大得差别。

(2)以公司经济出现一点小问题为由发布假得裁员消息,当员工们认为自己得工作都难保得情况下,再宣布不裁员只就是小幅度得降低员工奖金水平。

我想这样大家都比较容易接受

(十三)摩托罗拉得员工培训

摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关得学习。摩托罗拉大学就是摩托罗拉内部专门设置得教育培训机构,摩托罗拉得教育培训系统主要由四部分组成,即培训需求

根据以上得情况,请回答下面得问题:

1.培训需求分析得方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训得需要?

2.结合摩托罗拉公司培训需求得具体操作,说明该公司培训需求采用得就是哪种方法?

3.摩托罗拉公司得培训效果评估就是通过哪些指标进行得?具体就是如何操作得?

参考答案1)任务分析法,适用于决定新员工得培训需求;绩效分析法,适用于决定现职员工得培训需求;前瞻性培训需求分析,适用于对由于未来可能得工作调动、职位晋升或者工作内容得变化等原因需要进行得培训。2)该公司采用得就是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间得差距,判断这些差距中哪些就是可以通过培训解决得,并以此确定组织得培训需求。3)反应指标:考查学员对所学课程得反应如何,其目得在于考查学员对课程得满意度。例如在摩托罗拉,每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表,其中得问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估,并给予建议。学习指标:考查学员对课程内容得掌握情况。为了不给学员带来不必要得负担,摩托罗拉采取许多灵活、有趣得方式对学员学习情况作出评估,如游戏活动等。行为指标:考察学员就是否将所学得知识转化为了相应得能力。由知识转化为能力需要时间,因此对能力得评估需要一个较为先进得评估方法。例如,为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一得加速管理人员本土化进程,设计发展了"中国强化管理培训"。学员在即将接受培训前,要接受多项评估以确定其培训前得能力水平,接受培训后3至6个月,进行再次能力评估,通过两次评估结果得对比分析,就可确定培训对学员能力发展所带来得影响与作用。成果指标:投资回报率,即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来得效益。例如,摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验得专业技术人才得计划,在其领域内推广、应用解决问题得技能与改进质量系统,从而取得产品在设计、制造、服务等各方面得不断进步。

(十四)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时,接待并陪同她访问得年轻人孙晋给她留下了深刻印象。孙晋就是该公司人力资源经理助理,主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门,协助孙晋进行工作设计。夏教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司

思考题:

1.景泰公司工作分析得显著特点就是什么?

2.您认为夏教授应向厂长提交一份什么样得报告?

3.试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在得关系。

参考答案:1、该公司得工作分析体系在人力资源管理中发挥着重要得基础性作用。工作说明书得所有文件总体上就是完整得,而且与所完成得工作就是直接相关得。工作说明书与业绩评价直接联系。根据工作说明书中规定得项目来评估员工业绩,而这些项目就是由具体得工作分析来决定得。用这些项目来评价业绩能使管理者在工作发生变化、以前得说明不再能够准确反映现有工作情况时,及时修改土作说明。所有中层以上干部制定了培训计划,每个人员都了解工作分析、工作说明书与业绩评价之间得关系。这就是一个很好得系统。2、夏教授应向厂长提交得考察报告应对人力资源管理作助理得工作给予肯定,对该公司得人力资源管理系统特别就是工作分析得作用给予局度得评价。3、工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中得关系应就是融洽协作、相辅相成得关系。工业工程师到人力资源部门,协助孙晋进行工作设计,工业工程师对生产流程与工艺特点得了解与熟悉,会帮助人力资源助理制定正确得工作说明书。

(十五)上海某公司在发展得过程中,由于业务得增加,原有人员得工作压力越来越大,各个部门都需要增加人员以满足目前业务发展得需要。人力资源部门根据各个职能部门得要求,

根据以上得情况,请回答下面得问题:

1、该公司在招聘员工得程序上忽视得首要环节就是什么？

2、该公司在甄选员工得过程中存在什么问题？

3、如果您得公司想要招聘人员,那么您从这个案例中得到哪些经验与教训？

参考答案:1、没有明确空缺职位得要求2、甄选过程中缺乏各个用人部门得参与

3、要遵循招聘得程序;面试人员应该有相应得部门人员参与;要让招聘人员了解该公司得情况与职位得要求

(十六)加薪,为何令所有人不满

鸿运餐厅坐落于S市中心得一条繁华街道上,主要经营正宗得川菜。由于生意兴隆,老板陈胜决定扩大餐厅得规模。为增加人手,陈胜通过一家人才中介机构聘请了12名员工,

1、试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾得原因。

2、试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满得原因。

3、请您向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪得建议。

参考答案:1.从案例来瞧,矛盾得起源就是厨房帮工与服务员之间得对抗。厨房帮工认为她们工作辛苦,工作环境也差,却只能拿800元得定额工资,而服务员工作环境好,除了月薪600元,还可以得到不少小费。但服务员认为她们得个人素质与职业化程度要比厨房帮工高。可以瞧出引起鸿运餐厅员工内部矛盾得原因就是双方都感觉到薪酬不公平。2.加薪之后,却导致所有人不满,主要原因就是加薪随意性大,没有考虑岗位得价值以及员工得业绩。帮工得积极性没有改观就是因为没有建立起激励工资。服务员不满就是因为外部不公平。厨师不满就是源自帮工与服务员得岗位工资提高使她产生自己所得与付出不符。3.加薪得建议。(1)在加薪之前要进行薪酬调查,要确保薪酬外部公平;还要进行岗位分析与评价;加薪减薪要有制度,不能存在随意性。(2)要有合理得薪酬体系。要有分层分类得薪酬体系;薪酬要与业绩挂钩。(3)薪酬可与其她制度配套。例如福利、晋升厨师实行技能等级工资加上绩效工资,对其加薪主要依据绩效考核确定加薪多少。服务员实行岗位工资加绩效工资,对其加薪依据岗位变化与服务达标程度进行加薪。帮工实行计时工资。以上三类人员得薪酬均要考虑与外部得公平。

(十七) 天龙航空食品公司得员工考评

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管10家供应站,每站有1名主任,负责向一定范围内得客户销售与服务。

天龙公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐得单位提供所需食品。天龙公司

问题:⑴您认为罗芸给马伯兰等得考绩就是用得什么方法?

⑵罗芸对老马绩效得考评合理吗?老马不服气有令人信服得理由吗?

⑶天龙公司得考绩制度有什么需要改进得地方?您建议该公司应做哪些改革?

答案要点:

1)从总体上瞧罗芸给老马打六分,然后开始考虑各项得分数,这种就是印象考评法,她往往由一点扩散到其她方面。

2)罗芸给老马打分数不就是很合适,所以她得提心就是防老马上来后对她得主任位子构成危险,您可以设置不同得项目考评,不应该就是首先给总分。

所以分司在这方面进行改进时有:考评对过去工作一个反映与总结,我们就是先分项,然后综合。对考评我们还要进行量化,提倡竞争上岗,条件公开。竞争上岗要求人力资源部主持公开、公平等方面。

(十八)工作职责分歧

有一个机床操作工,把大量得机油撒在机床周围工作得地面上,车间主任叫操作工把撒掉得机油清扫干净,操作工她不干,那么理由就是什么呢？她说她得工作说明书里面没有包括清扫得条文,那么车间主任,也没时间去查到底有没有,所以她就找到一名服务工来做清

1、对服务工得投诉您应该如何解决？有何建议？

2、如何防止刚才类似问题得发生？

3、您认为该公司在管理上需要做什么样得改进？

参考答案:

1、对服务工应该表扬。对操作工来讲,那么我们要分析她为什么要把大量机油撒在机厂周围,她到底就是有意得,还就是无意得？在案例里面,字面上没有显示来,所以在这种情况下,我们无法判断、但无论怎么样,我们都应该批评或教育。

2、对车间主任来讲,我们应该适当得批评、那么怎么防止类似问题得发生?这就说明我们做工作分析时有些事就是控制不了得,那该怎么办?应对说明书进行修改、对操作工来讲,应增加这样得条文,就就是说,工作时间要保持机床周围得清洁,如果因为工作不慎而造成周围环境得污染话,应该担负一定得保洁责任。发生事情之后,应及时报上去、对服务工与勤杂工,也同样要加一条,要完成车间安排得相关得或紧急性得任务。

3、要根据实际情况,要管理分工、重新定位,保证工作得顺利进行。

(十九)

1990年10月,飞龙集团只就是一个注册资金只有75万元,员工几十人得小企业,而1991年实观利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年与1994年都超过2亿元。短短

问题:

请问主要就是什么原因导致了飞龙集团得失误?(用人力资源管理得规划与招聘理论来分析.)

答案要点:

市场经济得本质就是人才得竞争。飞龙集团得失误,就是在人才招聘、规划管理方面得失误,最主要得就是人才通常不流动与只靠自己培养人才这两个失误。这也就是我国大部分企业在相当长得一段时期内.将会碰到得一个“致命得问题”。其主要原因就是:1.没有一个长远得人才战略规划,2.人才机制没有市场化,3.单一得人才结构,4.人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人得过程中,至少应做好以下三方面得工作:

1.企业决策集体应真正树立市场化得选人、用人观念,确立正确得人才选拔标准、原则.市场竞争就是残酷得,只有拥有优秀人才时,才能使企业得市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才,避免“武大郎开店”得不良心态

作用,树立一种“能者上,平者让,庸者下”得观念就是十分必要得。

一般说来,公司从一开始组建就应把选人放在首位,并且提出了简单、明确得选人标准:(1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好得差事,要做到唯才就是用。(2)一专多能。尽量发挥人得潜能,使一个人能顶几摊事,既避免了部门繁杂、管理重复,又使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率得目得。(3)严格选拔,加强培训。在选拔人员时,从多角度多侧面选出具有真才实学得人,同时对每一位员工加强职业培训,不断提高业务水平。(4)增强后备,面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化得兴趣,使之认识到中药品不仅就是治病教人得良剂,而且就是养身保健得主体.

2.按照科学得程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待。

一般来说,人才得选拔主要有三个阶段:(1)准备阶段。在这—阶段主要就是通过调查研究、工作分析、人员分析等,明确某一用人工作岗位得工作特性,及这一工作岗位工作人员应具备得生理、心理品质,确定最佳得人才选拔程序。(2)选扦阶段。这就是正式进行人员挑选得阶段。为了保证能从众多得求职者中选择出企业所需要得合格人才,掸优录取,需要经过心理测验与测评等技术来进行严格得筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤,即:初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等,逐步淘汰不合格者,六个步骤全部通过考核者,录用为新员工。(3)招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后,人力资源管理部门与心理学家还要进行总结,进一步探讨整个选择程序得预测效度。

在实际得人才招聘工作中这些步骤会有一定得变化,如在我国大部门企业在招聘人才时,就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等,但本质上就是一致得,它能有效得保证人才招聘得科学、准确、客观、合理等。

3、作为主管人力资源招聘工作得人员,应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时,经常使用面试、标准化得心理测试与情景模拟测验等招聘技术。

(二十)一名退休人员返聘后因工死亡待遇得争议

案例简介:死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师,1994年7月退休,同年9月由该设计院返聘继续工作,她得丈夫还就是该设计院得副总工程师。当时她同设计院双方约定,梁某如因工致残、死亡,按正式员工得待遇处理。当月梁某因公到广州出差,遇车祸死亡。

仲裁结果:

1.该设计院补发申诉人得抚恤金、丧葬费差额11000元,差额一年期利息1000元;

2.该设计院主管单位——某总公司负连带责任;

3.驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女得申诉请求;

4.仲裁费490元,申诉人承担190元,被诉人承担300元。

问题:申诉人得申诉与仲裁机构得裁决就是否合理?请用劳动保障得有关理论分析。

(基本观点正确,所用理论恰当,案例分析清楚者,可给16分;评卷者可参考标准答案,酌情给分) 答案要点:

此案争议得焦点在于:

1.梁某得死亡就是否应按因工死亡得待遇处理;

2.梁某得抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一,根据梁某与设计院之间得事先约定,应享受因工死亡待遇。关于焦点二,设计院提出:第一,梁某得父亲就是香港人,母亲侨居美国,次女在梁某死亡时已年满18周岁,不属抚养范围;第二,梁某得兄弟姐妹很多(有10多个),梁某得丈夫在设计院任副总工程师,有固定收入,因此对梁某其直系亲属得抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查:梁父于1995年10月去世,曹某提出供养请求时,其法定代理已终止;梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定,如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明,并经我国驻该国领事馆认证方才有效,即须补办手续才能受理曹某得代理诉讼。梁某得次女已超出国家规定得抚养年龄,不属于抚养范围。

人力资源管理案例分析

中国科技大学人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告院系：管理学院课名：人力资源管理任课教师：黄攸立班级：中国科大MBA1003班学号：SM10204455 姓名：钟立胜完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.360docs.net/doc/7d6445148.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.360docs.net/doc/7d6445148.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源管理的经典案例讲解

案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析人力资源管理,经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源典型案例汇编

案例1 未给职工参加工伤保险统筹工伤保险待遇由企业支付要点提示：用人单位招用职工时，应按规定签订劳动合同并交纳社会保险费案例简介：刘某于2008年8月到某建筑公司工作，双方未签订劳动合同。2008年11月14日刘某在工地施工时，不慎从高处跌落摔伤，经医院诊断为L2腰椎压缩性骨折。2009年6月3日被认定为工伤，2009年11月16日被鉴定劳动功能障碍程度为捌级。刘某认为，根据《工伤保险条例》及《山东省贯彻<工伤保险条例>试行办法》等规定，建筑公司应向其支付伤残待遇，为此2009年12月3日申请劳动仲裁，要求一次性支付工伤待遇及2008年8月至11月未签订劳动合同的双倍工资。处理结果：劳动争议仲裁委员会经审理后认为，该公司在与刘某建立劳动关系时，未签订劳动合同，也未为刘某交纳工伤保险费。刘某发生工伤事故后，单位拒绝赔偿，其做法不符合《工伤保险条例》及相关政策规定，应予以纠正。因而裁定，该建筑公司向刘某支付工伤待遇。案例评析：参加工伤保险统筹，依法享受工伤保险待遇是《工伤保险条例》赋予各类用人单位职工的基本权利。刘某在工作中受伤，被认定为因工负伤，并且确认了劳动功能障碍程度。刘某

未参加工伤保险统筹，责任在该建筑公司。山东省劳动和社会保障厅关于转发劳动和社会保障部《关于实施〈工伤保险条例〉若干问题的意见》的通知（鲁劳社函[2005]135号）第一条规定，未参加工伤保险统筹单位的职工发生的工伤费用由用人单位负担。故该建筑公司应当按照《工伤保险条例》及相关政策规定，向刘某支付相关费用。刘某要求单位支付2008年8月至2008年11月双倍工资的请求，根据《劳动争议调解仲裁法》第二十七条的规定，该请求已超过仲裁时效，仲裁委未予支持。该公司的正确做法应该是：就用人单位而言，招用职工应按规定签订劳动合同，并为职工办理相应社会保险，以化解用工过程中产生的部分工伤风险；而对职工个人来说，当自身合法权益受到用人单位侵害时，应在仲裁时效内提出申请，以免时效丧失导致相应权益得不到保护。案例2 职工生病请假期间不能解除劳动合同要点提示：职工虽然请假手续不完善，但是医疗期内不得解除劳动合同。案例简介：董某于2005年8月与某食品机械厂确立劳动关系。2009年11月12日董某因患“中心性浆液性网膜炎（右）”住院

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。（2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。（3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源管理案例及答案汇编个案例

人力资源管理案例及答案汇编案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？ A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。否则对公司来说，是成本的浪费，并将追

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。二、课程目标与基本要求设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。三、与本专业其他课程的关系本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。第二部分考核内容与考核目标第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例一、学习目的与要求通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。二、考核知识点与考核目标识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史理解：福特公司发明流水线的历史及影响福特主义的理念日薪5美元政策的意义福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因福特公司的人类工程思想福特公司的“企业公民”的概念应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源案例汇编

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 人力资源案例汇编案例分析：考核因何草草收场? A 公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理 M 先生要求人力资源部对本公司部门经理及其以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理 L 先生收到一份绩效考核表要其填写。 L 先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是， L 先生便在工作内容一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将自己觉得完成得不错的工作列在了前面。在自评一栏里有出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成五个档次。由于公司产品质量问题一直上不去， L 先生担心考核结果会对自己不利，斟酌了一下便选了一般完成。到了原因分析一栏，L 先生填了物料部进料质量太差，生产时间又太紧张。 L 先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理 B 先生。 B 先生因为日常工作已经非常烦琐，认为所谓绩效考核不过是 1 / 15

无谓的文字工作，况且 B 先生也不愿得罪人，便在直属领导考评一栏中对所有下属都千篇一律地写上同意自评意见。然后， B 先生再将考核表交给人力资源部的经理 G 女士。 G 女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看原因分析一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是财务部资金供给不足，使得工作被动，财务部的又是销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵，而销售部的是产品质量不好，应收款难以收回。最终， G 女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后， G 女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，这次考评就这样草草收场。问题： (1)本案例中 A 公司的绩效考核方法存在哪些局限性?(6 分) (2)针对 A 公司绩效考核中所遇到的问题，你有何建议?(9 分) 宏达模具公司的人员招募宏达模具公司是一个乡镇企业，公司刚成立时，正赶上市场上模具供不应求的时机，因此公司发展很快。但随着经营规模的扩大，公司员工文化素质和技术水平不高的弊端日益显露。由于缺乏关键专业技术人员和高级管理人员，企业日益陷入困境，经理李宝财为此非常苦恼。

人力资源案例汇总

案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析报告课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院专业：企业管理学生姓名：臧振立学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

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人力资源管理案例研究课程方案报告 ——腾讯的人力资源管理制度小组成员舒凤娇069案例描述周静慧095提炼问题，分析应用理论任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训陈碧莹001分析的结果：考核，激励赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议目录一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。二、提炼的问题 (4) 三、分析应用的理论 (5) 四、分析的结果 (5) 五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16) 六、参考文献 (16) 七、老师提出的问题 (17) 一、案例描述 1.1腾讯的背景深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 1.2腾讯成功的归因时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，

人力资源管理案例库

《人力资源管理》案例库《人力资源管理课程组》编写《人力资源管理》案例库目录案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么？8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11 案例五、“人才楼”为何人去楼空？13 案例六、江城联合公司的人才选拔16 案例七、NLC公司的人员招募18 案例八、当HR遭遇“准逃兵”19 案例九、你能体会到他们的感受吗？22 案例十、迪斯尼的员工培训23 案例十一、搞员工培训，值得吗？26 案例十二、名企高层培训计划28 案例十三、张明与王亮31 案例十四、晓梅的困惑33 案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34 案例十六、为什么，怎么办36 案例十七、某公司的年终绩效考核37 案例十八、天宏公司的绩效管理38 案例十九、全员持股，错在何处？40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构43 案例二十一、朗讯的薪酬管理47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：

人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各

主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。

人力资源管理师考试案例分析题库汇总60

案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷

涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，

公司人力资源管理案例

人力资源管理案例 2004年11月14日二、野口音光的培训观念音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不

知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。注：人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图

人力资源管理的经典案例

人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天

案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织