IT行业上市公司 高层管理团队(TMT) 公司绩效 胜任力结构
IT行业上市公司论文：IT公司TMT胜任力结构与公司绩效关系研究
【中文摘要】IT行业在我国兴起至今,发展迅速,一直是我国经
济发展的重要推动力量,对其它行业的发展起到了良好的促进作用。
我国许多IT上市公司历经十多年的发展,现代公司治理结构与治理
机制逐步建立。在我国金融市场的不断发展与完善之际,证券投资者、证券分析人士和公司内外越来越关注IT行业上市公司的绩效。公司
治理理论界与实务界迫切需要了解我国IT (Information Technology, IT)行业上市公司TMT(Top management Team, TMT)组成结构和治理
的质量状况。其中,高公司绩效的IT公司的TMT胜任力结构分析近年来成为各界关注的热点。企业高层管理团队处于上市公司治理的核心地位,掌握公司运营的主动脉,能否充分发挥高层管理团队的才智,激
发高层管理团队的合作创绩效的潜力,关键在于能否构建科学的指标
体系对上市公司高层管理团队的素质和业绩进行合理的评价,从而进
行有效的甄选、考核、培训与管理。目前,国内对IT行业上市公司TMT胜任力结构与公司绩效关系的机理研究,仍处于初步探索阶段,这对深入研究这一问题提供了巨大的空间。本文通过文献研究探索性的提出高层管理团队胜任力结构的维度组成；通过对IT公司的内部...
【英文摘要】From it rise in China to now, with its rapid
development, IT industry has always been an important driving force for the development of other industries and has played a good role in promoting. After ten years of development, many IT companies listed in China and gradually establish modern corporate governance structure and governance mechanisms. In the occasion of China’s financial market continues to develop, securities investors, securities analysts and inside and outside companies growing concern the pe...
【关键词】IT行业上市公司高层管理团队(TMT) 公司绩效胜任力结构
【英文关键词】IT industry Listed Companies TMT Corporate Performance Competency Structure
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【目录】IT公司TMT胜任力结构与公司绩效关系研究摘要4-5ABSTRACT5-6目录7-10CONTENTS10-13第一章绪论13-171.1 研究背景与意义13-141.1.1 研究背景13-141.1.2 研究意义141.2 研究内容14-161.2.1 研究目的14-151.2.2 研究思路与框架15-161.3 研究方法161.4 本章小结16-17第二章文献综述17-242.1 高层管理团队17-182.1.1 高层管理团队17-182.1.2 IT行业上市公司高层管理团队182.2 胜任力18-212.2.1 胜任力的内涵18-202.2.2 胜任力模型20-212.3 上市公司绩效评价21-232.3.1 上市公司绩效评价理论基础21-222.3.2 上市公司绩效评价方法22-232.4 本章小结23-24第三章理论框架与研究假设24-333.1 TMT胜任力结构的探索24-263.1.1 TMT胜任力的定义24-253.1.2 TMT胜任力结构要素25-263.2 上市公司绩效衡量26-283.3 TMT胜任力对公司绩效影响的探索28-293.4 研究假设与理论模型29-323.4.1 胜任力结构模型
29-313.4.2 层次分析模型31-323.5 本章小结32-33第四章研究设计33-434.1 研究过程334.2 问卷量表的设计33-354.2.1 TMT胜任力量表33-344.2.2 内部因素量表344.2.3 外部因素量表34-354.3 问卷量表试测与修正35-424.3.1 量表试测与修正35-424.3.2 正式问卷形成424.4 本章小结42-43第五章统计分析与研究结果43-555.1 描述性统计量43-455.1.1 样本特征43-445.1.2 均值与标准差44-455.1.3 项目区分度455.2 正式问卷的信度与效度分析45-495.2.1 信度分析46-475.2.2 效度分析47-495.3 正式问卷的分析与假设检验49-545.3.1 公司绩效量化49-505.3.2 相关分析50-515.3.3 回归分析51-535.3.4 研究假设检验53-545.4 本章小结54-55第六章高绩效公司的TMT胜任力结构的层次分析55-626.1 构造判断矩阵55-576.2 层次单排序及一致性检验57-596.3 层次总排序及一致性检验59-606.4 方案选择和验证分析60-616.5 本章小结61-62第七章研究结果探讨62-667.1 研究结果分析62-647.1.1 TMT胜任力与公司绩效的关系62-637.1.2 组织因素与外部环境因素的调节作用63-647.1.3 TMT胜任力评价647.2 研究建议64-657.3 本章小结65-66结论66-68参考文献68-72攻读学位期间发表的论文72-75致谢75-76附录1 初始问卷76-80附录2 正式问卷80-84附录 3 胜任力结构指标权重确定——专家意见表
84-85
(完整版)中高层管理人员绩效工资标准
中高层管理人员绩效工资标准 （仅供高层参考） 一、绩效工资基数标准：1000元、2000-3000元、4000元 二、绩效工资分类及系数： 1）、项目产值，绩效系数50%； 2）、综合管理，绩效系数30%； 3）、工作年限，绩效系数20%； 三、项目产值基数计算标准： 1）、项目预算造价在500万元以下（不含500万元），最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、项目预算造价在500万元以上2000万元以下（不含2000万元），最高绩效工资计算标准基数￥2000元； 3）、项目预算造价在2000万元以上，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 四、综合管理基数计算标准： 1）、综合管理评定一般，最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、综合管理评定良好，最高绩效工资计算标准基数￥3000元； 3）、综合管理评定优秀，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 五、工作年限，基数计算标准： 1）、工龄在3年以下的（不含3年），最高绩效工资计算标准系数：￥1000元； 2）、工龄在3年以上5年以下（不含5年），最高绩效工资计算标准系数：￥3000元； 3）、工龄在5年以上，最高绩效工资计算标准系数：￥4000元。 六、关于执行该标准说明： 1）、项目产值绩效系数：中层管理人员从事该项目期间（即从项目部组建至工程竣工验收）所享受的绩效工资待遇，如中途中由于工作调动或工程完工，该绩效系数相应变更或停止执行。
2）、综合管理绩效系数：每个季度对项目及中层管理人员评定一次，并按评定后的标准执行。随着项目的结束或中层管理人员的工作表现而调整或停止执行。 3）、工作年限绩效系数仅随工作年限调增。 该绩效工资标准主要是针对生产一线的中层管理人员。仅供财务作为执行工资标准的参考，公司董事会可根据公司经营状况作出相应调整。 公司领导签字： 东莞市景鸿装饰工程有限公司 2011年7月27日
打造高绩效管理团队(周茂源)
打造高绩效管理团队 【训练课题】《打造高绩效管理团队》 【课程背景】 对大多数公司领导来说，"团队"这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。 如何才能使自己的组织成为高绩效团队？如何才能正确处理团队中的冲突？团队精神和团队凝聚力到底怎样来的？为您拨开迷雾！ 【课程对象】 ■部门主任、经理 【授课方式】 互动讨论、实做实练、自我提升、案例导入、引导发现、讲授分析、总结提高、由浅入深，循序渐进，高效参与，轻松、流畅、实效、生动 【课程大纲】 破冰环节 MG破冰游戏，一定找朋友、二定不落单、三定聚一起 一、团队建设的核心思维： 1、双赢思维 为什么人多不一定力量大？（互动游戏体验游戏） 团队的成功才是真正的成功； 利他就是利已。 2、内部客户意识 管理上让上司满意，服务上让其它部门满意； 如何让“客户”满意？ 二、沟通核心 1、沟通目的 说明事物、传递信息，让人了解，让人接受； 统一思想，营造团队精神，提升工作士气。 2、信息传导 学会聚焦（游戏：定义三种昆虫蜜蜂、蝴蝶、蜻蜓）
沟通中的：听、说、看三个环节 三、高效沟通与激励 1、幸运职业人三个必备条件：案例分析 2、向下沟通的 五种方式、四大错误、七个细节 3、平行沟通 洞悉自己、熟悉他人 案例分析：（为什么洗手间问题没有解决） 4、组织人员就像是人的骨干 体验游戏（找朋友） 为什么没有结果（案例分析） 5、团队激励：协助部属培养积极工作态度的方法（心理引导应用） 增进对挫折的容忍力 转换心智模式 寻找工作的使命感 自觉学习突破心锁 四、快乐工作是创新的源泉 快乐就是生产力 快乐的秘密 周茂源讲师 ?国家高级人力资源师 ?国家高级培训师 ?名师学院签约讲师 ?中华讲师网签约讲师 ?TTT实战培训讲师 ?职业化塑造实战培讲师 【主讲课程】 课程预定： A.TTT培训师培训实战课程：
如何打造高绩效团队,考试答案
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得8.0学分！得分: 100 学习课程：如何打造高绩效团队 单选题 1.以下哪一项不属于六种感情存款回答：正确B 1 A 信守承诺 2 B 不拘小节 3 C 诚恳正直 4 D 勇于道歉 2.以下关于团队角色说法不正确的是回答：正确D 5 A 没有协调者的团队领导力会削弱 6 B 没有实干者的团队显得比较乱 7 C 没有监督者的团队会大起大落 8 D 没有协调者的团队领导力会加强 3.在激励员工的方法中，需要在能力上胜过他们，使他们服气的是哪一种激励方法回答：正确A 9 A 效率型 10 B 智力型 11 C 关系型 12 D 威胁型 4.召开团队会议中，如果出现意见分歧我们应该回答：正确C 13 A 回避对立 14 B 演化为人际关系的对立 15 C 建议休息 16 D 拒绝参考第三方意见 5.与个人决策相比，以下选项属于群体决策优势的是回答：正确B 17 A 决策速度快 18 B 决策准确性较好 19 C 创造性较高 20 D 以上都不是
6.高绩效团队的Perform特征中，O是指回答：正确C 21 A 关系和沟通 22 B 士气 23 C 最佳生产力 24 D 认可和赞美 7.高绩效团队的Perform特征中，R是指回答：正确A 25 A 关系和沟通 26 B 士气 27 C 最佳生产力 28 D 了解和接受 8.容易阻碍变革的是哪一种团队角色回答：正确C 29 A 协调者 30 B 信息者 31 C 实干者 32 D 监督者 9.从群体向团队的过渡中，第二阶段是回答：正确D 33 A 从伪团队发展到真正团队 34 B 从真正团队发展到高效团队 35 C 从潜在团队发展到伪团队 36 D 从伪团队发展到潜在团队 10.团队发展的第五个阶段是回答：正确C 37 A 动荡期 38 B 高产期 39 C 调整期 40 D 稳定期 11.团队要顺利渡过第三个阶段，最主要是回答：正确C
高层管理人员绩效考核实施办法
高层管理人员绩效考核实施办法 1.考核目的 为完善公司绩效管理体系，建立稳定高效的高层管理团队，有效调动高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进而实现公司总体战略和可持续发展的最终目标。 2.适用范围 适用于三河燕郊欧伏电气有限公司所有高层管理人员，包括总裁、各事业部及职能系统总经理。 3.考核原则 3.1考虑公司长远利益，促进公司可持续健康发展原则； 3.2定量与定性考核相结合，结果与过程相统一原则； 3.3收入水平与公司业绩及分管工作目标相结合原则； 3.4有奖有罚、奖罚对等，激励与约束并进原则。 4.考核周期及时间 年度考核。 于每年1月1日至2月10日对高层管理人员上年度工作绩效进行考核。 5.考核内容 5.1《经营管理目标责任书》 对总裁以外高层管理人员的考核内容及权重：
5.1.1 总裁《经营管理目标责任书》中考核指标的设定以公司年度经营目标为依据，总裁以外高层管理人员《经营管理目标责任书》中考核指标的设定以公司年度经营目标为基础，根据所属部门职能和分管职责确定。董事会根据公司年度经营目标和各高层管理人员分管职责对各高管人员《经营管理目标责任书》进行确认。 5.1.2 《经营管理目标责任书》于每年3月1日前签订。其中，总裁与董事长签订《经营管理目标责任书》，其他高层管理人员与总裁签订《经营管理目标责任书》。 5.1.3 《经营管理目标责任书》中绩效指标分为主要绩效指标和其他绩效指标。主要绩效指标作为高层管理人员绩效工资计算的依据，其他绩效指标作为对高层管理人员进行综合评定（升值、降级、岗位调整、调薪等）的依据。经营年度中，《经营管理目标责任书》可根据经营环境等外界因素的变化做出适度调整，调整内容须经总裁或董事会审核确认。 公司年度经营目标作为各高管人员制定年度工作目标和经营计划的依据，是各事业部和职能系统年度工作任务的目标所指，各事业部和职能系统高层管理人员均对公司年度经营目标的实现负责。 5.3安全指标 对安全指标的考核又分为对生产安全、经济安全、公司形象安全的考核，具体办法如下： 5.3.1 生产安全 生产安全重在对工伤事故的考核，事业部总经理对本事业部年度工伤事故的发生全权负责，并将工伤事故单列为事业部的考核指标，作为绩效工资计算的依据，又分为重大工伤事故和一般工伤事故： 重大工伤事故指不含工资的工伤医疗费用大于等于5000元，或者工伤休息天数超过20个工作日的工伤事故；一般工伤事故指不含工资的工伤医疗费用小于5000元，或者工伤休息天数少于等于20个工作日的工伤事故。 5.3.2 经济安全 经济安全指公司的经济发展和经济利益不受内部和外部因素的破坏和威胁的
如何打造高绩效团队管理
如何打造高绩效团队管理 团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好象团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎打造高绩效团队管理技巧需注意四个要素? 企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是团队管理技巧的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持团队管理技巧的肌体健康 团队管理技巧的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于团队管理，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。团队管理建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、团队管理成员素质和能力测评分析、高绩效团队管理技巧组建。 二、以和合为纽带，维护团队管理技巧的情感健康 情感健康，是由团队管理技巧的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力，保持团队管理技巧的心理健康 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就;二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。
如何打造高效精英管理团队
如何打造高效能的团队？ 据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的人才。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光大匠无弃材、尺寸各有施与清嘉靖名将杨玉春用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。（杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵）有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队？ 要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的亮剑精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了剑锋所指，所向披靡下面从以下三个方面做一阐述。 目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。从20XX年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到思想统一不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。思想统一不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是老和尚念经---得过且过！ 激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到
高层管理团队与企业绩效关系
高层管理团队与企业绩效关系 【摘要】高层管理者是企业的特殊群体,他们承担着经营企业、管理企业的重任。本文基于现有管理学文献分析了高层管理团队与企业绩效之间的关系,说明了高层管理团队的特征、结构、决策过程以及高管免职都将对企业绩效产生至关重要的影响。 【关键词】高层管理团队企业绩效影响 高层管理团队( Top Management Team, TMT) 是由能够参与企业战略决策,具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。 影响企业绩效的因素有许多方面,不论是对人的管理还是新技术的引进,高层管理者团队都起着至关重要的作用。本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。 一、高层管理团队的特征 高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”,该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策,而复杂的决策是多行为因素的结果,反映了决策者的特质。由于战略决策者所处的环境非常复杂,一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面,致使最终的理解存在缺陷;另外,个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。
因此,“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队,而不仅仅是领导者个人。同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征,认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关,还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量,易于将高层梯队理论应用于实证研究中。 1、高层管理团队的同质性 Mambrick and Mason (1984)认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策,同时也会影响企业的绩效产出。同时也认为,组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。Smith and White(1989)的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关,而Wagner, Pfeffer, and O'Reilly(1984)通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现,人口统计学特征的差距越大,企业营业额越高。这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为,进而导致结果的一致性。 2、高层管理团队的异质性 自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论” (Upper Echelons Theory)以来, 很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。Carpenter (2002)指出在进行这些研究时,研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响,这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。Hambrick和Mason(1984) 在提出高层梯队理论的同时也指出,
打造高效管理团队的四个核心要素.
打造高效管理团队的四个核心要素 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段： 这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康： 管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。
企业战略高层管理团队是组织绩效提升的关键
★★★文档资源★★★经济全球化，更突出了人才的价值。一切竞争归根结底都是人才的竞争，也就是知识的竞争。知识经济的核心是创新，创新就需要创新型人才。企业管理中的创新型人才，对经济的发展起着越来越重要的作用，成为推动经济发展的首要动力。事实上，创新型的市场人才的代表主要集中于企业家与经理人阶层。他们独到的眼光，敏锐的市场嗅觉，对经济的繁荣发展起到了积极的作用。 就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。 全球经济一体化与日新月异的信息****，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。 一、企业高层管理团队的界定 界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创
建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。 本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。 二、企业高层管理团队的特征 企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面： 1.长期性 不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。 2.成员较稳定，且大多是专任管理者 成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。 3.权威核心带动性
打造高绩效销售团队
课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） ☆抵御市场风险的能力不强，应变能力差；经营管理漏洞百出，对手和员工乘虚而入；销售管理处于高风险、高成本的环境中；缺乏团队精神，销售队伍专业素质差；缺乏专业的销售管理人员；业务人员高流失率……上述一系列问题正困扰着许多企业。在本课程中，狄振鹏老师将针对以上问题，为企业答疑解惑，目的旨在帮助企业建设、管理和运作销售队伍，培育一批忠于企业、富有战斗力的销售人员，打造高绩效的销售团队。 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.全面了解营销管理、营销队伍管理的基本原则 2.培养企业营销竞争力，建立完善的销售管理体系 3.把握营销管理技巧，对难以控制的营销过程做出正确决策 4.明确营销策略、管理职责、营销组合等管理实务 5.强化市场开发、销售成交、售后服务等专业销售技巧 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★人力资源部经理 ★营销经理 ★销售部门主管 ★讲师简介 狄振鹏☆高级营销管理顾问、资深专业行销训练师， 出色财智杠杆训练联盟培训总监，交大管理学院培 训中心等多家单位培训讲师，获2004年中国“十大 杰出培训师”称号。曾任国际金融集团高级营销经 理、培训经理，麦肯锡管理咨询项目推广经理等职。 从事管理、营销培训及策划十多年，主持开发营销 与管理类培训课程十多种，参与国企业营销策划、 CI推广和企业员工管理培训400多起。擅长于行销、 服务技能和管理模式训练，培训经验4000多小时， 效果卓著，深受好评。 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲营销管理概述 1.引言 2.营销管理的概念和现状 第二讲销售管理现状
高层管理者绩效考核方案
高层管理人员考核方案 一、考核维度 本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果： （1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。 （2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数 20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%,无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。 三、考核表格见附件
附件一：管理绩效考核指标定义表
附件二：管理绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
附件三：周边绩效考核指标定义表
附件四：周边绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
叮叮小文库 考评得分为100—120分者，等级为“ A ;得分为81—99分者，等级为“ B” ；得分为60—80分者，等级为“ C';得分为0—5分者，等级为“ D”
公司高管绩效考核管理办法
元一集团公司高管绩效考核管理办法 第一条为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本 办法。 第二条本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。 第三条实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。 第四条实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。 第五条考核及实施依据：在公司确定年度发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的年度工作计划和目标（需要时应分别签署 目标责任书）；制作并依据年度工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。第六条如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适 宜时，考核将与个人薪酬相结合。 第七条考核共有以下几大部分，具体内容见附表： 1、高管个人考核部分（10%） 2、关键事件完成情况（60%） 3、非关键事件完成情况（10%） 4、本月员工有效沟通完成情况（10%） 5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。 第八条对公司高管人员考核程序如下： 1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格； 2、高管人员每月或半年、年度作书面述职及自我评价； 3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价； 4、确定每期考核的结果并进行反馈。 第九条高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。 第十条年度考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月度考核结果。 第十一条本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。 附件：安徽元一投资集团工作考核记录表（高管）
高层管理人员绩效考核方案
新疆艾萨尔生物科技股份有限公司 高层管理人员 绩效考核方案 1.总则 1.1为提升公司高层管理人员的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则高层管理人员绩效考核方案。 1.2通过对总经理等人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司高层管理人员的薪酬管理提供有效依据，激励高层管理人员努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 1.3本考核方案适用于公司总经理、副总经理、生产部经理、总工程师； 2考核实施主体 2.1公司成立绩效考核小组，负责高层管理人员绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。 2.2考核小组成员由董事长领导,考核组成员负责考核数据的统计工作； 3考核周期 3.1考核分季度考核和年度考核两个类别。
3.1.1季度考核时间 （1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15日 （2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日 （3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日 （4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日 3.1.2年度考核时间：每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。 4 考核指标建立过程 4.1设立公司战略目标 4.1.1根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。 4.1.2公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。 4.2绩效指标来源 4.2.1依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。 4.2.2高层管理人员考核指标的来源： 1）依据公司经理会议确定的公司战略分解；
打造高绩效团队
《打造高绩效团队》读后感我们无时无刻不处在团队中，也曾讨论过什么是“团队”，也知道团队的力量是1+1大于2；但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领会出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破。近日，我有幸拜读了被誉为“中国管理教育第一人”余世维博士撰写的《打造高绩效团队》一书，感触颇深，此书使我更深层次理解了“团队”的内涵；使我进一步明白了团队建设的重要性；使我懂得如何打造一支高绩效团队……从而冲破发展瓶颈，为公司创造更高效益。 首先谈谈读了《打造高绩效团队》后，对“团队建设重要性”的理解。书中提到：团队是一种精神，团队是一种文化，团队是一门艺术，团队要有一个能坚持不懈向着目标进发的领头人，要树立团队的目标，要充分发挥团队成员的长处，要善于借助外力和社会资源。是的，事实证明，古往今来无论是国家还是团体或是公司，都离不开“团队”精神，只有在“团队”文化熏陶下，具备“团队”精神的国家、公司、社会团体方能强大，在激烈的国际竞争、市场竞争、社会竞争中立于不败之地，否则将不堪一击。众所周知，上世纪30年代，我国内战不断，军阀割据、各自为政，才让蠢蠢欲动的日本人有可趁之机，1937年7月7日驻华日军悍然发动“七七事变”，日本开始全面侵华，抗日战争爆发，使全国民众陷入水深火热中，战争初期，新兴力量中国共产党一方面要抵抗日军的侵略，另一方面要和国民党周旋，一次次血的经验教训让共产党领导人明白国家“团队”建设的重要性，于是，中国共产党努力寻找机会，一方面赢取群众基础；另一方面争取与国民党合作，实现“二次国共合作”，使全国人民万众一心、齐心协力抗日救国，最终中国共产党借助“天时、地利、人和”，扭转乾坤，取得抗战全面胜利，1949年10月1日，新中国成立，从此中华民族在世界站起来了，在中国共产党领导下，中国
高层管理团队是组织绩效提升的关键.
高层管理团队是组织绩效提升的关键 经济全球化，更突出了人才的价值。一切竞争归根结底都是人才的竞争，也就是知识的竞争。知识经济的核心是创新，创新就需要创新型人才。企业管理中的创新型人才，对经济的发展起着越来越重要的作用，成为推动经济发展的首要动力。事实上，创新型的市场人才的代表主要集中于企业家与经理人阶层。他们独到的眼光，敏锐的市场嗅觉，对经济的繁荣发展起到了积极的作用。就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。一、企业高层管理团队的界定 界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。二、企业高层管理团队的特征企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面： 1.长期性不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。 2.成员较稳定，且大多是专任管理者成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。 3.权威核心带动性企业高层管理团队受到权威核心的影响，权威核心能吸引和造就高素质的人才，尤其是那些在某些领域闻名的企业家、管理者、科研骨干、学术带头人，更能够利用他们的影响力、感召力和判断力，聚贤纳士，进一步扩大人才垄断优势。权威核心作用越明显，团队往往越易于聚集志同道合的人才。这种人力资本聚集效应，进一步为权威核心的发展和升华提供了雄厚的智力支持。 4.团队成员层次性个体之间由于存在知识、能力的差异，因此在人力资本聚集的组织内部具有层次性。需要指出的是，这种层次
打造高效管理团队的四个核心
打造高效管理团队的四个核心 企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康 管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力，保持管理团队的心理健康 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就；二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。
如何打造高绩效团队(余世维)
如何打造高绩效团队 为什么难有团队精神 今天探讨的话题是打造高绩效团队。在管理学上，一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。其实，团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的，特别是日本和韩国，他们觉得这是家教，在家里就应该养成的。今天我们在这里提这个话题，一个明显的特征就是我们年龄都大了，但关于团队的思考并不比别人做得好。 我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明，然后就会跟上一句“中国人很不团结”。不是有人这样形容中国人吗，“单个人是条龙，合在一起像条虫”，这句话虽过于尖刻，但这就是中国人留给别人的印象，虽然这句话有失偏颇，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。 现在有一本关于团队的书很盛行，叫《这是你的船》。在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他，迈克，你是如何改变的？迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念。 在座的各位，你们有没有告诉你的员工，“这是我们的公司”！坦白地讲，不多！只有你经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，你的公司才可以打败竞争对手。 这句话讲起来很容易，但做起来会很难。你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗？如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？员工受了伤，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景，因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？ 我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金，高级主管是没有薪水的，我们的员工每隔三个月就会分红，员工受了伤，我们公司统统埋单。五一和春节放假的时候，我们公司每天都有人加班，没有任何人要求他们，都是自动自发的，因为他们觉得这是他的公司。我们公司每赚10元钱，员工就会有3元钱的分红。各位，你说他不会把公司当成自己的吗？所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。 成为团队的三个条件 怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。 自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。
打造高绩效团队
打造高绩效团队 第1讲营销管理概述 【本讲重点】 1.引言 2.营销管理的概念和现状 基本管理概述 1.营销的概念 营销是个人和集体通过创造、提供物品，并同他人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程，其实质是一个交换的过程。 营销同时也是一种企业经营哲学的思想，现代的企业经营哲学认为：营销即为客户创造价值，或者说创造客户价值。 营销中实际上存在着一条价值链，只有给客户创造价值，才可以创造企业的财务价值，继而创造员工的价值，员工有了积极性，才能更好地去创造客户价值。因而，创造客户价值已经成为很多企业的一个战略。 传统盈利模式单纯依靠扩大销售，不断占有市场份额，固然可以使营业额提升，但利润往往没有同步增长，原因可能有：
图1-1 企业价值链图 ?系统的原因，即同品质产品成本上升、相应价格下降等原因； ?企业原有客户不断流失。 因此，为了提高利润，企业就要做到： ?开发好企业的客户资源； ?服务好客户，不断地建立满意忠诚的客户群。 2.营销管理概念 营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的交换的一种过程。 这一概念的涵义就是：营销管理是一个过程，即分析、计划、执行和控制。 此外，营销管理同时也是需求管理，其任务是按照一种帮助企业达到目标的方式来影响需求的水平、时机和构成。具体说来，就是搜集相关信息，研究分析客户的需求，注意不断挖掘客户内在的需求，然后努力去满足这些需求的过程。 市场营销基本要素
1.传统市场营销要素 传统的市场影响要素通常可称为4P组合，即： ?产品（Product）； ?价格（Price）； ?促销（Promotion）； ?分销渠道、地点（Place）。 这些要素往往都是由企业决定的，也就是以企业为中心，这种理念现在显然是行不通的。 2.现代市场营销要素 现代企业的市场营销要素已经由4P转化为4C，即现代营销管理的理念已经从以企业为中心转化为以客户为中心： ?由产品转为消费者需求及问题解决方案（Customer Solution）； ?价格转为消费者的购买成本（Customer Cost）； ?促销转为与消费者之间的双向沟通交流（Communication）； ?分销渠道和地点转为购买的方便性（Convenience）。 现代企业市场营销基本要素从原来的4P变为4C 图1-2 市场营销基本要素转化示意图 【案例】 1995年全国银行系统进行储蓄网点大并购，因为很多储蓄网点设立的不合理，或是经营管理不善，所以产生了亏损，这些网点撤消后，改设为自助银行或是留下ATM自动提款机，方便了客户的使用，也降低了运营成本，反而扭亏为盈。 营销管理观念 目前全球企业是在以下五种观念指导下进行营销活动的： 1.生产观念
高层管理人员绩效考核制度
高层管理人员绩效考核制度 一、目的 根据公司的整体发展规划，进一步建立、健全长期、稳定、统一、规范的绩效管理体系，激励、约束机制，完善薪酬管理制度，提高工作效率，增强绩效管理和绩效改进，充分调动高层管理人员的工作积极性，保障企业的有效运行，特制定本考核制度。 二、高层管理人员的岗位编制图
四、高层管理人员岗位职责 《一》总经理岗位职责 1.制定和实施公司总体战略与年度经营计划，建立和健全公司的管理体系与组织结构，主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 2.根据公司的整体战略目标，制定实施战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，并经确定后组织实施。 3.主持公司的基本团队建设，规范内部管理。 4.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。 5.审批公司重大规章制度、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。 6.审核签发以公司名义发出的文件。 7.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。 8.主持公司的全面经营管理工作，组织实施公司决议。
9.提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划等。 10.处理公司重大突发事件。 11.推进公司企业文化的建设工作。 12.主持企业高层管理人员的选聘、任用与考核活动，对高管人员的工作进行考核及奖惩工作。 13.管理和控制财务活动。 14.维护和处理公关及对外关系。 《二》技术总监岗位职责 1.全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 2.参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案。 3.组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划。 4.管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。 5.及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况。 6.领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标。 7.主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作。 8.研究决策公司技术发展路线，规划公司产品。 9.指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估。 10.与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题。 11.对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判。 12.制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。