激活老品牌之案例摩托罗拉MOTO运动
激活老品牌之案例摩托罗拉M O T O运动
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激活老品牌之案例：摩托罗拉“MOTO”运动
◆市场环境分析
从2001年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动电话普及率只有近11%，与发达国家40%的普及率有很大差距，这说明中国手机市场潜力巨大。但同时，巨大的增长空间也令竞争变得空前激烈，每个品牌都有占据行业老大地位的机会。据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。虽然目前国内品牌与国外品牌在销量上还存在很大差距，但不容怀疑的是，国产手机的市场份额正逐步上升，赛迪顾问在2002年11月发布的消息称，2002年三季度，中国手机市场正式排定新座次，摩托罗拉位居第一，国产手机商TCL杀入四强，并且与韩国三星的销量咬得很紧。
◆社会环境分析
随着科技的发展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大众化的消费品，并且各厂商生产的产品同质化程度非常高，如果单纯强调产品的功能性利益已完全不可能完全调动消费者的购买欲望，必须赋予产品更多的附加值，因此，各厂家纷纷开打心理战，依靠赋予产品的心理利益打动消费者。厂商之所以强调心理战，是因为现在的手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介。因此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的功能和价格。
◆竞争对手分析
在中国手机市场第一位置拼得你死我活当属摩托罗拉和诺基亚，据零点调查对北京、上海、广州、成才等10个城市的实际用户和准备在2002年6月以前购买手机的潜在用户所做的调
查显示，诺基亚无论在品牌提及率，还是品牌持有率，均与摩托罗拉难分伯仲。
与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。如在2000年，购买手机代表一种时尚，因此当时的年轻人不太在意手机有多大用处，而看重个性化的外观，于是诺基亚无外置天线的手机销势大为看涨。2001年，“拇指娱乐”市场显现。诺基亚联合运营商和IGP在互联网上推出更换手机显示图案、下载铃声的服务，顿时迎合了许多手机应用发烧友的喜好，把更换手机显示图案和铃声玩成一种时尚。由于不同品牌手机间的技术标准不同，同品牌手机才能互发手机显示图案，往往在一个朋友圈子里，大家都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增长。
其实诺基亚源源不断的创意都是围绕大胆、有朝气、富于想象和新颖这四个方面进行，由此构成“刺激活力、时尚”的品牌个性，顺应了强势消费者购买手机的心理需求，把手机推向了时尚的潮流。因此，诺基亚的成功之道并不在于核心技术的优胜，更重要的是，它比其他品牌更懂得消费者。
一、品牌审查
◆前期调查：
在好看的外观和好玩的应用方面都是追随者的摩托罗拉，面对诺基亚咄咄逼人的攻势自然也不会按兵不动，摩托罗拉决定要自己引领潮流。“手机本身也可以成为一种文化和潮流的代表、一个群体的象征。我们今天就是要占领年轻人的心理高地”摩托罗拉相关人士表示。
对摩托罗拉而言，要想引领潮流并不是一件很容易的事情。因为摩托罗拉老化的状态已
经在消费者印象一直以来，摩托罗拉这个品牌给消费者的印象就是一个传统的、重视技术突破的形象，摩托罗拉公司在经过调查后为自己品牌画像为：一个西装革履的工程师，是技术型人才，有结实的长相但不够多变。在当今社会，这样的形象已经不足以得到消费者的青睐，甚至面临品牌老化的危险。按照现代品牌理论的观点，品牌不属于企业而属于消费者。要想赢得消费者，只能是贴近消费者的需求，让消费者感动。
摩托罗拉必须具备时尚、酷、个性的特征才能贴近消费者，而在这方面，诺基亚已经有所表现，因此摩托罗拉必须运用比对手更时尚、更前卫、更有娱乐体验的市场策略。于是，MOTO策略浮出水面。
◆MOTO全貌
与以往不同，此次摩托罗拉公司非常有针对性将自己的品牌定位于具有强大的消费力的人群，他们追求新的生活方式，有改变自己要求。为了最大程度地赢得这部分消费群体，MOTO策略应运而生。
MOTO其实是台湾地区年轻消费才对摩托罗拉的昵称，是消费者之间流传的语言与摩托罗拉相比“MOTO”一词简短、顺口、更加贴近消费者，更加通俗易懂，并富有活力及人性色彩。摩托罗拉公司希望用消费者自己的语言向消费者传递摩托罗拉公司的全新理念，加强品牌的亲和力。那么，摩托罗拉同时赋予MOTO什么内涵呢？MOTO意味着“使消费者的生活更加简单、更聪明和富有乐趣”。它是对其品牌核心识别“智慧演绎，无处不在”的新诠释，同时也向消费者传递着摩托罗拉洞悉消费者的需求，“全心为你”的新理念与新形象。
MOTO策略包括产品、广告、网站、服务四个部分的创新策略。产品方面，摩托罗拉在2002年推出了一系列新产品，在延续其技术领先优势的同时，更注重款式设计上的年轻化和
时尚化；广告方面，电视广告、报刊广告、路牌广告和网络广告全方位进攻，让消费者认识，了解MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念；在加强网站建设方面，不仅为消费者提供公司的各种信息，更为摩托罗拉俱乐部的会员消费者提供个性化的互动平台。为展示MOTO的人性化，摩托罗拉在手机服务市场率先推出个性化的解决方案。
二、策略执行
◆产品部分
一个强势品牌想改变自己在消费者心目中的形象并不太容易，尤其是对于产品导向的品牌而言，摩托罗拉也面临这样的问题。2002年之前，摩托罗拉公司将产品分为四部分：时梭系列（TIMEPORT：代表高性能的商务机）、天拓系列（ACCOMPLI：代表强大、领先的技术和应用）、V系列（Vdot：代表优雅、时尚和高贵）和心语系列（TALKBOUT：代表一种情趣的沟通）。
时尚青年是任何手机厂商不能忽视的群体。摩托罗拉公司从产品链中发现，过分强调科技含量的产品是主流而专门为时尚青年订制的产品并不丰富，为了迎合这部分消费群体，让摩托罗拉品牌变得有个性、时尚，在推出MOTO策略后，摩托罗拉又增加了一个系列的产品：代表娱乐时尚的E系列。从2002年推出的所有新品来看，摩托罗拉公司也是主打娱乐时尚牌。
2002年1月11日，V70作为摩托罗拉2002年度首款新品闪亮登场，这款产品担负着重大责任，它要让消费者感觉到摩托罗拉公司品牌形象的本质转变，对此，摩托罗拉公司从产品到宣传都上下足了功夫。V70的外观非常特别，有可随心360度放置的拉听开盖，被认为是足以颠覆视觉的设计，以此印证产品倡导的口号—“世界因我而不同”，产品一上市就得到了许
多时尚人士的喜爱。同时，为了配合V70上市，摩托罗拉公司学举办了声势浩大的以“革命”为主题的发布活动，成功地吸引了消费者的眼球。
与“世界因我而不同”的V70一样，摩托罗拉公司对随后上市的任何一款新品都给予了其鲜明的个性定位，如针对追求独特个性的年轻人设计的C289，“新看法、新响法”是C289与众不同的产品理念，其流行前卫的自录铃声和“七色背景灯”功能，成为年轻酷一族的个性符号和身份标志。E360手机向消费者展示了摩托罗拉对于彩屏应用的成熟理念——让色彩真正活起来，在台湾温画大师几米的帮助下，E360独创性的将几米伤口搬上了手机屏保和墙纸，以乐趣无限的功能展示了彩屏应用的巨大活力。V730手机更是充分体现了摩托罗拉对个性化功能的理解，特别之处在于增加了娱乐性较强的卡拉OK功能，超大的彩色屏幕、时时变化的画面和不停刷新的歌词带给人强烈的KTV感觉，力球为消费者的生活增加随时随地的兴趣。C300手机具有“闪亮的个性”，可随心待机、来电趣味闪亮模式，营造出多种非同一般的动感闪烁效果，适合做少男少女的胸前挂饰，成为时下最新最酷的闪亮一族。除此之外，摩托罗拉今年还有许多新产品上市。与上述产品一样，所有产品都围绕时尚、娱乐做文章，为消费者提供个性化的设计，以吸引年轻消费者的注意。
◆市场推广部分
MOTO策略传播推广之前，摩托罗拉针对公用下的三种类型的产品曾有过一次策略转变。当时是在1998年，摩托罗拉宣布启动“飞跃无限”的品牌推广活动。在新的广告片中，摩托罗拉英文名称的首字母M变弄为一只鸟的双翼，飞跃城乡、山水、时空。其核心诉求是：摩托罗拉的通讯产品，可以帮助人们摆脱时空的限制，随时随地与外界保持联系，为人们插上自由翱翔的翅膀。不可否认，这个策略获得了一定的成效，但同时也存在一个问题，仅仅是对产品的整合，缺乏对摩托罗拉品牌的整合，只是针对不同的细分市场做出不同的市场定位，
向各个目标市场的消费者推出新的产品诉求，因此，消费者获得的关于摩托罗拉的品牌形象是零散的。其快速个性活力不足的现实问题并没有解决！
不过，此次的MOTO战略则不同，提出了一全新整合的概念，把MOTO看作整合所有产品与服务的粘合剂。利用MOTO战略平台，使单个产品从上市到后续支持，以及所有产品各自的市场能量得以充分整合，把摩托罗拉的市场影响力藉以全部累加起来，形成更强大的效应。更重要的是从品牌根本上丰富内涵。
为配合MOTO策略的实施，在推出新品的同时，摩托罗拉打响了气势迅猛的广告战。首先使用电视广告宣传MOTO的整体形象，让消费者认识、了解MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念。之后，摩托罗拉公司陆续推出以MOTO统领的各个新产品的广告，每个产品广告都有其独特的广告词，并且所有的广告词都围绕MOTO精神以帮助消费者从不同角度认识和理解MOTO精神。
除了广告支持外，每一款产品都配以不同的发布活动，如V70，以“革命”为主题的发布活动吸引了京城时尚人士到场助兴。随后，摩托罗拉又先后导演了V680手机在海南亚龙湾夜色中的浪漫音乐秀、C289——我为铃声狂手机铃声DIY大赛、E360——“乐在MOTO精彩表达”全国贴心大比拼、V730——“卡拉也MOTO”生活乐趣多“手机卡拉OK大比拼”、C300——“非同一般闪给你看”广东最闪星光少年大赛，总之，第一款新品的发布活动都紧密结合目标消费群体的特点，吸引了大批消费者的参与。
◆服务部分
随着手机市场的成熟和竞争加剧，全面、周到、个性化的服务已经成为各厂商争取消费者信赖；获得品牌完成在竞争中制胜的最重要因素之一。MOTO不仅代表了摩托罗拉丰富多
彩、充满活力的时尚手机产品，也代表了摩托罗拉正以独树一帜的服务理念对手机服务概念进行一次全面的提升。
在2002产品的服务策略发布会上，摩托罗拉率先推出全面到位的个性化解决方案，对服务的概念进行了一次提升。在MOTO策略的带领下，摩托罗拉的服务策略超越了单纯以售后维修为主的传统观念，将售前、售中和售后视为一个不可分割的整体，并转变为多姿多彩、充满人性关怀的手机增值服务，力求为消费者带来充满科技魅力的个性体验。
增值服务是摩托罗拉2002年全力推广的主要服务内容。秉承“MO TO爱心增值服务让你的手机更受宠爱”的服务精神，摩托罗拉力球为消费者的手机带来充满科技魅力的增值服务，如：将手机中的通讯录、记事本等讯息资料与个人电脑保持同步；制作发送音画短讯：下载K-JAVE软件进行联网游戏、北斗星电子图书、进行股票交易、制作个个影集；挑选满足个性喜好的上百种铃声和屏保等。
摩托罗拉的网站也是为消费者提供增值服务的一个载体，不仅为消费者提供摩托罗拉公司的各种信息，而且还
为摩托罗拉俱乐部会员消费者提供互动的、个性化的、及时的信息和反馈的场所。除此以外，俱乐部成员还可获得各种个性化的服务，可以在网上自由交流，还可以参加各种由摩托罗拉公司组织的活动。
作为今年提升服务的重点，摩托罗拉公司还将大力拓展服务网络。将全质量中心的数目从20家翻一倍猛增到40家，并且服务代理网点也进一步向中小城市覆盖。
全新的服务策略也是全新的消费者沟通策略。摩托罗拉公司新推出了电话跟踪回访服务，即对享受过摩托罗拉手机服务的最终用户进行电话回访。用户在享受到摩托罗拉提供的
服务后，在三天内会接到由摩托罗拉公司打来的电话，跟踪了解消费者需求，收集反馈。同时，利用手机三包规定实施一周年纪念日的契机，2002年11月15日，服务社区巡礼活动，该活动历时两个月，深入到北京、上海、广州、成都等全国25个城市的社区，给消费者提供最便捷贴心的手机服务。消费者不仅可以得到免费的服务咨询，更可以亲身体验丰富多彩的手机增值服务。
三、效果评估
在MOTO策略启动之初，摩托罗拉公司将MOTO定义为一种新的流行语；一种现代生活的新代码；摩托罗拉手机的昵称；使摩托罗拉手机与众不同；整合所有产品与服务的粘合剂。
经过一年的实施，消费者理解的MOTO究竟与此有多大距离呢？据摩托罗拉公司的调查发现，有80%的人对MOTO的电视广告印象深刻。许多消费对MOTO的理解为：“感觉摩托罗拉的手机在生活中，不仅是用来通信，还有娱乐、上网……”还有它未来的设想，“这个广告关键是在宣传它这个品牌时渗入到了人心里，对摩托罗拉有了新意感，挺时尚的”：带给我一个信息——摩托罗拉在改变，叫消费者不妨去接受、去了解一下；感觉摩托罗拉融入了我们生活，是生活中的一部分；这个广告告诉你一个信息就是摩托罗拉在改变；MOTO有一种激情；我感觉到它不仅是叫MOTO，而且是生活上的一部分；没准MOTO将来可能成为打招呼的话。从消费者的反馈中，足以看出MOTO策略的巨大成功。
评论：摩托罗拉MOTO概念的推广无疑为它们取得了极大成效。从产品服务、传播、品牌等各个方向都做到了极致；也完全改变了人们对摩托罗拉的老化认知！
联想收购摩托罗拉案例分析
中国地质大学（武汉） 经济管理学院 课程：跨国公司管理 题目：对于联想收购摩托罗拉的研究 姓名：张弛（背景介绍、文档整合、视频下载） 陈盼（理论分析、问题整理） 何洋洋（收购方式）王玉婷（收购评估） 游雪梅（战略分析、PPT整合、参考文献整理） 石真真（结论与思考）陶启航（总结拓展） 学院：经济管理学院 班级：83121
目录 1．理论分析 (3) 2．战略管理 (3) 3．背景介绍 (6) 4．收购方式 (8) 5．收购评估 (9) 6．战略分析 (12) 7．结论与思考 (17) 8．总结拓展部分 (19) 9．附录 1 (22) 10．附录 2 (23)
1．理论分析 1.1并购分析 并购类型 按行业关系划分，本案例中的联想并购摩托罗拉是横向并购与纵向并购的综合体。 联想和摩托罗拉处于同一行业，生产同类产品，能够扩大生产经营规模，且摩托罗拉是手机行业的资深前辈，拥有更完善的系统和技术，所以是二者的综合。 1.2并购动机 通过并购，跨国公司能取得协同效益、避税目的，进入新产业新市场，更好的掌握前沿技术、巩固销售市场，避开相关限制性的法律政策，优化资源配置，达到降低生产和运营成本的目的。 摩托罗拉在专利、品牌、合作关系、技术研发等领域都会给联想带来一定价值，这是促使联想收购摩托罗拉的重要动机。 2．战略管理 企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。 “战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。 四种跨国经营战略的主要特征
2.1 战略类别 2.1.1 总公司层次的战略 确定企业应当经营的业务组合，决定各种业务在组织中的地位，是由最高管理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。 公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等。 2.1.2经营层次的战略 当一个企业经营多种不同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。 2.1.3职能层次的战略 在总体性战略和竞争战略的统帅下，由企业各个职能部门制定的战略，如生产战略、市场营销战略、研究与开发战略、财务战略和人力资源战略等。 2.2 战略管理过程 2.2.1明确公司宗旨 公司宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”和“我们的企业将成为什么样的企业”问题，是一个企业的根本思想与发展线路。 2.2.2 明确经营方向和经营目标 所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和
摩托罗拉铱星计划破灭案例分析
摩托罗拉铱星计划破灭案例分析 引言 铱星计划是一个让许多摩托罗拉人兴奋不已的想法。 革命性的想法从何而来？对于摩托罗拉的工程师巴里?伯蒂格来说，它来自于妻子在加勒比海度假时的抱怨，说她无法用手机联系到她的客户。回到家以后，巴里和摩托罗拉在亚利桑那州工作的卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。 自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22，000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的planet 1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星（大约400至500英里高度），近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到。 这是个好的创意吗？尽管遭到伯蒂格顶头上司的否决，这一计划却得到了摩托罗拉总裁罗伯特?高尔文的青睐并给予了支持。对于罗伯特，以及他的儿子克里斯?高尔文（后来成为他的继任人）来说，铱星计划是摩托罗拉技术高超的显示，具有巨大潜力，令人振奋，决不可放弃。对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。 这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会上28席中的6席。另外，摩托罗拉还作出了7.5亿美元的贷款承诺，并给予铱星要求再增加3. 5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立卫星通信系统提供技术。 在铱星即将发射其首批卫星之时，爱德华?斯坦阿诺加入了董事会并担任首席执行官。在加入铱星以前，斯坦阿诺已为摩托罗拉工作了23年，其精明与刻薄广为人知。对他来说，舍摩托罗拉而选择铱星意味着放弃与前者每年130万美元的合约，而选择每年50万底薪外加5年期7万5千股铱星的股份。一旦铱星赚钱的话，斯坦阿诺就会财源广进。 展开服务 1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统阿尔?戈尔用铱星打了第一通电话。电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣称他与董事会在战略问题上发生了分歧。公司内部一位资深人员约翰?理查德森迅速接替斯坦阿诺成为临时首席执行官，但毁灭的阴影却已经笼罩了上来。 1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星提出了破产保护的申请。 有趣的是，1999年5月24日《华盛顿邮报》上，铱星首席执行官约翰?理查德森还在振振有辞：“不用介绍一种产品就可以上市，我们为mba案例提供了一个经典案例。首先我们创造了一项技术奇迹，然后我们就可以去想如何用它来赚钱了。” 破产后的剖析
[知识]人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司
[知识]人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司摩托罗拉公司的人力资源管理分析 一、公司简介 摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。1947年，摩托罗拉创始人保罗?高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长是爱德华?詹德、首席执行官是Greg Brown。公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。 摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。梁念坚先生任摩托罗拉(中国)电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。 目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。其中，研发投入超过6亿美元。 二、人力资源管理分析 (一)人员招聘:本土化原则和返聘制度
摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。摩托罗拉(中国)公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有一个规定:中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩托罗拉的本土化表现在:从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化;从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基地，研发更接近本土需求的产品;对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔 的发展空间。 公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。摩托罗拉坚持以人为本，不断创新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索并充分应用了“回聘”这种非常“人性化”的制度。摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 (二)人员开发和保留:女性占主导地位，鼓励终生职业 在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司。这在大型跨国公司中是不多见的。据一项调查表明，女性在管理中往往能发挥
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析 内容提要 本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言 摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。 摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。 摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。 然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。 本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 摩托罗拉公司市场环境swot分析图
风险管理五大失败案例
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型企业：摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12% 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 ——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。 ——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚
摩托罗拉公司绩效管理
目录 一、摩托罗拉的绩效管理案例 2 1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：2 2. 摩托罗拉认为的绩效管理：3 （一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4 二、摩托罗拉绩效管理的优点 5 1. 节省时间5 2. 让每个员工充分发挥自己的潜能5 3. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起6 4. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽6 5. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6 三、摩托罗拉绩效管理的缺点 6 1. 指导性的行为不够充分6 2. 目标的设定可能存在异议6 3. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6 四、对摩托罗拉绩效管理的建议7
一、摩托罗拉的绩效管理案例 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： (1) 员工应该完成的工作； (2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； (3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； (4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； (5) 如何衡量绩效； (6) 确定影响绩效的障碍并将其克服； 从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。 沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理 ◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能 跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。 ——组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。 ——招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。 ——培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。 ——薪资福利。摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。 ——信息系统。把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。 ——员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理
摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案
摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,可是摩托罗拉对员工评估的目的绝不但仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ,她们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧
密联系,使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使她的老板满意。这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般,可是老板很信任她;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,可是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮她找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年２、３月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感,能够拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,因此她的上级
摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案
摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案 摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩, 可是摩托罗拉对员工评估的目的绝不但仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是: 使个人、团队业务和公司的目标密切结合提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为; 提高对话质量; 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任; 在工作 要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard )是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准, 针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面, 一个是战略方向, 包括长远的战略和优先考虑的目标; 另一个是业绩, 它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner ,她们 彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧 密联系，使考核达到3 6 0度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户, 而是怎样使她的老板满意。这种情况也导致评估的误区, 出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般, 可是老板很信任她; 另一种是后加入团队的员工, 成绩很好, 可是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前2 5名和后2 5 名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重
摩托罗拉案例
?摩托罗拉的天不会塌，但再也不会阳光明媚? 两个月前的传言，正迅速转变成现实。 2月初，面对来自股东和媒体一浪高过一浪的质询，摩托罗拉被迫作出表态。该公司负责企业战略的高级副总裁唐?迈克里兰（Don McLellan）说，摩托罗拉目前的股价?严重低估?了该公司移动设 备部门的价值。他承认，将该部门分拆出去能够大大推动摩托罗拉的复兴。 这是摩托罗拉在出售或分拆手机部门问题上的第一次松口。但重组工作可能早已展开。 2007年12月，美国NBC环球新闻集团旗下一家媒体称，摩托罗拉手机部门很可能会被其他公司收购。戴尔、惠普或加拿大的RIM公司都是可能的买家，每股的收购价格大约是21～22美元。对此，摩托罗拉未予臵评。但不久之后，该公司包括中国在内的管理层都收到了一封邮件，要求不得就此话题接受采访。 此时，在公司内部，关于摩托罗拉手机部门前途的讨论已经蔓延开来，有些人开始为自己的出路担忧。一位摩托罗拉代工厂的高管含蓄地说，在手机行业，收购不是什么意外的事情，?很多公司的高管今天还在正常工作，明天就接到一封电邮，说公司已经被卖掉。? 尽管摩托罗拉力图控制住局面，但1月23日发布的上一年度财报，让该公司手机部门面临的危机彻底浮现。 2007年，摩托罗拉手机部门的销售额仅为190亿美元，比2006年下降了整整1/3。第四个季度的亏损额达到3.88亿美元，全年亏损则为12亿美元。而在2006年，这家公司在手机业务上还盈利27亿美元。更要命的是，摩托罗拉承认，无法对手机部门何时能够扭亏作出预期。这证明局面已经不在摩托罗拉的控制中。 其实，危机早在2007年初已经显露。 在2007年第一季度财报中，摩托罗拉手机部门的销售额为54亿美元，较上年同期下降了15%。同期2.31亿美元的运营亏损，也与上年7亿美元的运营利润形成了鲜明对比。在习惯了起起伏伏的手机行业，摩托罗拉的亏损并未引起重视。一些投资银行的分析报告也认为，摩托罗拉只是面临暂时的困难，随着技术的更新换代和新机型的推出，摩托罗拉将很快走出低谷。
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
摩托罗拉公司营销战略管理 失败案例分析 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析 内容提要 本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。 前言 摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。 摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。 本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 优势：手机制造技术成熟，品牌形象良好，知名度高。 机会：中国人民生活水平的提高导致智能手机的高度普及 劣势：产品开发方向的迷失，推广的产品没有卖点。 威胁：各国国内新兴手机公司的崛起以及三星苹果的强大竞争力 摩托罗拉公司市场环境swot分析图 营销策略方案及实施失败 败于“铱星计划” 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 风险问题识别与分析 问题概括：
摩托罗拉全球文化战略案例分析
全球文化战略 ——案例分析 xxxxxxxxxxxxxxxx班 “xxx”队 队名：“xxx”队 口号：xxxxxxxxxxxxxxxx 组长：xxxx 组员：xxx、xxx、xxx、xxx 案例：摩托罗拉的全球文化战略 摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业从中获得收益，不断发展壮大。 精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。 一、精诚为本与公正 摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。摩托罗拉公司现有员工数万人，业务遍及世界各地，它生产的成千上万种电子产品为提高人类生活水平作出了贡献，在种类繁多的电子产品中，有蜂窝式移动电话、信息处理、数据通讯、双向无线通讯、太空探索电子设备等。在过去60多年的历史中，摩托罗拉率先研制、生产了众多的电子产品，成为年销售额近百亿
美元的大企业，跻身于世界驰名电子公司的行列。摩托罗拉之所以能创造这样的业绩根本原因就在于公司倡导的精诚为本的企业责任感。公司始终以这种企业责任感教育每一个员工。摩托罗拉的质量技术培训是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。尽管环境变化无常，人的行为不可能至善至美；然而人们追求生活的理想和目标是没有穷尽的，因此人们追求技术和产品质量也没有尽头。 摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳的服务。” 二、人本主义——致力于全球文化战略的定位 摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一位员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据，贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。 摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，摩托罗拉作为跨国公司，面对多元的文化，在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，公司始终认为，多元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。这种能力可以通过培训而获得，并成为企业文化的一部分。对于跨国经营来说，对当地文化的认识不同，结果也会有巨大差异，熟悉外域文化，可以促进个人的成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法，学会更多地尊重外域文化。建立真正的跨国公司，在这种跨国公司里每一种民族文化都可能为国际问题的解决提出见解，做出贡献，而这一组织则有可能、有能力吸收每一种文化之中的精华。 摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功，实际上也是两种文化的碰撞与交融。美方谈判都有律师参加，他们的法律保护意识很强。他们告诉中方：现在谈判的条款，都是为了今后打官司用的。摩托罗拉方面坚持要把价格和批量结合起来谈，一定要批量做大才能调整价格，盘子做大了，差几个百分点，就是几百万甚至上千万美元。摩托罗拉在中国的事业发展越来越大，其中国公司总裁对中西文化理解颇深，他提出了在华投资的四大策略：①加大在中国的投资规模，2000年之前要达到甚至超过25亿美元。②全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员。③要加快本土采购，2000年之前采购要超过10亿美元。④扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。他宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，他认为，世界文化是可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊
案例分析：诺基亚的失败
十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。 据国外媒体报道，诺基亚在4年之间，市值仅剩下1/7，与2007年的高峰相比，诺基亚市值已暴跌77%，连续14年的手机生产冠军地位，被韩国三星电子取代，被苹果超越。祸不单行，惠誉国际将诺基亚债务评级，从BBB 下调至BBB-的最低投资级别，尚差一级就会与垃圾级别看齐。 一个有着146年历史的领导企业，怎么能够在几年时间，就濒临崩坏？诺基亚，到底，发生了什么事？ 诺基亚在过去的20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。事实上，诺基亚已经成为了芬兰的符号。不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲的高新技术产业的发展。欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。” 然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸过去的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群的时候，危机的信号已经降临了。移动互联的时代悄然来临，通信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替IT成了一个新的流行字眼。面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚显然没有明确认识，做出最明智的选择。 作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。而诺基亚并不满足于此，它针对当时三星、摩托罗拉公司等笨拙的操作系统，开发出了简单明了，功能强大，并及其人性化的塞班操作系统，集成了网络、无线文字、PIM、网页浏览、电子邮件等功能，支持JAVA，并能够运行小型第三方软件，以至于在2003年其系统占有中国手机市场的66.6%。 但就在诺基亚沉溺于自己的塞班系统时，苹果公司推出了iPhone，创建了自己的iOS，面对这一威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班(Symbian)系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google 公司推出Android操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android的打击下，诺基亚最终放弃Symbian，转向与微软结盟。
中外运为摩托罗拉提供第三方物流服务 物流案例
中外运为摩托罗拉提供第三方物流服务物流案例 一、摩托罗拉对物流服务要求和考核标准 1、摩托罗拉公司的服务要求 一是要提供24小时的全天候准时服务。主要包括：保证摩托罗拉公司麦收中外业务人员、天津机场、北京机场两个办事处及双方有负责人通讯联络24小时畅通；保证运输车辆24小时运转；保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货、。 二是要求服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。 三是要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负全责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失在到一定程度时，将被取消做业务的资格。 四是要求信息反馈快。要求公司的计算机与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输的全过程。 五是要求服务项目多，根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络秘综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。 2、摩托罗物质奖励公司选择中国运输代理企业的基本作法。 首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与品质，对不合格者，
取消代理资格。 摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括运输周期，信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全、客户投诉。 二、中外运空运公司的主要做法 1、制定科学规范的操作流程，摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库的特点。为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务品质，减少了差错。 2、提供24小时的全天服务，针对客户24小时服务的需求，我们实行全年356天的全天候工作制度，周六、周日（包括节假日）均视为正常工作日，厂家随时出货，我们随时有专人，专车提货和操作。在通讯方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发性情况的迅速处理。 3、提供门到门的延伸服务，普通货物运输的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从门到门，桌到桌，而且货物运输的全程在肛理的监控之中，因此收费也较高，我们对摩托罗拉公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门，库到库的快件的服务，这样既提高摩托罗拉的货物的运输及时，又保证了安全。
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析 内容提要 本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。 前言 摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。 摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。 摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。 然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。 本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。 一、营销环境分析 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。