伊利冷饮现代渠道1
伊利冷饮现代渠道营销管理模式。03.6.25.
报告内容：背景解析，渠道发展目标，KA管理模式设计和流程，03年KA管理重点工作，KA拓展规划。
1，背景分析
1，销售渠道业务态划分和发展阶段结构。
2，伊利冰淇淋销售渠道管理的中心，目前主要集中在传统批发渠道上，对零售终端的服务于管理能力较弱。简历伊利冷饮现代渠道的运作模式，使渠道管理更加富有效率和效益已迫在眉睫。（图：传统渠道占95%，现代渠道占5%）
3，经过快速增长之后，需要寻求新的增长支撑点。在销售渠道的发展上更需精耕细作，现代渠道正是我们努力的方向之一。
4，产品市场逐步成熟，盈利性增长成为公司发展的主要目标：以往很多地区性，个性化的运作方式需要全面，规范，统一的规划与管理。
对伊利冰淇淋而言，进入现代渠道销售是必须的。总体上对伊利的经营而言，现代渠道的快速发展是机会还是挑战？
2，渠道发展目标
经销商导向零售终端导向
经销制PWS/KAS 完全直营/营业部
PWS PWS即PARTNER WHOLESALER SYSTEM,伙伴经销商系统
将经销商视为公司的衍生部门，是渠道的一部分，共同执行公司的分销政策KAS KAS即KEY ACCOUNT SYSTEM .重点客户系统。
重点客户是公司产品销售的主要渠道，是市场服务重点对象。
渠道发展策略
发达城市KAS 在上海，北京，广州等经济发达地区市场成熟度高，现
代渠道发达，可考虑直营。
重点中心城市PWS/KAS 发达地区省会或中心城市是地方经济中心，可由PWS
提供配送服务，公司负责管理及销售。
一般城市一般经销商边远地区省会或发达县级城市，市场成熟度较低，由
一般经销商提供服务，主要以批发为主。
边缘地区批发商边远地区和其他城市边缘地区，由批发商提供服务。3，KA管理模式设计和流程
1，总体设计思路：
专业管理，系统运作，精耕细作，服务终端
2，管理组织架构：
事业部
KA总监
上海业务部经理北京业务部经理**业务部经理**业务部经理
客户主任客户主任客户主任客户主任图一：适用于设立业务部的城市
事业部营销副总
KA总监
业务部经理业务部经理业务部经理
客户主任终端主任
业务员理货员
图二：适用于不设业务部的城市
事业部营销副总
KA总监销售总监
大区经理大区经理
城市经理
KA主任
销售主任销售主任
理货员业务员
3，行政，人事管理关系：
KA总监的行政，人事管理由事业部营销副总负责。
城市业务部经理任免，升降，离职，调动等由KA总监负责。
不设业务部的城市KA主任人事考评由直接上级大区经理负责，业务工作接受KA 总监指导。
个业务部物流，财务等销售后勤支持与当地传统渠道共享。
4，业务管理关系：
城市业务部经理想KA总监汇报工作。
不设业务部的城市KA主任需同时想KA总监和直接上级大区经理汇报工作。
全国KA销售政策，客户发展策略，销售预算，重要管理原则等由KA总监负责制定，报事业部营销副总审批。
5，KA营销管理模式
主要有三种运作模式：
A,公司直营直配模式。
B,公司直营+配送商模式
C, 委托分销商操作模式。
KA营销管理模式（续一）
A,直营直配模式
公司负责所有工作：合同谈判，销售，配送，仓储，结算，账期，售后服务等。
适合公司具备良好配送条件及现代零售业态发展具有相当规模的经济发达城市
或策略性城市的市中心，如上海，北京，深圳，广州等。
要求公司有较高的综合管理能力。
KA营销管理模式(续二）
直营直配模式演变趋势
营业所直营直配直营+第三方物流+理货公司直营直配模式业务运作流程：
市场部业务部物流中心KA 总监销售政策产品推广，年度计划接受订单KA营销策略
市场活动策略
谈判签约按照合同规定KA年度协
开展日常业务议配送服务产品配送
执行监控产品特别项目市场服务监控指导
信息系统
考核评估检查自评销售，检查评估
实施考核费用核算实施考核
KA营销管理模式（续三）
B,直营+配送商模式
公司负责合同谈胖，销售，结算，账期，售后服务等。委托经销商负责仓储，配
送业务，公司给予配送经销商一定费用补贴。
适合经济水平较好，KA规模一般，但快速发展，公司直接配送成本过高或条件
未成熟的大部分省会城市，地方经济中心城市（超市快速成长的城市）。
直营+配送商模式业务运作流程：
市场部业务部配送商KA总监销售政策产品推广年度计划接受订单KA营销策略市场活动策略
谈判签约按照合同规定KA年度协议
开展日常业务
配销服务产品配送
执行监控产品特别项目市场服务监控指导
信息系统
考核评估检查自评销售检查评估
实施考核费用核算实施考核谈
补货
C, KA营销管理模式（续四）
由公司当地业务人员组织分销商谈判，销售，结算，价格管理。
公司只负责统一性的促销活动安排及费用支出，其余费用均由经销商承担。
适合市场成熟度较低，销售渠道主要以批发为主的，边远地区省会或发达地区县，一般地级城市。
委托分销商操作模式业务流程：
市场部KA主任KA 总监销售政策产品推广，市场活动策略年度计划KA管理策略
谈判签约客户管理，开展日常业务KA年度协议监控指导
销售产品配送执行监控产品特别项目市场服务监控指导考核评估检查评估，实施考核
6，潜在问题和系统解决方法
疑点/问题解决方法
1，目前销售信息支持系统建立快捷准确的信息支持系统，KA销售团队不足以支撑KA销售管理及时获取各种销售数据
的实际需要
2，目前个区域分区而治的局面与必须在全国运作上有统一的KA销售政策，个KA统一采购，统一谈判，统一区域在此基础上结合地域特点执行，以做到
服务，统一价格的管理原则与既有全国的平衡，协调，有兼顾到区域操作
要求不一致。灵活性。
设全国KA总监，负责KA整体销售策略及
统筹，组织项目实施。
3，只片面追求销量而不注重市从业务流程设计，考核机制等方面进行系统场基础建设整合，引导。
4，现有产品结构单一，与传统根据消费者需要及消费习惯开发适合KA销渠道可比性强售的产品并加以合理整合，确保有利润的
增长。
5，缺乏适合KA管理需要的营销针对KA管理运作特点钻们制作针对性的营工具销工具。如吊旗，价格贴，产品手册，岛柜
围贴，摇摇卡，声光工具等。
6，KA营销费用居高不下且年年加码加强对KA营销管理的整体规划，整合，
符合公司目标基础上谋求与KA的共同发展。
4.2003年KA管理重点工作。
建立KAS，完善运作机制，是KA各项业务顺力运作起来。
2003年着重于建立管理系统，理顺主要业务流程，在主要中心城市推行KA管理模式试点。
缺点明年各地区的KA营销模式并实施。
提前准备明年的KA合同谈判，年度KA规划预算。
强化终端管理监控。
KA管理工作的重点在门店。
产品进店+生动化成列=销售。
销售传播化
终端媒介化。
5.全国KA业务拓展规划。
确定合适的KA营销管理模式。
选定12个中心城市进行推广。
管理服务好重点客户。
KA业务拓展规划（续一）
选定12个中心城市，推行KA的管理模式。
其中上海，北京。广州按直营直配模式推行。
其余城市将主要以直营+配送商模式推行。
KA业务拓展规划（续二）
管理好一下KA客户：沃尔玛。家乐福。好又多。乐购。大润发。易初莲花。欧尚。华润万家。百佳。北京物美。上海华联。北京华联。上海工农商。江苏苏果。宁波三江。好的便利。可得便利。22便利。良友便利。快客便利。北京超市发。北京小白羊。
KA业务拓展规划（续三）
每个城市将以项目推行形式进行KA模式运行。
项目主要工作包括：KA概况排查，管理模式确定。运作流程建立。团队建设及资源配备，业务培训。项目实施。检测评估。修正完善等。
在重点客户部基础上成立KA羡慕推广小组负责项目推广实施。
冷饮渠道促销及激励手段
冷饮渠道促销及激励手段梳理 一、分销客户的常规促销激励手段 抢占客户库房容积，扩大客户库存，对竞品进行分销堵截，已经成了新品上市推广及打击竞厂的一个常规手段。激励客户经销热情，推广重心转移到自身品牌上，成为分销的竞争热点。 1、新品推广坎级奖励制 一般采取进货坎级制，有的厂家采取一次性进货1000件，赠送100件市场旺销产品，达到2000件，赠送300件、达到3000件，赠送500件，……为控制配额，设定进货的上限。弊端是：因为新品推广，且有旺销产品搭赠，客户愿意进货，一旦市场推广失利，将会造成客户库存大量积压，赠品回收利润后，积压产品就会低价甩货，导致产品价格体系混乱。积压过多，占据库存的另一个弊端就是造成其它品项进货困难。 这种手段操作较为成功的前提是：具有终端市场较强的掌控力，根据市场的售点数量分配配额，客户进货并堵截竞品的情况下，进行迅速而有力的分销，实现库存的良性循环。 有的厂家采取先铺货，后兑现奖励的方法，效果也比较不错；有的厂家采取一次性进货金额以几个点折扣货款的方式，此操作作法必须严格要求客户的分销价格，防止终端价格体系混乱。 2、新品包销制。 随着冷饮深度分销客户的加密，区域市场的客户设立已突破传统意义上的一批商独家垄断经营的局面。区域内评估优秀客户进行新品推广的包销，既增加优秀客户的利润点，调动其经销和推广热情，同时也刺激其它客户，提高自身的运作水平，争取下次新品推广的包销权。按品项进行的包销，也一定程度上抵制了同区域的客户在竞争上的争相低价倾销，扰乱整个区域价格体系的行为。 在厂家要求销量最大化的今天，这种规范化的操作，能实施的厂家寥寥无几。 3、新品分销坎级奖励制 厂家为了保证新品推广上市的成功，保持新品销售的强力势头，对客户设定了新品销售的坎级奖励制度，新品销售累计达到10万元—30万，进行3个点的奖励，直接计入下次进货的货款折扣或奖励同等价值的新品，达不到的不享受以上奖励。依此类推，30万—50万奖励4个点；50万—80万奖励5个点；80万以上奖励7个点。 此作法更多局限在区域性小厂的操作上，最显著的效果就是直接奖励现金，客户为了争得现金奖励，进行了大力度的分销和储货，一定程度上抢占了部分终终端，对竞厂形成压力。此作法更适用于厂家利用一批商进行分销的市场，对于厂家直营市场，效果不是很理想，直营市场的功夫下在了终端上。 4、产品价位按比进货奖励制。 市场上的冷饮产品零售价位基本上分为0.5元、1元、1.5元、2元、2元以上几种区间，鉴于冷饮消费及竞争的特点，0.5元、1元、1.5元，２元成为终端零售的主导价位，其中0.5元品项占分销比的45%左右，1元占比30%左右，1.5元占比20%左右，2元以上的占比不到8%。0.5元的品项不会给厂家带来更多的毛利点，大品牌厂家的0.5元产品多局限于打击当地的低价产品，1元、1.5元才是真正的推广重点。为了合理的调整产品的价位比例，厂家在促销组合中，按价位进行了配额分配，要求客户按着价位比例进行推广。某种程度上，按价位进行促销配比的办法，保证了厂家在市场上品项推广比例的合理性。 5、月、季、年返利制。 为了掌控客户，防止产生货款风险、打击窜货，约束客户按合同条款履行义务，厂家施行了月、季、年的返利制。在分仓价的基础上进行加价，制定分销价，按一定点数进行返还（有的厂家采取6个点的返利制），返还方式采取月返70%、季返25%、年返5%的方式。兑现方式也不同，有的采取产品，有的采取现金。返利通过产品兑现继续抢占客户的库存，进一步扩大销售，对厂家的产品推广非常有利。现金的兑现形式，客户比较欢迎，可抵扣进货的货款。 返利制一方面约束了客户的行为，一方面保证了厂家的资金周转，加强了厂家对客户的掌控，但是采取返利制的前提是：必须是强势的品牌，否则，客户并不买帐。 6、实物奖励制。 实物奖励制的出发点是增进客情关系，激励客户的经销热情，保持品牌经销的忠诚度。厂家一般采取在年度奖励、客户营销会议、阶段性的销售竞赛上引用。年度奖励采取的方式是对于销售排名前几名的客户，年底除了正常的合同约定奖励外，赠送背投电视1台或电脑一部，对于贡献较大的客户，厂家甚至提供配送车辆，供客户免费使用，厂家具有所有权，客户具有使用权。客户营销会议上采取的方式是赠送所有与会客户礼品，如羊毛围巾、高档衬衫等。阶段性的销售竞赛上，采取按销售排名进行奖励不同实物的办法，如在一个月内销售排名前三名的客户，第一名获得一部彩屏手机、第二名获得一台冷藏饮水机、第三名获得一个微波炉。 实际证明，这种实物奖励取得了一定的积极效果，客户感觉到了厂家的重视，销售排名的奖励办法，导入了“赛马制”，使客户在某种程度上演变成荣誉战，达到了厂家对市场推广的真正目的。另一个角度，对于经销较好的客户，还要有一定的手段进行控制，否则将导致客户的胃口变大，产生大户压厂的倾向。 7、客户授牌制。 有些市场，客户的分销实力是非常强的，他们一般具有完善的配送队伍和较强的配送能力、掌控区域内绝大部分网络，资金充裕。对于这样的区域厂家一般采取独家经销制，授予客户诸如“XX市场独家经销”的牌匾，或者授予“XX年度销售状元”“XX年市场开拓状元”“XX年度市场增长率状元”等称号。对于客
伊利冷饮现代渠道1知识交流
伊利冷饮现代渠道营销管理模式。03625. 报告内容：背景解析，渠道发展目标，KA管理模式设计和流程，03年KA管理重点工作, KA拓展规划。 1，背景分析 1,销售渠道业务态划分和发展阶段结构。 2，伊利冰淇淋销售渠道管理的中心，目前主要集中在传统批发渠道上，对零售终端的服 务于管理能力较弱。简历伊利冷饮现代渠道的运作模式，使渠道管理更加富有效率和效益已 迫在眉睫。（图：传统渠道占95%，现代渠道占5%） 3，经过快速增长之后，需要寻求新的增长支撑点。在销售渠道的发展上更需精耕细作，现代渠道正是我们努力的方向之一。 4，产品市场逐步成熟，盈利性增长成为公司发展的主要目标：以往很多地区性，个性化的运作方式需要全面，规范，统一的规划与管理。 对伊利冰淇淋而言，进入现代渠道销售是必须的。总体上对伊利的经营而言，现代渠道的快 速发展是机会还是挑战？ 2,渠道发展目标 经销商导向零售终端导向 PWS PWS 即PARTNER WHOLESALER SYSTEM，伙伴经销商系统 将经销商视为公司的衍生部门，是渠道的一部分，共同执行公司的分销政策KAS KAS 即KEY ACCOUNT SYSTEM .重点客户系统。 重点客户是公司产品销售的主要渠道，是市场服务重点对象。 渠道发展策略 KAS 在上海，北京，广州等经济发达地区市场成熟度高，现 代渠道发达，可考虑直营。 PWS/KAS 发达地区省会或中心城市是地方经济中心，可由PWS 提供配送服务，公司负责管理及销售。 一般经销商边远地区省会或发达县级城市，市场成熟度较低，由一般经销商提供服 务，主要以批发为主。 批发商边远地区和其他城市边缘地区，由批发商提供服务。 发达城市 重点中心城市 一般城市 边缘地区
伊利营养舒化奶营销策划案
伊利营养舒化奶营销策 划案 TTA standardization office
伊利营养舒化奶营销策 划案 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
伊利-营养舒化奶营销策划案 目录 一市场分析…………………………………………………………………… (一)中国牛奶品牌市场发展历程…………………………………………… (二)现有市场竞争格局发展…………………………………………………… (三)消费者分析………………………………………………………………… (四)市场发展趋势分析………………………………………………………… (五)未来产品发展趋势…………………………………………………………二产品分析……………………………………………………………………… (一)”营养舒化奶“牛奶分析………………………………………………… (二)竞争对手牛奶分析……………………………………………………………三销售与广告析………………………………………………………………… (一)伊利公司销售与广告现状…………………………………………………… (二)伊利公司的市场销售现状……………………………………………………四主要品牌定位策略分析………………………………………………………(一)蒙牛……………………………………………………………………………
(二)光明…………………………………………………………………………… (三)娃哈哈……………………………………………………………………… (四)旺仔……………………………………………………………………… 五企业营销战略……………………………………………………………… (一)营销目标…………………………………………………………………… (二)市场策略…………………………………………………………………… 六广告表现…………………………………………………………………… (一)非媒介……………………………………………………………………… (二)媒介………………………………………………………………………… 八效果预测、评估……………………………………………………………… 伊利-营养舒化奶营销策划案 前言 ，内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，它与联想电脑、化妆品、网络、海尔电器等都是行业的顶级品牌，也是中国最具价值品牌之一。
可口可乐的22种渠道类型
可口可乐的22种渠道 1、传统食品零售渠道如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。 2、超级市场渠道包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。 3、平价商场渠道经营方式与超级市场基本相，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。 4、食杂店渠道通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。 5、百货商店渠道即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜台。 6、购物及服务渠道即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。 7、餐馆酒楼渠道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等 8、快餐渠道快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。 9、街道摊贩渠道即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。 10、工矿企事业渠道即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。 11、办公机构渠道即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。 12、部队军营渠道即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。 13、大专院校渠道即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。 14、中小学校渠道指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务（有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料）。 15、在职教育渠道即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。 16、运动健身渠道即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向观众提供产品和服务。 17、娱乐场所渠道指设立在娱乐场所内（如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。
伊利巧乐兹战略方案升级记
巧乐兹作为伊利旗下最重要的副品牌之一，在08年度为伊利冷饮的销量贡献占比达25%，份额在行业同价位产品处于绝对的垄断地位，是伊利冷饮无出其右的明星副品牌，当家花旦。但随着近年来上游原辅料的涨价影响，利润率连年下滑，并拖动事业部整体毛利水平下滑，这与伊利冷饮对巧乐兹品牌的期望大相径庭。涨价，是每一个人都会想到的，但冷饮的价格并非像其他很多商品一样，可以水涨船高，产品的消费习惯决定了其价格只能在0.5元为单位的阶梯里选择，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是两元。你一旦涨到临界点，产品的销售价格就会上升一个梯级，而上升一个梯级则变成了一个全新的产品，将面对另一个阶梯的消费群。伊利也多次上调巧乐兹系列的结算价格，但每次的上调幅度都很小，都控制在了不影响终端零售价格的范围内。毕竟，作为一个贡献超过20%的产品，一旦出现大的波动，对于事业部整体的影响是可想而知的。不仅仅是销量和利润，行业第一的地位都有可能因此而产生动摇。但多次的价格上调也并未解决根本性的问题，同时也严重压缩了中间商的利润空间，导致中间商经营积极性下降，长期以往将对巧乐兹的贡献乃至事业部的整体销售产生负面影响。 一个难题摆在了伊利的面前。 在08年底的预算沟通过程中，对09年度利润的预算达成做了几轮的论证，最终焦点仍然落在了巧乐兹上，作为当家花旦，不能贡献如期的利润，既是可惜，也是悲哀。伊利最终把方向定到了巧乐兹的战略升级上，中心思想是通过对巧乐兹产品本身的物理特性升级和品牌塑造升级，将巧乐兹零售价格上调成为两元，同时保证销售贡献同比持平，保证巧克力属性的第一品牌地位。解决中间商的利润分配矛盾和产品毛利贡献偏低的问题，解决伊利冷饮的价格定位瓶颈，为未来的发展奠定基础。 在当时，连对手都不敢相信伊利会如此大胆，如此自信。这不仅仅是在超越自己，更是在超越行业，挑战极限。因为两元类的市场容量在此之前只有不足5个亿，与巧乐兹现有的销售贡献相比相差甚远，贸然进入，有可能会面临销售贡献大幅下滑。一时间，各种预言接踵而至，各种对策纷纷出台。但截至今日的数据和市场表现已经充分证明，巧乐兹品牌战略
康师傅饮料营销渠道分析
康师傅饮料营销渠道分析 中国近年来饮料行业得到不断的发展和成熟。行业之间激烈的竞争越来越表现为品牌之间的竞争，如今可口可乐、百事可乐等世界饮料巨头在中国快速扩张，茶饮料、果汁、瓶装水等众多品牌以鼎足之势占据着各市场，曾经红极一时的国内品牌健力宝、乐百氏渐渐退出了市场。菲利普·科特勒曾说：“在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有传播和渠道才能创造真正差异化的竞争优势。”企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，制定并实施系统而完善的营销渠道策略就显得非常必要。 一、康师傅公司概况 康师傅控股有限公司自1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，在中国饮料市场占有显著的市场地位，这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。顶津是康师傅控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶市场占有率居于国内茶饮料的第一位。 二、顶津渠道管理策略 顶津从成立到现在，一直不断根据市场变化及时进行渠道策略调整以保证公司快速发展。最初市场环境需求旺盛，可选产品少，企业外部竞争不是很激烈，顶津未建立完善的销售体系，很依赖经销商的渠道，所以这阶段顶津主要采用独家经销制，一个区域一家经营，给予渠道充分的利润，阶段性进货激励，鼓励经销商做大，使得康师傅饮料在开拓市场之初迅速打开了市场。以现在的眼光看顶津这一早期渠道管理的特点：管理粗放、物流简单，市场空间大，基本属于“断货”销售，区域之间不会出现“窜货”情况，这样一个完善的行销方案正是同期其他企业缺乏的。 1997年是饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各品牌饮料如雨后春笋出现在人们面前，而且包装、成本基本上没有差异，顶津更敏锐觉察到渠道的重要性，一个以分销提升铺货率为目的的变革开始了。由于品种的增多，不同的产品有不同的消费群，顶津对分销渠道有了更高的要求，顶津开始分产品分渠道由至少两家经销商来经营，开发经销商。这一时期顶津渠道管理的特点主要有：不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里；由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自身的业绩发展；积极开拓空白市场，取得更大的市场份额；开始对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立完善的客户档案，如记录经销商的交易客户张卡，经销商渠道管理卡，进销存管理等等；增加新品，康师傅纯净水、八宝粥等，拓宽了渠道。顶津的这场变革思路非常明显：掌握渠道，开始真正意义上的渠道管理，使公司销售的触角扎实
饮料分销渠道报告
关于康师傅冰茶的分销渠道报告 一前言 茶饮料源于美国，20世纪70后代后期，在日本和我国台湾省开始进入工业化生产，并逐渐在饮料市场上大行其道。虽然我国大陆的茶饮料开始于80年代中后期，而且大规模生产也较晚，1998年以前是我国茶饮料市场的导入期，这期间我国茶饮料工业尚未形成规模效益，市场份额小、售价较高。1999年以后我国的茶饮料进入成长期，无论是产量还是消费量都呈膨胀式发展，1997——2001的5年间我国茶饮料的产量增长了280万吨，平均增长速度接近100%，2001年我国茶饮料的产量为300万吨，占世界茶饮料市场的比重接近20%，居世界第5位。目前我国约有茶饮料生产企业近40家，其中大中型企业有15家，上市品牌多达100多个，有近50个产品种类。而与此同时，我国茶饮消费市场的发展速度更是惊人，几乎以每年300%的速度增长，占我国饮料消费市场份额的13%，超过了果汁饮料而名列饮料市场的"探花"，大有赶超碳酸饮料之势。面对我国茶饮料工业的迅猛发展，有关业内预言，茶饮料将在我国掀起第三次饮料浪潮，甚至取代饮用水地位，与发展多年的碳酸饮料争夺市场霸主。 到20世纪80年代，美国可口可乐、百事可乐以雷霆之势杀入中国，导致中国饮料市场上演“水淹七军”事件。仅一年之间，中国八大饮料厂就有七家落水，几乎全军覆没。如今，境外资本在中国饮料市场的竞争更趋白热化，可口可乐、百事可乐等几大系列产品已成相互角逐之势。然而尽管外资攻势凌厉，却不能回避一个产自中国本土的品牌——康师傅。据ACNielsen 2010年3月最新数据显示，康师傅于即饮茶销售量之市场占有率上升至51.3%，稳居领导地位。 二行业发展概况 康师傅主打冰茶，冰茶目前是国内茶饮料市场最大的品类，自1999年7月康师傅冰红茶PET490上市以来，自2001年至今一直占据着冰茶市场的半壁江山。2005年更重点推出490ML康师傅冰绿茶，它兼有冰红茶的冰凉及绿茶的健康舒爽，更受广大消费青睐。 康师傅饮品系列在2005年4月推出含有天然薄荷成分的康师傅劲凉冰红茶，打破了之前冰茶品类口味单一的局面，目的在于满足年轻消费群对饮料口味的多样化需求以及更加新鲜刺激的口感需求。康师傅劲凉冰红茶在冰红茶基础上，添加天然薄荷成分，不仅有柠檬和精选红茶的好喝，更带来像风暴一样的凉快口感，凉度持久。产品包装的设计上采用了冰凉清爽的蓝色，配以旋风形式的品牌标识，时尚动感。同时由年轻冰酷、动感时尚的F.I.R.飞儿乐团作为代言人，充分演绎康师傅劲凉冰红茶动感十足的产品个性。 三康师傅的竞争对手们 统一：绿茶、冰红茶、奶茶、咖啡、果汁、方便面、瓶装水; 娃哈哈：绿茶、红茶、纯净水、方便面、AD钙奶、童装; 娃哈哈出品的非常系列茶饮料(以滇红红茶和祁门红茶为原料的娃哈哈冰红茶、以有机龙井茶叶为原料娃哈哈有机绿茶，)该公司不仅准备在深圳、长沙等地设立灌装厂，而且请来“喜剧之王”周星驰演绎“天堂水、龙井茶”为主题的非常茶饮料品牌概念。 2002年夏天雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司———BPW推出的雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。目前市场上仅出现500ML的PET瓶装，价位在2.5至2.8元 当今饮料行业的销售模式可以分成两大类：可口可乐终端为王，娃哈哈渠道为王。
伊利集团冷饮事业部库存管理研究
伊利集团冷饮事业部库存管理研究 随着公司规模的快速发展及外部宏观经济与市场环境的快速变化，伊利冷饮事业部以前的采购模式不可避免地产生了规模效益的损失，下面是搜集的一篇关于伊利集团冷饮事业部库存管理研究的，欢迎阅读参考。 随着国家对食品安全与质量标准的规范化与严格化以及消费者对食品要求越来越苛刻，加之食品行业的竞争越来越激烈，这就要求食品企业必须对市场快速反应、有效控制库存、积极应对库存风险。而食品企业传统的"备货型"生产模式或"预测+库存"的生产模式，无疑将面临巨大的压力与风险。作为国内食品行业龙头企业的伊利集团，同样面临着库存控制与风险管理的难题。 伊利集团冷饮事业部目前在全国拥有十几个生产基地和四十多家销售分公司，依托其强大的生产基地和销售网络，其产品辐射全国各地。冷饮事业部拥有先进的生产设备和创新研发能力，有200多个品种，产品线丰富，零售价格从0.5元至15元不等，能满足不同消费者的需求。从伊利xx年第三季度的报告来看，伊利股份存货周转天数在xx年3月31 日显示为139.5133天，在xx年6月30日显示为 61.8334天，而在xx年9月30日则显示为 38.4156天。从这些数据中我们不难发现，伊利在库存控制及风险管理方面，已走出了一条有效的、成熟的库存控制之道。
伊利冷饮事业部建立、健全了库存监控与预警机制，加大了库存控制与消化的力度。 伊利冷饮事业部定期、例行化地召开库存分析联席会议，分析库存结构，发出库存预警报告，指导积极消化库存;同时高度关注市场变化，建立起了多工厂联动的沟通机制，减少了无效计划，避免了产品滞销，加快了存货周转，降低了产品呆滞风险。 伊利冷饮事业部通过成立多个专项小组，组织消化低周转库存，运用IT系统跟踪库存成品批次及生产日期等信息。对于可能出现的滞销品，定期进行重点促销，降低存货占用资金;伊利冷饮事业部要求各经营单元对库存原材料的成套率进行定期清查，对前期确实有大量库存的物资，在后期的采购计划中要求严格控制，促进存货成套匹配，改善库存结构，从而大大提升了物料的齐套率。 伊利冷饮事业部通过事业部总部的统一调度，定期分析、组织优化各经营单元的生产、采购、物流、仓储等部门的业务流程，要求各单元之间要做到协调一致，按需采购，合理控制库存。并要求各经营单元定期组织专门人员对在库的不良物资进行清理和处置，最大限度地降低无效库存的数量。
浅谈“天冰”冷饮分销渠道管理现状及建议
目录 一、“天冰”冷饮分销渠道现状及存在的问题 (1) (一)“天冰”冷饮分销渠道管理现状 (1) （二）“天冰”冷饮分销渠道管理中所存在的问题 (2) 二、“天冰”冷饮分销渠道管理存在问题的原因分析 (3) 三、对“天冰”冷饮分销渠道管理的建议 (4) （一）合理开发网络新渠道向大型化、电子信息化发展 (4) （二）制定出一定的选择标准，合理选择中间商 (4) （三）调整分销渠道，缓解中间商之间的矛盾 (4) （四）加强对分销渠道后续管理的有效控制 (4) 参考文献： (5)
浅谈“天冰”冷饮分销渠道管理现状及建议 摘要：市场经济条件下，市场风云变幻莫测，竞争激烈，企业要想生存、发展，必须建立高效率的分销体系，发挥分销网络成员的整体力量，把产品或服务输送到每个市场。本文主要从“天冰”冷饮的分销渠道管理现状及存在的问题、“天冰”冷饮分销渠道管理存在问题的原因分析及对“天冰”冷饮分销渠道管理的建议三方面进行了论述。从中我们知道了分销渠道管理对企业发展的重要性，详细阐明了分销渠道的必要性，最后通过分析问题的原因，并提出了具有建设性的建议。 关键词：分销渠道；渠道管理；管理方法 河南天冰冷饮公司创建于1986年，共拥有53条国内外先进的设备和生产线，日生产能力500吨，年销售收入五亿元，实现利税2000余万元。是目前我国冷饮行业中经济技术实力和规模较大的生产企业之一。 一、“天冰”冷饮分销渠道现状及存在的问题 分销渠道管理的现实形态是各种流程的管理，每一个流程的顺利完成都离不开各个分销渠道成员的合作与努力。但在渠道的管理中往往存在着许多问题。 (一)“天冰”冷饮分销渠道管理现状 1、“天冰”冷饮分销渠道的结构 天冰公司现有40多个冰淇淋品种，在国内冷饮业创立了许多知名的品牌，如：天冰小神童，秘制红豆，小奶糕，老冰棒，草莓沙拉甜筒等众多品种的冰激淋、冷饮产品。像天冰所经营的一系列产品，它需要大量的零售机构。 “天冰”冷饮分销渠道的主要结构类型：三阶渠道：生产者——代理商——批发商——零售商——消费者。 “天冰”冷饮分销渠道的辅助结构类型：一阶渠道：生产者——零售商——消费者。 2、“天冰”冷饮分销渠道管理 天冰在对企业的管理方面有着自己的理念，首先，在分销渠道成员的选择上，企业有一定得选择条件、原则和方法，其次，在渠道成员的管理上，有员工培训，对于员工培训企业制定了各种培训方法，有技术培训、销售培训和管理培训，再次，在分销渠道的冲突管理上，“天冰”在渠道的冲突管理方面主要做了一下工作，做好渠道战略计划和渠道机构的设计工作；做好渠道成员的选择工作；明确渠道成员的角色分工和权利分配，建立有效的渠道成员之间的交流和沟通机制；合理使用渠道权利，防止权利滥用。最后，是分销
伊利集团的营销策略分析
摘要 随着我国经济和社会的不断发展，人们的物质生活水平也越来越高，对于 营养健康也更加重视。尤其在近几年，人们对于乳制品的消费观念也有所转变，通过对乳制品的了解，人们知道乳制品的适当摄入，可以提供人体所需的营养。乳制品的市场需求量也大大增加。因此，我国乳制品行业也得到了迅猛的发展。可以说，在大的消费环境下，乳制品行业面临着机遇与挑战并存的形势。内蒙古伊利实业集团是全国乳品行业龙头企业之一，在国内的乳品行业中有较高的地位。通过调查分析发现，伊利乳业在沈阳地区的发展十分迅速，不论是在液态奶、冷饮、奶粉还是酸奶等乳制品，伊利集团的产品在沈阳的奶品市场都占有相当高的份额。 本文在介绍伊利乳业品牌的发展历史的基础上，分析伊利乳业在沈阳地区的营销现状，剖析伊利乳业在营销中存在的问题，比如形象策划缺乏连续性、产品线管理存在弊端、过分依赖经销商等问题。此外，本文从宏观环境，包括经济环境、政策环境、社会文化环境、科学技术环境以及其他环境，和包括企业本身的资金能力、生产能力、竞争对手在内的微观环境两个方面，分析伊利乳业在沈阳地区的营销环境。紧接着，从产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略四个方面入手，对伊利乳业在沈阳地区的营销策略进行分析。并利用SWOT分析伊利乳业在沈阳地区长久发展的优势、劣势、机会和威胁。最后，得出结论，即伊利乳业在沈阳营销策略带给我们的思考和启示。 关键词:乳品业;营销策略;营销环境 3.1产品策略 随着社会经济的发展，人们的生活水平也得到了较大的提高，家庭收入的增多，直接影响了家庭消费结构的变化。乳品消费也不再是只有老人、儿童、病人的专利，而成为了家庭生活的常见品。通过调查发现，人们对于乳制品的需求存在很大的差异。有些人关注新鲜程度，有些人关注营养程度，有些人有些人关注口感，有些人注重奶制品的包装和颜色......因此，伊利集团必须根据不同层次消费者的不同需求，来制定产品策略，建立更加稳固的产品形象，并通过满族消费者的差异需求占领更多的市场份额。伊利集团看到了不同消费者的需求不同，将差异化的因素融入到了生产中，生产了不同包装、口味和容量的产品，通过产品内在
饮料行业营销渠道知识分享
饮料行业营销渠道
饮料行业营销渠道 中国饮料业作为一个高速发展的行业，已经从最初的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料、饮用水等在内的各种饮料体系，生产量和消费量不断攀升，不断吸引国内外各大企业的目光。无论是世界知名的品牌，还是国内默默无闻的小厂家，都在用尽浑身解数，意图从中谋取一分利益。如此多的企业云集，其各自独特的经营模式也使人眼花缭乱，本文将就饮料行业的渠道战略和渠道结构的概况进行大致的分析。 经过改革开放三十年的发展，中国本土的饮料市场已经进入百事可乐、可口可乐、康师傅、统一、王老吉、雀巢、娃哈哈等行业巨头争霸的战国时代。然而却由于市场占有率的不同，其采用的战略也因此有所差异。而饮料作为快消品，其渠道特点也离不开快消行业的共性：覆盖的客户面广，客户数目众多。渠道的层级比较复杂。厂商往往主要依靠分销商进行分销。分销商对厂商的忠诚度和依赖度比较低。由此可以构想出饮料行业的大致的渠道模式：厂家--一级分销商--二级分销商--……--顾客。 由于饮料面向的顾客数目众多，渠道结构复杂，因此单一分销战略就不适用于饮料行业，因此，双重分销、非传统渠道﹑宽的渠道成员网络﹑使用技术﹑优质服务﹑低分销成本﹑专业市场渠道等战略就成为了饮料生产企业的必然选择。 就分析材料得知，目前，双重分销战略得到很多饮料企业的运用，以康师傅为例，其一方面采用传统的分销模式，通过其众多的
分销商进行产品的分销和推广。而另一方面，其又通过办事处，销售所等方式，将产品直接销售给终端客户。具体如下：1. 在省地级城区，产品到达消费者的流转环节：省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路 2. 在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节：省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店（含乡镇客户）的五级通路 ３．自建终端－乐购 而宽的渠道成员网络战略在饮料企业中也得到广泛的应用。很多饮料企业都极力的开拓新的市场和领域。而可口可乐在这方面做得尤为突出，其市场领域更是拓宽到二十二个领域：传统食品零售渠道，超级市场渠道，平价商场渠道，食杂店渠道，百货商店渠道，购物及服务渠道，餐馆酒楼渠道，快餐渠道街，道摊贩渠道，工矿企事业渠道，办公机构渠道，部队军营渠道，大专院校渠道，中小学校渠道，在职教育渠道，运动健身渠道，娱乐场所渠道，交通窗口渠道，宾馆饭店渠道，旅游景点渠道，第三方面消费渠道，其他渠道。 而且在可口可乐的渠道模式中同样包含其他渠道战略的内容，例如工矿企事业渠道，办公机构渠道，部队军营渠道，这些市场的进入门槛极高，进入困难，因此是专业市场，必须拥有进入专业市场的通道，这也是专业市场渠道的体现。
食品饮料行业销售渠道模式
食品饮料行业销售渠道模式 世界食品饮料行业中最成功的可口可乐通过对直销体系的系统控制，带动了整个市场销售的规范运作，从而实现了久盛不衰的销售业绩，神话般地成为百年不败的典范。 中国食品饮料行业的娃哈哈通过对渠道网络系统的有效运作，形成了遍及全国城乡的快捷高效的销售格局，从而达到了惊人的销售增长，奇迹般地成为平地而起的巨龙。 采取何种模式进行市场销售格局设置，是关系到一个企业生存和发展的核心问题。 中国历经十几年市场经济近乎残酷的洗礼，又受到了外资企业经营方式的强烈冲击，正处于探索学步转向逐步成熟的过渡期，我们必须尽快成熟起来，否则将无法在更激烈的竞争中（中国入WTO后）生存和发展。 目前中国食品饮料行业的市场网络和销售渠道模式，可以说是五花八门，百花齐放。各企业都根据自己的特点以不同的方式进入市场，其结果是：新招叠出，竞争无序，失败的多，成功的少。正如卢泰宏教授所说：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。” 下面笔者就国内现有较成功的渠道设置作一些分析，供大家参考。 第一种模式：厂家直销 以可口可乐和三株公司为代表。 直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。 优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。 缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。 第二种模式：网络销售
以娃哈哈和康师傅为代表。 网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。 优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。 缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。 第三种模式：平台式销售 以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。 平台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。 如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。 优点：责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。
伊利巧乐兹的战略升级[11]复习进程
伊利巧乐兹的战略升级 巧乐兹作为伊利旗下最重要的副品牌之一，在2008年度为伊利冷饮的销量贡献占比达25%，份额在行业同价位产品处于绝对的垄断地位，是伊利冷饮无出其右的明星副品牌，当家花旦。但随着近年来上游原辅料的涨价影响，利润率连年下滑，并拖累事业部整体毛利水平下滑，这与伊利冷饮对巧乐兹品牌的期望大相径庭。涨价，是每一个人都会想到的，但冷饮的价格并非像其他很多商品一样，可以水涨船高，产品的消费习惯决定了其价格只能在0.5元为单位的阶梯里选择，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是两元。你一旦涨到临界点，产品的销售价格就会上升一个梯级，而上升一个梯级则变成了一个全新的产品，将面对另一个阶梯的消费群。伊利也多次上调巧乐兹系列的结算价格，但每次的上调幅度都很小，都控制在了不影响终端零售价格的范围内。毕竟，作为一个贡献超过20%的产品，一旦出现大的波动，对于事业部整体的影响是可想而知的。不仅仅是销量和利润，行业第一的地位都有可能因此而产生动摇。但多次的价格上调也并未解决根本性的问题，同时也严重压缩了中间商的利润空间，导致中间商经营积极性下降，长期以往将对巧乐兹的贡献乃至事业部的整体销售产生负面影响。 在08年底的预算沟通过程中，对09年度利润的预算达成做了几轮的论证，最终焦点仍然落在了巧乐兹上，作为当家花旦，不能贡献如期的利润，既是可惜，也是悲哀。伊利最终把方向定到了巧乐兹的战略升级上，中心思想是通过对巧乐兹产品本身的物理特性升级和品牌塑造升级，将巧乐兹零售价格上调成为两元，同时保证销售贡献同比持平，保证巧克力属性的第一品牌地位。解决中间商的利润分配矛盾和产品毛利贡献偏低的问题，解决伊利冷饮的价格定位瓶颈，为未来的发展奠定基础。 在当时，连对手都不敢相信伊利会如此大胆，如此自信。这不仅仅是在超越自己，更是在超越行业，挑战极限。因为两元类的市场容量在此之前只有不足5个亿，与巧乐兹现有的销售贡献相比相差甚远，贸然进入，有可能会面临销售贡献大幅下滑。一时间，各种预言接踵而至，各种对策纷纷出台。但截至今日的数据和市场表现已经充分证明，巧乐兹品牌战略升级取得了让所有人都咋舌的胜利，不仅稳稳站住零售两元，连伊利自己都没想到的是，销售额不仅没有下滑，反而同比增长了10%以上，毛利率更是同比增长30%以上，为伊利带来了一个前所未有的丰收年。在行业整体低迷的形势下，可以说是逆风飞扬，独树一帜。 成功有其偶然，更有其必然。完成如此登峰造极的挑战，伊利如何做到？ 第一，科学论证，区域实践。 在策略制定之前，伊利就巧乐兹的升级进行了全方位的科学论证，涉及竞争环境、中间商、终端零售商、消费者等各个环节。
饮料行业营销渠道
饮料行业营销渠道 中国饮料业作为一个高速发展的行业，已经从最初的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料、饮用水等在内的各种饮料体系，生产量和消费量不断攀升，不断吸引国内外各大企业的目光。无论是世界知名的品牌，还是国内默默无闻的小厂家，都在用尽浑身解数，意图从中谋取一分利益。如此多的企业云集，其各自独特的经营模式也使人眼花缭乱，本文将就饮料行业的渠道战略和渠道结构的概况进行大致的分析。 经过改革开放三十年的发展，中国本土的饮料市场已经进入百事可乐、可口可乐、康师傅、统一、王老吉、雀巢、娃哈哈等行业巨头争霸的战国时代。然而却由于市场占有率的不同，其采用的战略也因此有所差异。而饮料作为快消品，其渠道特点也离不开快消行业的共性：覆盖的客户面广，客户数目众多。渠道的层级比较复杂。厂商往往主要依靠分销商进行分销。分销商对厂商的忠诚度和依赖度比较低。由此可以构想出饮料行业的大致的渠道模式：厂家--一级分销商--二级分销商--……--顾客。 由于饮料面向的顾客数目众多，渠道结构复杂，因此单一分销战略就不适用于饮料行业，因此，双重分销、非传统渠道﹑宽的渠道成员网络﹑使用技术﹑优质服务﹑低分销成本﹑专业市场渠道等战略就成为了饮料生产企业的必然选择。 就分析材料得知，目前，双重分销战略得到很多饮料企业的运用，以康师傅为例，其一方面采用传统的分销模式，通过其众多的分销商
进行产品的分销和推广。而另一方面，其又通过办事处，销售所等方式，将产品直接销售给终端客户。具体如下：1. 在省地级城区，产品到达消费者的流转环节：省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路 2. 在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节：省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店（含乡镇客户）的五级通路 ３．自建终端－乐购 而宽的渠道成员网络战略在饮料企业中也得到广泛的应用。很多饮料企业都极力的开拓新的市场和领域。而可口可乐在这方面做得尤为突出，其市场领域更是拓宽到二十二个领域：传统食品零售渠道，超级市场渠道，平价商场渠道，食杂店渠道，百货商店渠道，购物及服务渠道，餐馆酒楼渠道，快餐渠道街，道摊贩渠道，工矿企事业渠道，办公机构渠道，部队军营渠道，大专院校渠道，中小学校渠道，在职教育渠道，运动健身渠道，娱乐场所渠道，交通窗口渠道，宾馆饭店渠道，旅游景点渠道，第三方面消费渠道，其他渠道。 而且在可口可乐的渠道模式中同样包含其他渠道战略的内容，例如工矿企事业渠道，办公机构渠道，部队军营渠道，这些市场的进入门槛极高，进入困难，因此是专业市场，必须拥有进入专业市场的通道，这也是专业市场渠道的体现。
可口可乐销售的22种渠道
22种销售渠道 1、传统食品零售渠道如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。 2、超级市场渠道包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。 3、 4、3、平价商场渠道经营方式与超级市场基本相，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。 5、 6、4、食杂店渠道通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。 7、 8、5、百货商店渠道即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜台。 9、 10、6、购物及服务渠道即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。 7、餐馆酒楼渠道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等 8、 9、8、快餐渠道快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。 9、街道摊贩渠道即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。 10、工矿企事业渠道即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。 11、办公机构渠道即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。 12、部队军营渠道即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。 13、大专院校渠道即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。 14、中小学校渠道指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务（有些学校提供课余时的饮料和
冷饮饮料市场调查报告
XX冷饮饮料市场调查报告 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 xx市饮料市场调查报告 饮料市场随同天气而不断升温，终成为居民消费又一亮点话题。放眼xx饮料市场，瞬息万变，群雄皆怀独霸天下之心，或运筹帷幄，或铁马金戈。倾刻间，硝烟弥漫，形势纷乱而复杂。 为了解xx市饮料市场现状及预期发展状况，发现问题，解决问题。我们在xx市区范围内对饮料市场做了为期二十天的市场调查。其中，包括消费者调查、销售商调查和生产商调查。至此，对xx市饮料市场我们方可窥豹一斑。 (一) 消费者部分 报告名称：xx市市民饮料市场调查 调查地点：中原区金水区邙山区管城区二七区 调查对象：各个年龄段消费者 调查方式：街头抽样问卷调查 样本：500份 有效统计：356份
报告内容： 水市场，如日中天。 纯水或矿泉水稳居xx饮料市场霸主地位。综合提及率45.7％。而且，水市场较为集中。主要表现在两方面：第一，消费群集中，主要集中在21—35岁男女。第二，品牌集中，娃哈哈，乐百氏，农夫山泉三分天下。 果汁市场方兴未艾。 果汁饮料作为新兴的时尚饮料，其占有巨大的市场份额。20岁以下青少年构成了果汁饮料的巨大消费群。而女性较之男性更为突出，不仅20岁以下如此，即使其他年龄段亦然。在果汁饮料家族中，可口可乐的酷儿、统一的鲜橙多尤为走俏，成为青少年消费者的新宠。而诸如其他如露露、汇源等提及率很低，前几年大红大紫的荣氏认知度甚至为零。 茶类饮料挤身新贵。 茶饮料倡导健康新概念，为其开辟了巨大的市场，成为老少皆宜的饮品，综合提及率达到28.6％，紧随果汁其后，成为饮料帝国新贵族。虽然茶饮料品牌日渐增多，但总的格局并没有什么大的变化。依然是统一、康师傅共执牛耳，其中，绿茶、冰红茶始终占茶饮料的主流。 啤酒独领风骚 啤酒的消费群集中在男性。特别是35—50和50岁以上男性。虽然这两个年龄段的消费者在此次调查中比重过小，但作为啤酒销售的旺季，其综合提及率还是不低的，根据调查可以看出，奥克、金星等xx本土的产品占有绝大多数的市场。
伊利冷饮现代渠道1
伊利冷饮现代渠道营销管理模式。03.6.25. 报告内容：背景解析，渠道发展目标，KA管理模式设计和流程，03年KA管理重点工作，KA拓展规划。 1，背景分析 1，销售渠道业务态划分和发展阶段结构。 2，伊利冰淇淋销售渠道管理的中心，目前主要集中在传统批发渠道上，对零售终端的服务于管理能力较弱。简历伊利冷饮现代渠道的运作模式，使渠道管理更加富有效率和效益已迫在眉睫。（图：传统渠道占95%，现代渠道占5%） 3，经过快速增长之后，需要寻求新的增长支撑点。在销售渠道的发展上更需精耕细作，现代渠道正是我们努力的方向之一。 4，产品市场逐步成熟，盈利性增长成为公司发展的主要目标：以往很多地区性，个性化的运作方式需要全面，规范，统一的规划与管理。 对伊利冰淇淋而言，进入现代渠道销售是必须的。总体上对伊利的经营而言，现代渠道的快速发展是机会还是挑战？ 2，渠道发展目标 经销商导向零售终端导向 经销制PWS/KAS 完全直营/营业部 PWS PWS即PARTNER WHOLESALER SYSTEM,伙伴经销商系统 将经销商视为公司的衍生部门，是渠道的一部分，共同执行公司的分销政策KAS KAS即KEY ACCOUNT SYSTEM .重点客户系统。 重点客户是公司产品销售的主要渠道，是市场服务重点对象。 渠道发展策略 发达城市KAS 在上海，北京，广州等经济发达地区市场成熟度高，现 代渠道发达，可考虑直营。 重点中心城市PWS/KAS 发达地区省会或中心城市是地方经济中心，可由PWS 提供配送服务，公司负责管理及销售。 一般城市一般经销商边远地区省会或发达县级城市，市场成熟度较低，由 一般经销商提供服务，主要以批发为主。 边缘地区批发商边远地区和其他城市边缘地区，由批发商提供服务。3，KA管理模式设计和流程