佳宝-组织诊断报告

济南佳宝乳业有限公司组织诊断报告2003 年10 月

目录1.组织设计的原则 .11.1目标统一原则11.2精干高效原则11.3专业化分工原则11.4统一指挥的原则21.5责权利相统一的原则21.6集权与分权统一原则21.7组织弹性原则21.8执行和监督分离原则32.核心业务价值链分析 .41.1价值链分析法的基本原理41.2佳宝公司的核心价值链分析53.佳宝公司当前的主要组织问题诊断与分析 .73.1部门职能诊断和分析83.2管理层次与幅度诊断和分析93.3组织职权诊断和分析93.4内部沟通及横向联系诊断和分析 .103.5组织控制诊断和分析 .113.6业务流程诊断和分析 .124.组织问题诊断总结与建议 .151 济南佳宝乳业有限公司组织结构诊断1.组织设计的原则组织设计的目的是为了保证企业核心价值活动的顺利开展，保证由核心价值活动连接形成的价值链能够有效运转，从而使企业价值增值。

要想使企业能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须遵守现代组织的基本原则。

1.1目标统一原则企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。

如果组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。假如企业面临发展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设

新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。

1.2精干高效原则组织部门设置及人员配备应该合理.精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。组织精干是保证组织高效的必要前提。机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。

此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。

1.3专业化分工原则在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。这样能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。分工不仅是发挥专长.提高熟练性的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。但同时，企业组织中的部门和2 岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。过分强调分工，容易使人只注意局部工作，忘记整体目标；还会造成繁文缛节，增加管理成本，降低组织的效率。

1.4统一指挥的原则企业从最高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统。组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报

工作，不应越级汇报

；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。同样,每一个上级只对自己直接下级发布命令，不应有越级指挥;否则下级容易受到多头指挥,进而无所适从，最终影响命令的执行。

1.5责权利相统一的原则企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任.权力.利益，三者要协调统一。明确的责任和权力系统，是解决部门之间和成员之间相互关系的基本准则，是保证

整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件。每个岗位的责任与权力必须相对称，并与其利益相协调。权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大则要权力越大。责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时必须考虑可能产

生的后果，权利大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小决定了组织成员是否愿意接受权力并承担责任，人们往往不愿去做利益小而责任大的工作，即使作了其积极性也会受影响。组织

中的某一层，特别是高层，如果责权利没有得到统一，则会造成整个组织的不稳定。

1.6集权与分权统一原则这是处理企业内部上下级分工关系的中心问题，集权和分权是辨证的统一，两者不可偏废。集权与分权的分寸把握标准就是确保组织的协作顺畅。集权与分权的程

度要与企业的规模和发展阶段相适应。企业规模小.结构简单，

处在初期积累的阶段，充分集权可使企业管理者高效地领导企业快速灵活地创造价值和利润；企业规模增大.组织结构更加复

杂，企业处于巩固拓展阶段，则需进行适当分权，提高中层决策

力和灵活适应能力，减轻上层的领导决策压力，避免集权决策可能带来的整体风险。

1.7组织弹性原则现代企业不是一成不变的，而应具有一定的弹性。一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的稳定性，能在不同内外环境下保持一定的功能水平；另一方面，企业组织还要能根据需要适时进行调整和变革。只有使公司组织随其内部条件和外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固和发展。

31.8执行和监督分离原则企业管理中的执行性机构和监督性机构应当分开设置，才能保证监督机构起到应有的监督作用。

以上的原则是一般的准则，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析，确定适应企业本身的组织结构体系。

42.核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责.职权授予各层次.各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。

下面用价值链分析法对佳宝公司的各项价值增值活动进行分析。

1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源.价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。

生产型企业的价值活动一般分为基本活动和辅助活动，如下图：图1 企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史.重点.战略以及战略实施的方法。

企业所创造的产值如果超过了其成本，便有利润；如果超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。

企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动指的是生产经营的实质性活动，对于佳宝公司，可以分为市场调研及定位.采购及内部物流.生产经营.对外物流.市场营销等五大类活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且与基本活动又相互支持的活动，包括管理控制.技术开发.人力资源管理等。

???????????????????????????????楆???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????51.2佳宝公司的核心价值链分

析公司核心价值活动的内容：基本活动：（1）市场调研及定位：市场调研.市场细分.市场定位.产品组合.市场策划(定价.广告促销.宣传推广)；

（2）采购：原奶.成品奶生产原材料采购.计划供应商选择

与扶植.采购质量控制.采购物运输.库存控制；

（3）生产经营：生产计划.生产流程和进度.质量控制.设备.奶牛管理；

（4）对外物流：成品库管理.成品配送.客户定单处理.库存控制.运输/装载工具管理；

（5）市场营销：销售.货款回笼.信用控制.客户关系维系.

客户和市场信息搜集.渠道选择.渠道维护.销售队伍；

辅助活动：（1）管理与控制：企业发展规划.企业品牌塑造.管理制度.财务控制与预算. 审计.法律事务.政府管理机关关系.其它对外关系；

（2）人力资源：人人力资源规划.人员招聘.任用.培训工作分析和岗位职能描述.考核与薪酬.职业生涯指导；

（3）技术开发：配方设计，包装设计，产品线拓展与更

新，学习与引入。

佳宝公司当前的价值活动如下图：图2 佳宝公司价值链分析图??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????Ε??????????

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Ε????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

???????????????????? Ε???? Ε???????????????????????6 经过对佳宝公司价值活动的评价.价值链的内在联系的分析可以看出公司现有的价值活动基本满足了当前主要业务发展的需要。

公司的目标是实现公司的价值增值。要想实现公司的价值增值，须将其价值链活动之间联系进行优化，建立起符合公司自身特点的价值链活动，同时要建立相应的组织结构为以上的活动提供保障。

73.佳宝公司当前的主要组织问题诊断与分析公司的组织结

构基本情况介绍：佳宝公司目前采用直线职能制的组织模式，整体上形成了生产.销售.管理三大板块，比较符合公司目前的发展状况：图3 公司的组织结构图公司当前主要的组织结构问题概述：我们通过访谈和资料的收集，发现公司的组织结构在现有的体制下基本合理，但仍有些方面存在问题，主要表现在： (1)公司的某些工作职能没有明确的归属部门，比如市场信息跟踪与研

究工作，可由市场调研中心.销售公司.研究所进行，但究竟应该谁来做.谁主导.谁协同.做到什么程度还不明确。

(2)公司有些部门功能过多，如企审部；有些功能类似却分出多个部门；有些功能.性质相差很大却归属同一个上级管辖。

(3)公司的某些领导的管理幅度不合理，比如副总裁所管直接下属的人数：14 人，管理幅度过大。

(4)公司存在越权指挥和越权汇报

现象。

(5)公司各部门的制度不够健全.明晰，致使日常工作和监管缺乏依据。

出现以上问题的原因在于： (1)职能划分不合理，违反了分工明确的原则。

(2)管理幅度设计不合理。

(3)责权利不统一，违反了组织设计的基本原则。

8 (4)组织运行的监督机制不完善。

(5)指挥和汇报

关系不当。

具体的问题诊断及分析如下：3.1部门职能诊断和分析基本职能诊断根据公司的核心价值链分析，确定了公司的核心业务活动。将这些业务活动汇总，分类就形成了公司的基本职能，将某些职能职权授予某些部门就形成公司的业务部门和职能部门。

佳宝公司的公司核心价值活动和部门的对应关系分析如下：表1佳宝公司核心价值活动和部门的对应关系将上表的“对应的职能” “对应的部门”与公司现有的组织结构相比较，发现公司现有的组织结构已基本满足了公司的核心价值活动的需要，但在专业分工上存在不明确的地方：企审部职能承担过多，且各职能间缺乏专业性的关联，与其它专业部门（如人力资源部.财务部）的职能如考核存在划分不当.具体职责不够明确的现象；广告策划处与市场调研中心的职能划分也不够明确。

品控中心与各厂质检科有着共同的工作目的和相似的工作方法，却在结构上相互独立。

关键职能诊断依据佳宝公司的发展战略，公司正处于积极拓展市场.扩大生产规模的时期，生产经营.市场营销和调研是关键的基础活动，人力资源管理.财务管理是关键的支持活动，应加强相应的工作职能。

从访谈和资料中发现，佳宝公司市场调研中心的市场调查研究.市场预测职能存在弱化现象，还未充分发挥，不能满足公司在日趋激烈的竞争中尽快建立以市场龙头.销售为主干.生产和研发为后盾的现代营销体系的需要。

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???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ,???? ,???????? ,???????????????????????????????????????????????????????????????????????? ,???????????????????????????????????????????????????????????????? (???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????9 同时，佳宝公司人力资源部的管理职能也存在弱化现象，目前仍限于传统的人事管理层面，在人员的选用.培养.储备方面，以及对员工的考核.薪酬设计等方面，没有系统的规划，被动性较大，公司人才队伍的建设不能满足公司发展战略的需要。虽然人力资源部也制定了一些办法和计划，但结构比较松散，不够全面.深入和专业，并且缺乏相应的制度作为执行.监督的依据，使得许多工作流于形式。

另外，佳宝公司的财务部门承担的职能较窄，未发挥全面的财务规划.控制功能，不能为公司长期发展提供有力的支持。

3.2管理层次与幅度诊断和分析（1）管理层次诊断与分析

如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指

从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。佳宝公司现有的管理层次分为：总/副总裁层，部经理层，处/厂/分公司管理层，科室/车间

管理层，共四个管理层，实现了企业管理层次扁平化，符合生产.销售型企业的管理形态要求。

（2）管理幅度诊断与分析管理幅度是指一名领导者直接领

导的下级人员的人数。上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。

佳宝公司副总裁的管理幅度为14人，管理幅度较大：图4 副总裁管理幅度另外，访谈中发现有些科级岗位并无实际管辖科室和下属，那么这里的“科级”只是对应薪酬待遇而不对应组织设置，亦不涉及管理幅度问题。

3.3组织职权诊断和分析集权与分权的分析集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味着较高程

度的集权；如??????????????????????????????????????????????臿???????????????????10 果授权较多，

那么就意味着较高程度的分权。

集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分

散到整个组织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对

的。集权与分权的程度可根据各管理层次所拥有的决策权的情况

来衡量。公司要根据业务特点，进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性。

从访谈和问卷调查的结果来看，佳宝公司属于集权型管理，

领导对下属的授权不够充分或流于形式，下属不敢用权.不敢决

策的现象较普遍。对于处于市场开拓阶段的佳宝公司，需要建立

灵活适应的组织机制来应对迅速变化的市场，授权是否充分是影响组织灵活性的重要因素。

指挥与汇报

关系分析参看公司的组织结构图，公司的指挥和汇报

关系从理论上讲是清晰的。但是在实际的运行过程中，却存在不少越级指挥.汇报

和多头指挥的现象：越级指挥.汇报

和多头指挥的做法，易导致企业管理指挥系统失灵或效率低下，使管理者威信泛化甚至降低，中.基层人员失去决策能动

性，对上层决策依赖加强，从而影响了上级对下级授权的有效性.变相加重了授权不充分的问题。

3.4内部沟通及横向联系诊断和分析沟通与协调是将企业的价值活动有机联系的基本手段。沟通与协调的不畅将使得企业运

行效率降低.反应迟缓，使员工士气受到打击.满意度下降。

???? % ??? % ?? ┹ ???耥??? % ????????┹ ??? % 图550%左右的员工认为，存在对自己职责范围内

的工作没有充分处理权的现象???? % ????? % ????

┲ ?? ┸ ?图670%的员工认为，工作中存在越级指挥和越级汇报

的现象。

图770%以上的员工认为，工作中存在多重领导的现象。

11 对企业领导工作来说，通过横向联系设计，实现层层协调，减少矛盾上交，是使领导者从日常事务中解脱出来，集中精力研究解决企业大政方针问题的重要条件；也是保证下级有职有权，充分发挥积极性和主动性，在实践中得到锻炼.增长才干，为企业培养人才的重要途径。

佳宝公司当前组织结构是一种直线职能型结构。总裁.副总裁对业务部门（生产.市场等） . 职能部门（财务.人力资源等）和营销部门实行直线领导。一般情况下，这种组织结构的部门之间横向联系较差，业务部门和职能部门容易发生冲突，信息传递路线长，容易出现官僚现象。

调查问卷统计表明，51.6%的员工认为工作协调主要靠私人关系，同样比例的员工认为总部管理人员与下属公司管理人员缺少沟通，23.7%的员工认为在需要其他部门协助时不知道联系对象。

访谈中发现，多数人表示在协调相关部门事务时，会先向自己的上级反映，而不是与相关部门的对应岗位人员进行直接协调，上级可能与对方的上级进行协调，也可能再向上反映。因此，公司的横向联系常处于倒 U字沟通模式（见图8）。

图8 倒 U字形沟通模式另外，前文提到的职能划分不当.授权不充分.越级和多头指挥汇报

等问题，也加大了公司横向联系的障碍，各部门.岗位将难以直接解决的问题层层上交，加重了管理者和企业领导的工作负担，影响了整体的管理效率。

3.5组织控制诊断和分析就企业的控制手段而言，主要由成本.费用控制，收入控制，制度控制和流程控制四种主要的手段。四种手段互为依托又互相补充，共同组成了企业的控制体系。

佳宝公司在成本.费用控制和销售收入实现方面，已建立了较强的监控能力。公司目前预算的重点是成本费用预算，以此为依据加强考核监控，取得了不错的效果，符合公司现阶段的情况和生产型企业的特点。但在预算的编制执行.制度的建立监督方面还存在一定的问题需要改进。

预算工作可分为预算编制.预算执行.预算调控和预算考核四个阶段。对于预算编制阶段，公司现有市场研究手段的支持性较弱，并且缺乏清晰的预算编制流程和科学的预算编制方法，预算精度有待提高；对新增业务的费用预算需要采用更加科学灵活的方法。在预算执行阶段，由于公司缺乏完善的预算管理制度，致使预算的执行缺少充足的依据；在预算的执行过程中，可能出现为了节省费用而影响正常工作的情况；同时，预算编制不精确影响到某些部门的预算执行。对于预算调控????????????

???????????????????? U12 阶段，控制作用需要加强：目前公司的预算控制着重于事后的分析.评价方面，过程控制较为薄弱；

应对执行过程出现的较大差异进行详细分析，找出原因，提

出改进办法；抓住关键环节的控制，没有必要控制全部环节，这样可以节省预算执行.控制的成本。同时，应注重预算办法的可调整性，加强预算主体与预算制定者.监控者（考核者）的沟通，

及时反馈执行情况和变化因素，进行合理调整。在预算评估阶段，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预

算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业总体绩效考评指标表现的最优化为首要目标，实现预算目标是第二位的目标；针对职能后勤部门的预算执行情况的评估，并不能用以考核

其日常工作的情况，只是起到辅助作用。

从佳宝公司的制度建设状况来看，基层的操作制度.规程与工作职责的结合较好；与各部门职责相对应的部门管理制度多数流于形式，不能指导更深层次的部门工作。制度制定的过程缺乏公

司自上而下的整体.全面的指导。制度的实施基本上靠各部门自

己监控执行，公司并没有总体的监控机制以及与制度实施相对应的考核机制。对于佳宝公司目前的发展阶段，建立.完善财务制度.人力资源管理制度和行政管理制度是当务之急。制度建立实施的初期，公司需要投入一定的实施.监控成本，但随着时间的推移.企业的成长，制度的约束形态将逐渐从对员工的外部约束转化为

员工的自我内部约束，制度实施.监控的成本将逐步降低，而制

度的有效实施将使得企业运行效率提高，由此带来的效益提升将体现在企业活动的方方面面。

图9 制度成本与收益曲线就流程控制而言，详见业务流程诊断和分析部分。

3.6业务流程诊断和分析业务流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程，它们

贯穿企业的各个部门，是通过各部门协同工作达成组织活动目标

的过程体现。

图10 流程运作示意图部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门流程 A流程流程 B流程部门 / 职

能目标客户需求产品或服务建立规范的业务流程体

系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优

化的机制建立规范的业务流程体系定期评估

流程的运作绩效建立流程持续优化的机制???????????????伄?????????扚?????塅????????13 对一个流程合理与否的评判标准考虑了控制和效率两方面的因素。一个合理的流程应该具备的特点是：组织健全.环节完整.监控独立.合理授权以及时间最短和成本最低。如果流

程不能完整清晰地描述业务之间正常传递的动态过程，那么这个流程就是不合理的。根据我们的调查，目前公司的某些业务流程存在不够完善的情况，比如岗位职责不明确,有空白流程；流程不

清晰，缺乏某些环节；监控体系不完善，缺乏过程控制；授权不充分；效率较高，但不规范；成本因素制约某些流程实现。下面就公司现行的一些具体流程进行分析：图11 促销活动方案实施流程通过访谈以及由图11中的流程分析，我们可以看出：

一.公司的促销方案实施之前缺乏与生产.采购等部门沟通的环节，造成生产.采购部门的被动；

二.对促销方案的审批缺乏规范的标准，效率不高。

再如新产品定价流程：??????????????????????????????7?????牣????????????????????????????????????????????????????????????????????j ???????????????曆????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????14 图12 新产品定价流程分析图12中的流程分析可以发现：新产品的定价应当基于市场对公司产品的认知价值，鉴于对市场一手信息掌握的相对全面和及时性，因此市场部门在此流程活动中应该发挥主要的组织作用，但实际情况是市场部门在该流程活动中只承担了被动建议的作用。

另外，公司在人力资源的各项管理流程中也存在一定程度的不足，例如在外部招聘中，由人力资源部进行的面试环节开展不足。

业务流程合理与否直接影响组织运行效率的高低和效果好坏，公司应对业务流程的重要性给予足够的重视。

??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????4.组织问题诊断总结与建议经过以上的分析可以得出，佳宝公司组织结构在现有的体制下基本满足了公司的现有需要，但也有些不足。将以上存在的问题以及调整的建议汇总如下：图13 运用系统的方法解决组织的问题系统化解决组织问题的总体思路是：搭框架－对组织结构进行适当调整，明确部门.岗位职责；

理流程－将组织主要价值活动在各部门间的流转进行调整.规范，建立规范.高效的业务流程，并向相关部门.岗位明确；

建制度－为在一定程度上固化各部门.岗位的职责和在组织活动中的作用，通过制度来提供各部门.岗位的活动.行为的依据，为企业管理提供约束.监控的标准。

组织结构依据明确.充分.专业化.适度的原则，对目前处于模糊地带的职能进行明确分工。

在明确分工的基础上，强化相关制度，作为职能主动行使以及外部监督的依据。

必要时适当调整部门格局；

依据授权与职能分工相结合以及责.权.利.能力相结合的原则，建立自上而下授权机制，并以制度约束和横向制约相结合的方式进行控制。

以明确的职能划分和授权为基础，强化指挥.汇报

的层级观念。在具体工作中，以制度为约束，以流程为引导，以事前.现场.事后控制相结合的方式进行落实。

组织管理职能划分存在模糊地带职能行使不充分或未行使副总裁管理幅度较大授权不充分越级指挥汇报和多头指挥沟通协调不畅建立主动沟通机制。必要时设立跨部门的协调机构或协调会议。

预算.考核管理及制度建设不够全面建立以公司战略为导向的规划.预算机制。完善公司的行政.人力资源.财务管理制度。

以预算为基础，以制度为依据，建立更全面的考核机制。

组织流程存在缺陷对关键流程进行调整或重新设计，完善所需环节，健全相应制度。

从创业公司到大公司,组织架构是如何变化的

创业公司到大公司,组织架构是如何变化的很多人对“天使投资”、“B轮”、“上市”等词耳熟能详，但是涉及到公司组织架构却不是很明白了。公司的组织架构可分为公司股权结构和内部组织架构，两个架构都是为商业目的服务的。初创公司，随着人员的增加和公司持续发展壮大，必然会产生改变组织架构的需求。今天小编就以刘备、关羽、张飞三人的“创业”经历为例，跟你一起看一看从一开始创业公司的组织架构不是很清楚到大公司组织架构清晰明确的变化过程。无论从内部组织架构、股权结构等方面都要作出比较理智、周密、合理的基础性安排，未来的公司壮大后的组织结构的安排都是基于初创阶段的安排进行的演化，基础打不好，后患无穷，后期的制度安排根本难以推进。第一阶段：开始创业公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始合伙创业，设立“刘皇叔公司”，这时的主营业务是消灭黄巾军。（一）股权结构（二）内部组织架构这时公司的三位创始人要又当将军又当兵股东会成员：刘备、关羽、张飞执行董事：刘备监事：关羽总经理：刘备部门：这时还没有部门可分

第二阶段：天使融资，解决生存问题公元198年，曹操等天使投资人断言“天下英雄，唯使君与操耳”，对刘皇叔公司进行了天使投资。（一）股权结构（二）内部组织架构股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人执行董事：刘备; 监事：还是关羽; 总经理：刘备; 部门：实行所谓扁平化管理，还是没分部门。企业在完成了粗放式经营的发展阶段之后，开始进行组织化转型，基本命题是组织机能发育和组织规范化、正规化。第三阶段：A轮融资，验证商业模式公元201年，刘表等投资人对刘皇叔公司进行了A轮投资，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资金，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。从这时开始有了明显的变化： (1)刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室； (2)刘皇叔公司为了自身发展招兵买马，吸引了诸葛亮、徐庶等人才，人员配备改变； (3)为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持； (4)商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路；

【信息化-精编】信息化系统诊断分析报告

信息化系统诊断分析报告

上海理光传真机有限公司信息系统分析报告策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司目录第一部分：各系统的现状分析1 一、信息系统现状分析1 二、EDP系统的现状与问题分析3 应用情况4 存在问题5 三、销售系统分析9

应用现状9 存在问题10 四、财务系统分析12 应用现状12 存在问题13 五、N OTES办公系统分析16 应用现状16 存在问题16 第二部分：现存问题的原因分析18 一、各子系统内部的缺陷（详见现状分析）18 二、企业缺乏一个比较前瞻性的战略，导致信息系统的定位与规划不明确18 三、子系统之间无法实现信息共享22 四、缺少一个统一负责信息系统规划和管理的部门，而是分散在各部门，各司其职，缺乏总体协调23 第三部分：上海理光信息系统规划的对策建议26

一、信息系统规划的目标26 二、信息系统应用系统分析27 （一）信息系统愿景27 （二）信息系统应用总体结构30 （三）订单获取与完成流程31 （四）制造与物料流程应用系统33 （五）新产品研究与开发流程35 （六）售后服务流程应用系统36 (七)财务流程应用系统37 （八）人力资源流程应用系统38 三、信息系统实施方案的简单建议39 四、关于WEB应用的建议41 五、关于成立信息中心的建议42 附录 (46)

第一部分：各系统的现状分析一、信息系统现状分析从信息技术基础框架角度而言，上海理光目前拥有终端200多台，服务器4台，包括一台AS400的服务器，配置良好。在金桥的办公大楼已经形成了一套较好的网络体系，有DDN专线与外高桥PCB部门连接，与日本的信息传播使用的是日本理光的卫星专线系统，可以直接连接到日本理光的R-WAN系统，与日本理光世界各地的公司共享数据和信息。从平均水平上看，上海理光的硬件环境与一般企业相比处在中上水平，即便在上海同类的IT行业也能处在中等水平。从上海理光的信息系统应用分析，目前主要包括用于生产本部的EDP系统、经理课的金蝶财务系统、经营部的一套小型的用友经营软件以及部分科室使用的比较多的“Notes办公系统”。具体分管部门职能如下：

信息化系统诊断分析报告

上海理光传真机有限公司信息系统分析报告策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司目录第一部分：各系统的现状分析.................................... 一、信息系统现状分析 ............................................. 二、EDP系统的现状与问题分析...................................... 应用情况........................................................ 存在问题........................................................ 三、销售系统分析 ................................................. 应用现状........................................................ 存在问题........................................................ 四、财务系统分析 .................................................

应用现状........................................................ 存在问题........................................................ 五、N OTES办公系统分析............................................. 应用现状........................................................ 存在问题........................................................第二部分：现存问题的原因分析.................................. 一、各子系统内部的缺陷（详见现状分析）............................ 二、企业缺乏一个比较前瞻性的战略，导致信息系统的定位与规划不明确 ....................................................... 三、子系统之间无法实现信息共享 ................................... 四、缺少一个统一负责信息系统规划和管理的部门，而是分散在各部门，各司其职，缺乏总体协调 .................................第三部分：上海理光信息系统规划的对策建议...................... 一、信息系统规划的目标 ........................................... 二、信息系统应用系统分析 ......................................... （一）信息系统愿景.............................................. （二）信息系统应用总体结构...................................... （三）订单获取与完成流程........................................ （四）制造与物料流程应用系统.................................... （五）新产品研究与开发流程...................................... （六）售后服务流程应用系统...................................... (七)财务流程应用系统............................................

组织结构诊断报告书

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书 2003年5月23日

目录1．核心业务价值链分析1 1.1价值链分析法的基本原理1 1.2路桥集团的核心价值链分析2 2．组织设计的原则4 2.1目标统一原则4 2.2分工明确原则4 2.3相互协调原则4 2.4因事设职和因人设职相结合原则4 2.5统一指挥的原则5 2.6责权利相统一的原则5 2.7精干高效原则5 2.8组织弹性原则5 3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析5 3.1部门职能诊断和分析6 3.2管理层次与幅度诊断和分析8 3.3组织职权诊断和分析11 3.4横向联系诊断和分析13 3.5业务流程诊断和分析14 3.6组织运行诊断与分析14 4.组织结构问题诊断总结与建议16

山东省路桥集团有限公司组织结构诊断 1．核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图：图1 企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。

分析一个工商企业的组织机构

分析一个工商企业的组织机构以自问自答的方式: 在对XXXXXX公司进行管理调查中,该公司在管理上存在较多的问题。经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。《一、公司基本情况》 1、企业规模: 这就是一个约270人左右的中型T企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员与另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算就是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务,一个就是专业软件的开发应用,一个就是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。这两块业务无论从产品的相仪性,人员恶求(即青需要高科技人才后者只就是初高中技工》业务性质(前者就是开发型,后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来瞧,都就是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。 3、管理团队: 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两

个业务部门总经理。其中董事长就是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地: 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。二、目前组织结构分析公司目前设计的组织结构就是典型的矩阵型组织结构。其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门就是公司的职能部门软件开发与数字生产业务分别成立了独立核算的公司,就是业务部门,也就是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结构设计这就是一种把按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构,它的优点就是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性与适应性,结合了集权与分权的优势。很明显的缺点就是双重领导,责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字生产业务来说,因为远离总部又分属不同高层管理,公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上就是无法发挥应有的作用,也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由她们自己招聘,设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等

某公司组织诊断报告

引言 2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。（一）、课题研究的背景和缘由中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实管理基础。（二）、本项报告的主要任务理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。（三）、本项报告的基本逻辑结构：

透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。（五）、数据来源： 1. 问卷调查：对中技公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈：对中技公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研：对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位：对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。一、中技公司的成功要因分析

企业组织结构的变迁

企业组织结构的变迁 Revised as of 23 November 2020

企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。知识和信息正成为与人才资金并列的战略资源,知识能力或知识生产力正在成为企业的核心竞争力。企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正在转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。企业管理革命势在必行。一、企业组织结构面临的挑战 1.技术变革速度的加快,经营多样化促成了组织分权。随着经济的全球化,技术变革在全球传播速度也越来越快。每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快在整个市场上传播开来。产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正在形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。 2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。消费者在购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。 3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。先进信息技术的广泛使用,使得企业经营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。在国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而在知识经济时代,竞争对手与合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,两个企业在某一项目上是竞争

系统的组织诊断分析报告

系统的组织诊断分析报告为帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施，特制定此报告一、组织诊断分析（一）职能结构：直线职能制，能够适应公司初创阶段的运作需要，但是难以满足公司未来发展需要，在单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，综合协调的事务只能上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身；战略规划不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解。（二）层次结构：公司目前是一种高度集权的模式，这种模式不利于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心；上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围（三）部门结构：部门结构在工作中逐步完善，但是仍有部分职能缺失；各部门只作自己的计划，没有部门对公司整体计划的制定、整体计划与部门计划地结合与控制负责；在工程实施与项目策划之间，由于缺少设计部门作为连接，影响方案的顺利实施；职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源

规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥（四）职权结构：职权划分不清，容易出现推诿扯皮现象；虽然有比较完善的制度，但是由于种种原因，造成了制度成为“摆设”，如物资采购制度二、市场运营中心分析（一）职能结构：中心只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。（二）层次结构 1.公司目前是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织，统一指挥，强化控制。但同时也降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。（三）部门结构目前的市场运营中心只有少量的策划辅助工作，难以承担公司项目整体策划的需要（四）职权结构：授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。三、优化建议（一）提高组织效能从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。在对组织绩效的评估方面，可以使用KPI 与OKR 两套绩效

组织状况基本分析报告

组织状况基本分析报告目录一、XX公司的成功要因分析 (3) 1. 政府关系 (3) 2. 商誉 (3) 3. 人才优势 (4) 4. 网络优势 (4) 5. 资金优势 (4) 二、XX公司面临的问题与挑战 (4) 1. 外部问题 (4) 2. 内部问题 (5) 三、问题的归集与解析 (13) 1. 经营陷阱 (13) 2. 管理陷阱 (13) 四、问题的归因与关联 (14) 1. 基本假定 (14) 2. 主业分析 (14) 3. 管理分析 (15) 五、我们的思路与对策 (17) 1. 思路 (17) 2. 对策 (18) 六、结语 (25) 1. 正向要素 (25) 2. 负向要素 (26)

引言：2017年11月2日，XX总公司成立XXX大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 1.课题研究的背景和缘由 XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。 2.本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 3.本项报告的基本逻辑结构

4.课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 5.数据来源 1)问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2)深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3)实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4)文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5)职能定位：

几个公司的组织结构图

疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览业界分析疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。华为

华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。阿里巴巴

自我课堂教学诊断分析报告

自我课堂教学诊断分析报告数学国培一班卢氏县常云霞本人执教的《分数的初步认识》是人教版数学教材三年级上册第七单元第一课时的内容。这部分内容是学生在掌握了万以内整数知识的基础上初步认识分数。从整数到分数是数概念的一次重要扩展。无论在意义上，还是在读写方法及计算上，分数和整数都有很大的差异。因此教材将分数的知识分段教学，本学段是分数的初步认识，本节课是“认识几分之一”。新课标对这一部分知识的要求是：初步认识几分之一，会读、写简单分数，初步理解几分之一的含义。认识几分之一是认识几分之几的基础，是本单元教学内容的“核心”，也是整个单元的起始课，这部分知识的掌握，不仅可以使学生简单理解分数的含义，建立分数的初步概念，也可以为今后进一步学习分数和小数打下初步基础。课后，我认认真真地与同伴交流反思，并从以下几方面阐述了我的一些想法。一、值得欣赏的地方： 1、创设情境，激发学生的学习兴趣。《数学课程标准》（实验稿）指出，数学课程不仅要考虑数学自身的特点，更应遵循学生学习数学的心理规律，强调从学生的已有生活经验出发，让学生亲身经历将实际问题抽象成数学模型并进行解释与应用的过程。数学基于生活，数学的知识本来就来源于生活。在这一理念的指导下，刚上课，我创设了一个十分贴近儿童生活实际的教学情境——中秋节分月饼。在分月饼的过程中，让学生体会分数产生的必要性，经历分数产生的过程，强调“平均分”是分数的本质特征。在这个过程中，没有人为的灌输，学生的分月饼的过程中自然而然的产生了要学习一个新的数的需要，产生了积极探究的情感。 2、在做中学，提高学生学习的参与度我将动手操作贯穿始终，让学生在动手操作中经历学习的过程，加强了对知识的认同和理解，形成健康、积极的学习态度，培养了学生的探索精神、合作意识、实践能力。课堂上，教师讲得再好，教学环节设计的再恰当，如果没有调动学生的参与热情，那也只是一厢情愿，没有做到面向全体学生，不能实现“让不同的学生得到不同的发展”。我在学生认识了1/2时，先让学生折一折，让学生全体参与体会，分数是在平均分的基础上形成的。然后再认识几分之几时，让学生选择例举的分数用图形折出来或者自己把一个图形折一折创造出一个分数，并互相说说创造出来的分数表示什么意思。这些环节的设计，让学生通过折一折，涂一涂，写一写、说一说等一系列活动，让学生个个动手操作，积极动脑探索，从而初步理解分数所表示的意义。学生参与的主动性被调动起来了，隐性的心理参与和情感投入也加大了。当然在学生全体参与的同时，我们忽视老师的引导者的身份，在学生反馈的情况和动态生成中我们老师要根据课堂的教学内容予以适当的调整。 3、提供数学交流的环境，培养合作意识。合作交流是学生学习数学的重要方式之一。于是我不仅为学生设置了一个个数学活动，还有意识地为学生创造了良好的数学交流环境。比如，让学生用一张长方形纸表示二分之一时，先让学生自己折纸、涂色，再在小组中进行交流，感受不同的折纸涂色方法，却可以得到同一个分数；再如，在学习比较分子都是1的两

组织结构报告--德勤

德勤咨询(上海)有限公司二零零零年十二月世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告

目录目录一、项目概述二、诊断框架三、世联现行组织结构诊断四、世联的组织发展战略诊断五、其他相关问题及优化建议

世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告一、项目概述 1、服务范围根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略： ?世联是否制定了明确合理的经营战略。 ?世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。 ?组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。 ?世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。 ?世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展阶段相符。 ?世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。 ?世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 ?各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 ?世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 ?部门资源配备是否与其权责划分相匹配。 2、项目产出德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。 3、报告依据本报告主要依据对以下资料的分析而形成： ?2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其他业务人员3人。 ?世联提供的内部管理文件及相关数据资料。

宝洁公司组织结构分析

宝洁公司组织结构分析一、选择宝洁公司的目的与意义宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。二、宝洁公司发展的具体情况（一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。（二）品牌管理锥形以及背景分析 1、品牌管理形成的社会背景工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差别化 2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展 (1)品牌创立

企业组织结构诊断分析报告书

改制与治理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书目录 1．核心业务价值链分析 (1) 1.1价值链分析法的差不多原理 (1) 1.2XX集团的核心价值链分析 (2) 2．组织设计的原则 (4) 2.1目标统一原则 (4) 2.2分工明确原则 (4) 2.3相互协调原则 (4) 2.4因事设职和因人设职相结合原则 (4) 2.5统一指挥的原则 (5) 2.6责权利相统一的原则 (5) 2.7精干高效原则 (5) 2.8组织弹性原则 (5)

3．集团当前的要紧组织结构问题诊断与分析 (6) 3.1部门职能诊断和分析 (8) 3.2治理层次与幅度诊断和分析 (10) 3.3组织职权诊断和分析 (13) 3.4横向联系诊断和分析 (16) 3.5业务流程诊断和分析 (16) 3.6组织运行诊断与分析 (18) 4.组织结构问题诊断总结与建议 (19) 山东省XX集团有限公司组织结构诊断 1．核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的治理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这

些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的差不多原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。集团当前的价值活动分为差不多活动和支持活动，如下图：辅助活动企业基础设施人力资源开发技术开发采购基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务图1 企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。企业所制造的产值假如超过了其成本，便有利润；假如超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。利润

(新)企业组织结构的发展与变化

中国管理科学院院士蒋景楠：企业组织结构的发展与变化企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。企业组织结构的演进随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 ——直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，

天气诊断分析报告

第二章资料处理和客观分析 §资料处理随着气象观测手段的发展和现代化，得到的资料数量增多，门类拓广，有常规站点观测，有非定点海洋观测，有飞机观测，有气象卫星观测，有定时观测和非定常观测等等，怎样使用这些资料呢一般来说，对气象资料的要求有两方面：一是可靠性，二是便于使人所周知。气象测站的分布是不规则的，因此我们只能得到这些不规则点上的气象资料，但是数值预报中的网格点是规则的，因而资料无法直接使用。另外，无论是用穿孔纸带或用电信号的形式将气象电报直接输入电子计算机，都要首先按照专门的程序进行译码、检查、整理。因为气象电报的内容，是按照气象电码格式编发的，而它的形式又是按照邮电电码格式编发的，从观测、编码、发报，到传递、转换、接收等，在每个工序和环节上，都存在着出错的可能性。因此，我们所接收到的气象电码，不可避免地存在着一些错误或不妥之处。所以，要正确使用这些气象资料，必须经过必要的处理。比较简单的资料处理可分为以下几个方面：记录错情判断在利用接收到的气象资料之前，首先对资料要作错情判断。一般的做法是根据不同等压面上各种要素值的大小，给出相应略大于其最大值的一个数作为其上限值；也给出相应的略小于其最小值的一个数作为其下限值。例如在我国范围内的各测站，冬季500百帕层上的位势高度最小值不超过500位势什米，我们则取500作为其下限值；最大值不超过600位势什米，我们就取600作为其上限值。然后利用比较大小的子程序，由计算机对每一组数据进行判断，凡是大于上限值或小于下限值的记录，我们就认为它是错误的，予以舍掉，作为缺测记录。另外还可利用气象要素在时间变化上的连续性和空间分布上的连续性，来判断一个气象要素记录是否错误。对于错误记录，可用下面介绍的补缺测记录的方法，另外补一个值。补缺测或漏传记录一般可把缺测或漏传记录的测点看作是一个网格点，然后由下节介绍的客观分析方法，利用周围已有的测站记录，插一个值补上。

麦当劳企业组织结构调研报告

麦当劳企业组织结构调研报告小组成员：黎晓东、杨振海、李前程、庄立人麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines创立。从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。通常在选址上，需要3到6个月的考察期，考察的问题很细致，除了测算店址在不同时间段的人流车流、对目标人群的捕获率等指标外，还要考察该店址是否与城市规划发展相符合，会否出现市政动迁和周边动迁，会否进入城市规划红线等。因此，麦当劳成立了专门并且专业的地产部，负责餐厅的选址、经济评估等相关工作；包括维护与开发商、业主、市场信息单位及政府相关部门的关系等。作为一个新店选址和开发的部门，每一位成员都经过精挑细选，一般都挑选一些外向、坚定、具有影响及推动他人的意愿和能力或具有若干年商业地产策划及开发工作经验并具备高度团队合作精神和技巧的人员，成员按职位层级都需经过麦当劳相应的地产开发的培训课程，使每一位成员都能具备“独到”的眼光和相关的能力，相中的地址都适合做新店开发。结构图如下：

组织结构诊断

山东省XX集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书

2003年5月23日

目录 1．核心业务价值链分析 (1) 1.1价值链分析法的基本原理 (1) 1.2XX集团的核心价值链分析 (2) 2．组织设计的原则 (4) 2.1目标统一原则 (4) 2.2分工明确原则 (4) 2.3相互协调原则 (4) 2.4因事设职和因人设职相结合原则 (4) 2.5统一指挥的原则 (4) 2.6责权利相统一的原则 (4) 2.7精干高效原则 (5) 2.8组织弹性原则 (5) 3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 (6) 3.1部门职能诊断和分析 (8) 3.2管理层次与幅度诊断和分析 (11) 3.3组织职权诊断和分析 (15) 3.4横向联系诊断和分析 (17) 3.5业务流程诊断和分析 (17) 3.6组织运行诊断与分析 (20) 4.组织结构问题诊断总结与建议 (22)

山东省XX集团有限公司组织结构诊断 1．核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图：

(新)企业组织结构的发展与变化

组织结构诊断报告书

改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书目录 1 .核心业务价值链分析 (1) 1.1价值链分析法的基本原理 (1) 1.2XX集团的核心价值链分析 (2) 2?组织设计的原则 (4) 2.1目标统一原则 (4) 2.2分工明确原则 (4) 2.3相互协调原则 (4) 2.4因事设职和因人设职相结合原则 (4) 2.5统一指挥的原则 (5) 2.6责权利相统一的原则 (5) 2.7精干高效原则 (5) 2.8组织弹性原则 (5) 3. 集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 (6) 3.1部门职能诊断和分析 (8) 3.2管理层次与幅度诊断和分析 (10) 3.3组织职权诊断和分析 (13) 3.4横向联系诊断和分析 (16) 3.5业务流程诊断和分析 (16) 3.6组织运行诊断与分析 (18)

4. 组织结构问题诊断总结与建议 (19)

山东省XX集团有限公司组织结构诊断 1?核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。图 1 企业价值链分析示意图