项目组人员配置表
项目组（）成员配置表
物业公司人员配置标准与人员编制
物业管理人员配置、定额（建议） 物业管理——刘大山一．组织架构与岗位设置管理标准作业规程 1 ．目的规范公司组织架构与岗位设置的一般原则及调整方法。 2 ．适用范围 : 适用于物业管理有限公司及下属物业管理处的组织架构及岗位设置管理工作。 3 ．职责 １）总经理负责组织架构与岗位设置的审批。 ２）人事部负责组织架构与岗位设置的制定和管理。 4 ．程序要点 1 组织架构的设置与调整 a 物业管理公司组织架构设置的一般模式： 一般情况下，公司管理单一物业时，公司设置为：办公室（含行政、人事部）、经营部、财务部、客户服务部、工程维修部、保安部、保洁部（含绿化）； 一般情况下，公司员工人数在 800 人以上或管理处数量在 2 个以上时，公司机关设置为：行政部、人事部、财务部、品质部、经营部；
各管理处设置为：客户服务部、工程维修部、园林绿化部、保安部、保洁部。 未导入 ISO9000 质量管理体系的公司可不设品质部。 b 组织架构的设置工作由公司总经理牵头组织制定，报董事会批准后执行。 c 一般情况下，组织架构每年末可依据实际情况进行调整（确有调整必要时）由人事部组织各相关部门写出组织架构的运作情况提交总经理，由总经理召开办公会议议定，需对组织架构进行调整是时，报董事局审批后执行。 d 各部门职责 品质部职责 负责员工的绩效考评工作； 负责 ISO9000 质量体系文件的制定、编制、培训、实施监控与维持和改进； 负责具体组织 ISO9000 质量体系内审和质量运行状态的检查与考核； 负责 ISO9000 质量体系文件和资料的控制； 负责处理其他与运作质量有关的事务；
工程施工劳动力配置计划资料
一、劳动力计划表 注：投标人应按所列格式提交包括分包人在内的劳动力计划表。 二、劳动力选择 劳动力是施工过程中的实际操作者，是施工质量、进度、安全、文明施工的直接保证者。我公司选择劳动力的原则是：具有良好的质量、安全意识，具有较高的技术等级，并有相类似工程施工经验的人员。 三、劳动力划分 划分为三类：第一类为专业技术性较强的技术工种，包括电工、焊工等，这些人员必须持证上岗；第二类为普通技术工种，包括木工、油漆、瓦工等，以有类似施工经验的人员组建；第三类为非技术工种，为后勤人员和一些施工劳务人员。进场人员均具有一定素质。 四、劳动力资历 参与本工程施工的人员均属本公司正式职工，曾参与公司多项大型装饰工程施工，质量过硬、经验丰富，与项目部合作协调，自身纪律严明，服从指挥。 五、劳动力安排保证措施
1、劳动力的管理 劳动力的管理是企业管理的重要组成部分，也是工程管理的重要组成部分。劳动力管理的任务是在工程施工过程中，对有关劳动力进行计划、决策、组织、指挥、监督和调度，从而协调职工的工作，充分发挥职工的积极性，不断提高其劳动生产率。 1)充分挖掘劳动资源，合理安排和节约使用劳动力。 2)正确对待定额，正确处理国家、集体和劳动者个人的利益关系，充分调动广大职工的积极性。 3)按劳动力使用计划，合理、节约、控制使用劳动力，改善劳动组织，完善劳动的分工和协作关系，制订劳动力调配管理办法，挖掘劳动潜力。 4)建立健全劳动定额管理制度，确定合理定额水平，监督劳动定额的使用。 5)合理执行工资制度，控制工资限额，搞好工资分配，正确掌握奖惩制度。 6)编制劳动力计划，确定计划期内劳动力的需要量，随着施工过程的进展合理调整劳动力，保证劳动力的协调和合理使用。 2、提高劳动生产率的措施 1)开展科学研究，促进技术进步。全面开展科学研究工作，促进建筑技术的进步。 2)提高管理水平，科学的组织生产。 3)改善劳动组织，建立相应的劳动组织，形成有利于个人技术的发挥，以及工种之间的分配和协作的机制，建立岗位责任制，以促进劳动生产率的提高。 4)提高职工的科学技术水平和技术熟练程度。
主要施工人员表
主要施工人员表 第1页机构项目工程师姓名职务职称主要资历及承担过的项目主管总部从事工程管理28年；承担过大同站、临汾站张学忠副总经理工程师站房工程，侯马站、北京车辆段、京九线黄村站、北京站改造等工程。 从事工程管理18年；承担过天津枢纽站临时客站、阳泉站、德州站改扩建、北京站改建、裴健工程师靶场住宅小区等工程。 副总高级从事工程管理19年；承担过太原南客机、大秦亿吨配套工程茶坞站、京九引入丰台机务段高级改造、邯长线扩能改造工程、太铁靶场住宅楼、宋翻身项目经理工程师四方机车车辆厂南车俱乐部、北京西站站台雨棚等工程。 从事工程管理19年；承担过北京车辆段洗修项目车库、邯长线扩能改造工程、太铁靶场住宅楼、李建平工程师四方机车车辆厂南车俱乐部、北京西站站台雨副经理棚等工程。 从事钢结构工程管理28年；承担过北京车辆项目段动车组整备库、邯长线扩能改造工程、四方周随军工程师机车车辆厂南车俱乐部、北京西站站台雨棚工副经理程等工程。 从事工程管理13年；承担过北京车辆段洗修高级车库、邯长线扩能改造工程、太铁靶场住宅楼、刘强武项目总工北京西站站台雨工程师四方机车车辆厂南车俱乐部、棚工程等工程。 从事施工工作8年；承担过北京车辆段洗修车库、邯长线扩能改造工程、太铁靶场住宅楼、施工员四方机车车辆厂南车俱乐部、北京西站站台雨棚工程等工程。 施工现场技术负责人项目经理项目副经理项目工程师施工员魏崇辉施工员土建技术员从事施工管理17年；承担过大同站、天津枢纽临时客站、德州站改扩建、北京永铁苑3号曹建国技术员工程师楼工程、北京局太原综合试验楼、四方机车车辆厂南车俱乐部等工程。
从事钢结构施工管理12年；承担过北京车辆德州站改扩建、四方机车车辆厂钢结构技术员张红军技术员工程师段洗修车库、南车俱乐部、北京西站站台雨棚等工程。 主要施工人员表第2页机构项目工程师姓名职务职称主要资历及承担过的项目从事施工技术管理18年；承担过京九引入黄村站工程、天津枢纽站临时客站、北京站改建、双水暖技术员王有会技术员工程师塔二马路住宅小区工程、北京西站站台雨棚工程等工程。 从事施工管理10年；承担过大西电力机务段、电气技术员李劲松技术员工程师大西机务段、蓟县西站综合楼、丰台桥南5号、6号住宅楼、双塔二马路住宅小区工程等工程。 从事质检工作7年；承担过靶场住宅小区工程、质检员北京铁六小学教学楼、太铁朝阳街张书锁质检员质量员北京站改造、高层住宅楼等工程。 从事安全工作8年；承担过北京车辆段、京九线安全员北京站改造、北京铁六小学教学楼、太李建军安全员黄村站、铁靶场住宅楼等工程。 从事材料工作3年；承担过北京车辆段动车组整备库、北京西客站雨棚改造工程。 从事预算工作5年；承担过北京站改造、太铁靶预算员太铁朝阳街高层住宅楼、北京车辆段马嘉预算员场住宅楼、动车组整备库、北京西客站雨棚改造工程。 从事计划管理8年；承担过靶场住宅小区工程、北京站改造、北京铁六小学教学楼等工程。 从事财务管理13年；承担过京九引入黄村站工程、天津枢纽站临时客站、北京站改建、双塔二马路住宅小区工程等工程。 从事试验工作20年；天津枢纽站临时客站、北试验员双塔二马路住宅小区工程、北京西站程虹试验员工程师京站改建、站台雨棚工程等工程。
施工进度计划及劳动力配备资料
施工进度计划及劳动力配备 第一节施工进度计划及保证措施 总工期60日历天，开工日期以开工令为准。 施工进度计划见附表“施工进度计划横道图” 1、编制原则 按照确保关键和重点的原则控制各项工程工期，从而达到控制总工期的目的，在保证关键工序施工的同时，合理安排施工顺序，精心组织施工，力求达到平行作业、流水作业、立体交叉作业相结合，尽量缩短工期，保证按计划工期完成施工任务。 2、编制依据 （1）根据当地气候特点和本工程施工特点。 （2）根据本单位的机械状况及人员素质。 3、进度计划保证措施 （1）保证工期方案 科学合理地安排施工工序和施工进度，并在实施过程中及时调整进度计划；根据工程特点，合理配置人员、设备，多工作面展开施工；加强组织管理及协调；保证技术、人、财、物、机供给；积极推广“四新”技术和建立竞争机制。 （2）保证工期的组织措施 建立严格的奖惩措施: 根据分阶段的工期目标，每个阶段进行考核，在保证工程质量的前提下，对施工组织得力、工期提前的单位和个人进行奖励；对组织混乱、工期滞后的单位
和个人进行处罚。 发挥优势，全力保障施工生产。充分发挥我单位实力雄厚、具有丰富施工经验的优势，选配性能精良、合理配套的施工机械，建立完善的机械保养、维修体系，保证施工机械的完好率；同时，建立强大的后勤保障体系，保证各种物资、设备按时足额到位；搞好工作和生活环境建设，全方位保障施工生产。 （3）加强网络计划管理 应用系统工程原理，采用Project 等项目管理软件，对工程的重点、难点和控制工期的工序进行认真分析和研究，抓住关键线路。对施工重点优先安排，增加设备、人力、物力、财力的投入，多开工作面，确保按期完成。同时，使整个施工计划做到日保旬，旬保月，月保季的高效完成。 在保证质量、安全的前提下，合理安排作业层次，控制作业循环时间，利用有利季节加快施工进度。 （4）科学组织，加强协作 随着施工情况的不断变化，及时分析控制工期的关键线路，合理调剂人力、物力、财力和机械配置，使施工进度紧跟计划。加强调度统计工作，减少各道工序间的衔接时间，充分利用各工作面，避免出现窝工现象。协调好各业务部室的工作，加强协作配合，为现场施工提供有力的经济技术保障。理顺上下关系，对施工现场的需求和需解决的问题及时反映、及时解决，避免影响施工进度。 （5）抓好资金管理，确保资金投入 管理利用好工程资金，保证各项施工活动得以正常进行；确保资金投入，提供强有力的资金保障；确保建设资金专款专用。 （6）搞好对外关系，确保施工生产顺利进行 施工对外涉及面广，处理好方方面面的关系对工程建设的顺利进行至关重要。
关于公司员工电脑配备方案
关于公司员工电脑配备方案 篇一：员工配备笔记本电脑的管理办法 公司关于为员工配备笔记本电脑的管理办法（暂行）： 为了做好公司办公设备的管理工作，满足工作需要，服务和保障公司各部门工作运转，更好利用现有资源，降低公司设备投入成本，现制定如下管理办法。此办法中包括二种方案，供员工自己选择： 方案一：管理组织： 员工根据岗位工作需要提出申请，由所在部门领导审核，报总经理审批； IT部负责设备选型、发放及台帐管理；采购部等相关部门负责设备采购； 财务等相关部门负责与申请使用员工结算设备折旧余额等事项；管理办法： 1. 申请使用公司笔记本电脑的员工须与公司签订设备使用协议。 2. 笔记本电脑折旧期为48个月，设备折旧残值为4%，月折旧金额=设备采 购价格×96%÷48。 3. 员工出现离职情况，须与公司结算设备费用（折旧余额+设备折旧残值）， 设备公司不再收回。 4. 设备超出折旧期但未满12个月，使用员工与公司结算原
设备折旧残值后， 可重新申请新设备，原设备公司不再收回。设备超出折旧期 满12个月，使用员工可直接重新申请新设备，原设备公司不再收回。 5. 公司为员工配备的笔记本电脑，由使用员工保管使用。在 折旧期内发生 故障或丢失情况，应及时向IT部报告备案，IT部须就故障原因进行判定，因非人为因素出现的故障，维修所产生的费用，在 保修期内由供应商承担，超过保修期的由公司承担；因操作不当 或管理不善等个人原因所造成的故障或损坏，由使用者承担责任 及维修费用；设备丢失，使用员工须与公司结算原设备费用（折旧余额+设备折旧残值）后，重新申请新设备。设备丢失所产生的责 任由使用者承担。 6. 因公司内部工作岗位变更所产生的设备调整，由总经理决 定处理方案。解释： 设备折旧期自申请员工领出设备之日开始计算。 折旧余额=设备原值-月折旧金额×使用月数（不足一月按一月计算） 方案二：管理组织： 员工根据岗位工作需要提出补贴申请，由所在部门领导审核，报总经理审批；财务相关部门负责补贴发放等事项；管理办法：申请笔记本电脑补贴的员工须与公司签订笔记本电脑补贴领
主要施工管理人员表
附表1、主要施工人员表
4、本工程项目管理机构配备情况辅助说明资料 公司对该工程按项目法施工，实行项目法管理、委派具有多年施工经验项目经理和技术负责人，从全公司抽调施工经验丰富、工作作风过硬的质检及各专业管理人员组建“昊博园4#、5#、10#及非人防地下车库消防工程项目部”，负责该工程的施工和管理工作。 一、施工组织领导 （1）公司成立项目经理部公司派具有多年施工经验的项目经理及技术负责人担任该工程的项目经理及项目工程师。从全公司抽调施工经验丰富，工作作风过硬的专业管理人员组建项目经理部，负责该工程的组织和管理工作。 项目经理部简介：本项目经理部系我公司骨干施工队伍之一，具有多年的的安装施工经验。该项 目部工作踏实，作风顽强，质量安全意识强，积极为业主着想；所承担的工程无质量安全事故和 业主投诉,为公司赢得了较好的社会信誉。 二、施工管理体系 （1）项目经理 .A 、确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 B 、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之 一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 C 、组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织 保证。 D 、及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、 进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 E 、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手 段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 （2）项目技术负责人 A 、主持编制大型或重点工程的施工组织设计，解决施工安装中的关键性技术问题。 B、组织提出改进工程质量的有效技术措施。 C、组织职工和技术人员参加现代消防技术的培训，提高队伍素质 （3）施工员
人员配置架构表
组织架构图( 参考稿 )
人 员架构图 ( 参考稿 )
人 员 架 构 说 明： （参考稿） 一、顺德分公司共计员工：XX 人 二、各岗位人员设置 1．总经办 总经理：（1名） 在公司领导下，负责整个分公司管理区域内所有管理相关事项。
总经理助理：（1名）在总经理的领导下，协助总经理协调各部门工作。 共计：2人 2．行政后勤岗位设置： 行政人事经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责区域内之行政人事工作，确保行政人事 工作有序运作。 人事专员：（1名）负责人员招聘、培训和考核工作，并负责日常人事考勤、工资报表编制， 以及人事档案管理工作。 行政专员：（1名）负责行政文书，办公室物资及工程物资采购等工作。 共计：3人 3．工程岗位设置： 工程经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责公司管理区域内之工程管理工作，确保公司 的设施、设备处于良好的运作状态，使公司长期得到保值、升值。
工程领班：（1名）强电领班、弱电工、给排水领班、暖通领班、综合领班各一名。在工程主 管的领导下，负责公司管理区域内的设施设备及业户室内的维修保养工 作。 工程助理：（1名）在工程领班的领导下，确保小区工程设施、设备处于良好运作状态，并做 好设备日常维护保养工作 共计：3人 4．企划部岗位设置： 企划经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责公司管理区域内之企划部工作。 企划主管：（1名）企划部日常工作开展。 企划员：（2名）企划部日常工作开展。 共计：4人 5．运营岗位设置： 招商经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责公司管理区域内之招商管理工作。 运营主管：（1名）运营部日常工作开展。
施工组织机构及人员配备
施工组织机构及人员配备 一、组织机构的安排 根据该标工程特点，以加强管理、便于协调、充实作业层为原则，设立该标段公路新建工程项目经理部。该项目经理部下设总工程师、生产副经理两个兼现场负责人、后勤副经理、下部设有综合办公室、工程管理部、质量安全部计划合同部、工程物质部、财务管理部、设备保障部、环保办公室、劳动卫生保障中部、医疗保障中心、生活保障部，各个部下又设有工程技术室、施工调度室、中心试验室、控制测量队、质量管理室、安全管理室、物质管理室、采购供应室、设备管理室、设备维修站、环境保护室、劳动卫生保障室、采购供应站、计划财务部等，项目部下设三个道路施工队、三个涵洞施工队、桥梁施工队、环境保护队、自采石料队、汽车运输队。现场组织机构见图1-1-4。 二、设备人员动员周期和设备、人员、材料运往施工现场的方法 我公司一旦接到中标通知书后，立即进行人员、设备的动员和调遣工作。3天内派项目经理部的主要负责人、管理人员、技术人员进驻工地，与前指办和业主接洽的同时，详细勘察、了解施工沿线情况，尽快安排落实施工营地，开始料场、拌和场、机械停置场的修建工作，并着手水、电、路三通的准备工作。 同时，公司会同项目经理部有关人员按照施工方案中工序的先后，组织相应的机械陆续进入工地，包括路基施工机械、桥涵基础工程施工机械设备等。做到临建工程、电力设施等的修建、架设与施工机械、人员进入现场同步进行。 设备人员动员周期均需30天，其中主要工程机械和人员动员周期控制在15天之内。完成各种临建设施均45天，主要便道和施工临时设施建设控制在25天之内。主要的机械设备用平板拖车由南宁、柳州工地和桂林基地运到工地，包括钢材、水泥等。地材从工地附近的料场调运。 1．项目主要管理人员职责 (1)项目经理
(完整版)项目管理班子人员配备表及相关说明
项目管理班子配备情况1. 项目管理班子配备情况表
2. 项目经理（建造师）简历表
3. 项目技术负责人简历表
项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 一）项目施工管理体系 1、项目经理本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。 2、项目部设五个职能部门，分述如下： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组，设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工，负责相关专业班组进度计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 （5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3）设计工程施工平面布置图；
5-万科新公司人员配置标准(区域总必看).
万科新公司人员配置标准 （区域总必看） 一、关于组织架构 根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。 1.初始阶段 （1）第一阶段的组织结构相对简单：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部5个部门。 总经办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 （2）第二阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司7大模块。 进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 （3）第三阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目部8个模块。 销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 2.进入发展阶段，其组织结构为： 第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目发展部、营销部、项目经理1、项目经理2共11个模块。
项目管理班子人员配备表及相关说明
项目管理班子配备情况1.项目管理班子配备情况表
2.项目经理（建造师）简历表
3.项目技术负责人简历表
项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 ）项目施工管理体系 1、项目经理 本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理 ，负责工程对内 及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目 程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施 部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领 施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施 2、项目部设五个职能部门，分述如下 ： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员 五个施工组， 设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工， 负责相关专业班组进 度 计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集 、整理工作 及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管 。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保 管、发放工 作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款 申报、劳动 力工资核算工作。 5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层 人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合 同工，分工种编 成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提 力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人 行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3） 设计工程施工平面布置图； 4） 确定各工种工人、机具和材料的需要量； （2） 编制施工进度计划 1） 编制施工进度计划网络图； 经理部负责实施从工 工技术部、质量安全 导下，全权组织生产 过程的动态管理 高作业层施工的战斗 员的监督下协调地进 的控制下完成施工任
项目主要管理人员及工程技术人员配备计划方案
第七章项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为：以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系；OHSA18001职业健康安全管理体系；ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。
第三节项目管理机构 由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 （1）认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1）根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，履行承包合同各项条款。 2）制定项目部各项管理规章制度，并监督其执行情况。 3）搞好工程项目施工组织，生产经营，合理配置生产要素，协调和处理与工程项目有关的内外部关系，保证工程工期，文明施工，安全生产。 4）贯彻公司质量方针，建立健全项目质量保证体系。落实岗位质量责任，保证质量体系有效运行，使工程项目达到预定质量目标。为用户生产满意的工程产品。 5）严格财经制度和财经管理，抓好项目核算，确保成本指标完成，搞好项目内部效益工资分配，促进项目施工顺利进行。 6）工程达竣工条件后，做好交付准备，参与工程竣工验收，对交付中提出的问题制定措施及时整改。 7）负责工程竣工后保修期间的维修组织工作。 8）按规定时间听取下属汇报，对出现的问题及时处理。
施工资源配置计划【经典】
第十六章施工资源配置 16.1 施工机械设备配置 16.1.1 机械设备来源及选型原则 16.1.1.1施工机械设备选型原则 (1)机械设备配备选型，综合考虑了机械设备的机动灵活、高效低耗、环保、运行安全可靠等各方面因素，其性能及工作参数以满足施工进度为前提。 (2)施工机械设备数量按高峰月施工强度及设备能力进行配备，适当考虑了设备的出勤率和完好率。 (3) 施工高峰期挖装、运输、填筑、混凝土、基础处理施工都安排2班作业。 (4)施工设备配置充分考虑本工程地质、气候、水文条件等特点。 16.1.2 主要机械设备保证措施 16.1.2.1设备进场组织措施 (1)本工程所需的自有施工设备将分批从我公司已完工工程工地及湖北宜昌后方基地调运。所有进场设备严格按施工总进度要求于2009年9月10日～2009年10月底进场到位，确保所有设备按总进度的要求正常投入施工生产。 (2)对于新购设备，则尽快联系生产厂家，并组织进行招标采购，签订采购合同，确保设备交货及进场时间。 (3)对于租赁设备，则提前与租赁单位联系并签订租赁协议，确保进场时间，满足生产需要。 (4)所有进场施工机械设备的生产能力或数量，都具有必要的储备系数，满足工程质量与施工强度要求。 (5)对于由于现场地质条件变化，而重新需要引进的施工设备，我项目部将在30天内重新进场施工设备，通过合理组织，力求确保施工工期和施工质量。 16.1.2.2设备使用保证措施 (1)组织机构措施 建立由项目部领导层、机电物资部、作业队组成的三级设备管理机构。职责主要是
对各自所辖的施工设备进行全面管理，确保其安全、高效运行。 (2)人员措施 ①挑选技术过硬、数量足够的机械类专业技术人员、技师、技工，组建一支有丰富实践经验和技术理论知识的专业队伍。 ②对施工设备管理人员、操作人员、修理人员组织进行岗前培训并执证上岗，同时定期进行考核，对考核不合格的人员给予换岗。 (3)技术措施 项目部已有的适于本工程的施工机械进入工地前，将按国家及公司有关规定进行年检和检修，在其显著位置悬挂法定机构颁发的有效合格证明，并在施工设备进入工地前提交主要施工设备的使用和检修记录。所需机械设备进场前确保其处于完好状态，进场后立即可投入生产。 (4)制度及日常使用管理措施 ①建立健全各项设备管理规章制度，规范管理行为，且不定期对制度的执行情况进行检查，对照相关奖惩条例对相关人员和厂队进行奖励和处罚。 ②每月定期组织有关人员对施工设备进行检查,重点为方向、制动、灯光、安全保护装置、电气设备的接地和绝缘,设备的运行状况。检查后填写《机电设备检查表》，及时发现隐患及时整改。 ③坚持每月开展红旗设备评比活动，做到奖惩分明，积极调动施工设备管理人员、操作人员、修理人员敬业爱岗的工作积极性。 ④严格执行交接班制度，要求在岗位上交接班，做好“六交、三查”。“六交”即交生产任务、施工条件和质量要求，交设备运行及保养情况，交随机工具及油料、配件消耗情况，交事故隐患及事故处理情况，交安全措施及注意事项，交设备运行记录。“三查”：即查设备运行及保养情况，查设备运行记录是否准确完善，查随机工具是否齐全。 ⑤操作人员在使用新机前要经过技术培训，并认真阅读使用说明书，了解设备性能和使用方法及安全注意事项。设备在具备适宜、安全的工作条件中使用。 ⑥与设备使用相关的道路、作业环境、动力供应、照明设施、安全设施等，均做到明确要求、周密布置、严格控制，保障设备操作人员的健康和人身安全，保证设备安全正常运行。投入使用的设备，保持技术状况良好、运转正常、安全装置灵敏可靠、仪表及消防器材齐全、环保满足要求；对有重要环境因素和较大危险因素的设备设置明显的警示标志。
主要的管理人员及工程技术人员配备计划资料
第六章项目班子组成情况 第一节项目管理体系 一、我公司已通过各项质量环境体系认证，本项目将严格按照 该体系标准进行施工管理。 二、项目经理授权制度：在确保公司有效监控和项目管理部严 格按照公司规定的程序运营的基础上，我公司对本项目实行全面授 权的方式，将本项目全面授权给项目经理，由他全权承担本工程的 管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六 个方面负全面责任，项目经理完全按照“项目法”的施工模式管理 本工程；而公司则在施工过程和完工后根据内部管理目标对被授权 者做出综合评估，并根据内部管理条例对包括所有管理人员在内的项目管理团队做出奖励、惩罚、提拔、降职、停止职务乃至开除。 项目经理部按公司颁布的《项目管理手册》、《公司文明施工指 导手册》、《公司安全施工指导手册》执行。 项目部组织构架图如下，根据管理体系，项目部建立岗位责任
制，明确分工责任，落实施工职责 第二节项目部管理人员职责 一、项目经理： 1、执行公司质量方针，贯彻实施公司质量体系文件，制定项目奖罚办法，规定项目管理人员的职责和权限，并进行督促检查。 2、进行工程项目质量策划，组织编制项目质量计划和施工组织设计，负责项目质量体系的建立和有效运行。 3、负责审批施工进度计划和资源需用计划，签署采购合同和工程劳务合同。 4、全面落实和合理使用各种生产要素，对工程施工实施有效控制。 5、主持合同变更，审批物资的紧急放行，批准项目经理部人员培训计划。 6、组织工程质量评定和工程验收，主持不合格的评审，负责处
理工程质量事故，提出让步接受申请。 7、严格财务制度，加强财经管理，组织工程结算。 8、搞好安全生产和安全防火工作。 9、贯彻企业视觉形象识别规范，搞好文明施工，树立企业的良好形象。 二、技术负责人： 1、贯彻执行国家和工程项目所在地的质量技术法规，负责项目施工质量技术管理工作。 2、组织图纸会审，制定施工方案，主持技术交底。 3、组织编制项目进度计划，质量检测计划和资源需用计划，编制项目质量计划。 4、组织项目管理人员对操作人员，工程用料、施工机具和检测设备进行鉴定，确保过程能力。 5、协助项目经理主持工程验收、工程质量的评定和工程验收及不合格品评审，处理工程质量事故。 6、组织整理归档交工资料和质量保证资料，并按规定上报。 三、施工员： 1、在项目负责人的领导下，负责贯彻项目质量计划和施工组织设计，制定专项施工方案，指导各班组进行施工作业。 2、参加图纸会审，并负责按照施工图，规范规程和施工方案的要求对各班组进行书面技术交底，组织班组进行施工。 3、编制材料需用计划，协助材料员做好进场物资的检验工作，
工程施工劳动力配置计划
工程施工劳动力配置计 划 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
一、劳动力计划表 注：投标人应按所列格式提交包括分包人在内的劳动力计划表。 二、劳动力选择
劳动力是施工过程中的实际操作者，是施工质量、进度、安全、文明施工的直接保证者。我公司选择劳动力的原则是：具有良好的质量、安全意识，具有较高的技术等级，并有相类似工程施工经验的人员。 三、劳动力划分 划分为三类：第一类为专业技术性较强的技术工种，包括电工、焊工等，这些人员必须持证上岗；第二类为普通技术工种，包括木工、油漆、瓦工等，以有类似施工经验的人员组建；第三类为非技术工种，为后勤人员和一些施工劳务人员。进场人员均具有一定素质。 四、劳动力资历 参与本工程施工的人员均属本公司正式职工，曾参与公司多项大型装饰工程施工，质量过硬、经验丰富，与项目部合作协调，自身纪律严明，服从指挥。 五、劳动力安排保证措施 1、劳动力的管理 劳动力的管理是企业管理的重要组成部分，也是工程管理的重要组成部分。劳动力管理的任务是在工程施工过程中，对有关劳动力进行计划、决策、组织、指挥、监督和调度，从而协调职工的工作，充分发挥职工的积极性，不断提高其劳动生产率。 1)充分挖掘劳动资源，合理安排和节约使用劳动力。
2)正确对待定额，正确处理国家、集体和劳动者个人的利益关系，充分调动广大职工的积极性。 3)按劳动力使用计划，合理、节约、控制使用劳动力，改善劳动组织，完善劳动的分工和协作关系，制订劳动力调配管理办法，挖掘劳动潜力。 4)建立健全劳动定额管理制度，确定合理定额水平，监督劳动定额的使用。 5)合理执行工资制度，控制工资限额，搞好工资分配，正确掌握奖惩制度。 6)编制劳动力计划，确定计划期内劳动力的需要量，随着施工过程的进展合理调整劳动力，保证劳动力的协调和合理使用。 2、提高劳动生产率的措施 1)开展科学研究，促进技术进步。全面开展科学研究工作，促进建筑技术的进步。 2)提高管理水平，科学的组织生产。 3)改善劳动组织，建立相应的劳动组织，形成有利于个人技术的发挥，以及工种之间的分配和协作的机制，建立岗位责任制，以促进劳动生产率的提高。 4)提高职工的科学技术水平和技术熟练程度。
公司人员配置及岗位描述
公司人员配置及岗位描述 第一章总经理 一、总经理 （一）、岗位名称：总经理 （二）、直接下级：总经办主任、各开发部经理 （三）、主要职责： 1、对外代表公司，具有对公司经营工作的最终决定权和裁决权。 2、直接领导各部门工作。 3、协调公司的整体经营工作和工作秩序。 4、召开公司正常例会和全体员工大会。 5、负责公司大型合同、大型活动方案的制定和审查。 6、参与重点市场的开发、策划、实施、培训督导等。 7、参与制定公司的大政方针和各项政策。 8、参与制定公司的长短期规划和计划。 9、对分公司的年度任务和工资总额进行考核 10、严格遵守公司规章制度，遵守制度大于总经理原则。 （四）、主要权利：领导权、管理权、指挥权、决定权、裁决权、审批权。 第二章总经办 一、主任 （一）岗位名称：主任 （二）直接上级：总经理 （三）直接下级：秘书、出纳 （四）本职工作：公司办公秩序及行政事务管理，为公司提供合格的人才。（五）主要职责： 1、对公司各部门进行督察； 2、负责员工的招聘与解聘； 3、公司机构调整及人事安排； 4、修改公司规章制度，报总经理备案、执行公司规章制度、检查公司规章制度
的遵守和违纪情况，并予以奖惩； 5、思员工想教育，了解员工的思想动态，做好员工的思想工作，为员工解决实 际问题； 6、计划组织公司的各项集体活动； 7、公司人事档案、财务档案、经营档案、数据档案的管理，做好保密工作； 8、负责公司物业管理、公司的安全保卫及消防工作； 9、正确传达总公司的各项指示；及时向总公司反映真实情况； 10、按例会制度定期组织公司例会及本部门例会，不定期旁听各分公司例会； 11、按公司《培训制度》定期组织培训，并据培训内容定期组织考试； 12、及时布置本部门各项工作，并对工作完成情况负责； 13、年初、季初做部门办公用品年、季支领计划，并于年前或季前1个月的20日前做好；审核其它部门计划，并于1日将各部门表格汇总； 14、记录公司整体的办公费、招待费的支出；控制公司整体物业、宣传费用的支出； 15、公司劳务人事合同的签定及法律事务的处理； 16、掌管公司印章，开具公司对外的证明； 17、负责协调公司与外单位的关系； 18、员工工资的审核； 19、严格遵守《公司基本法》，并按《基本法》考核； 20、公司日常办公秩序的管理；文件、公文、图书、办公用品的管理。 21、做好总经理临时会议及其他日常工作安排。 （五）、主要权利：管理权、人事权、检查权、批评权、上报权 二、文员 （一）岗位名称：文员 （二）直接上级：总经办主任 （三）主要职责： 1、接听外部电话、传真； 2、接待公司客人；
主要施工机具及劳动力配置计划
主要施工机具及劳动力配置计划 1、施工机具投入的依据 1.1从施工条件考虑，选择机械类型与之相符合。施工条件指施工场地性质、地形，工程量大小和施工进度等。 1.2从固定资产损耗费与运行费是否经济考虑。 1.3从施工机械的合理组合性考虑。这是使机械设备发挥效率的重要问题。 1.4从全局出发统筹考虑选择施工机械设备。全局出发就是说不仅考虑本工程，而且考虑所承担的同一现场上的其他项工程的施工机械使用，当从局部考虑不合理时，也许从全局考虑就是合理的。 2、本工程计划投入的主要机械设备 本工程计划投入的主要机械设备详见附表 3、施工机具管理计划 施工设备管理主要是正确选择和使用机具设备，及时搞好施工设备的维护和保养，按计划检查和修理，建立现场施工设备使用管理制度等。其主要任务是采取技术、经济、组织措施对施工机具设备合理使用，用养结合，提高施工机具设备的使用效率，尽可能降低工程项目的机具使用成本，提高工程项目的经济效益。 3.1机具设备的合理使用 （1）实行人机固定和操作证制度 为了使施工机具设备在最佳状态下运行使用，合理配备足够数量操作人员并实行机具使用、保养责任制是关键。现场的各种机具设备应定机定组交给一个机组或个人，使之对机具设备的使用和保养负责。操作人员必须经语训和统一考试，合格取得操作证后，方可独立操作。无证人员登机操作按严重违章操作处理。坚决杜绝为赶进度而任意指派机具操作人员之类事件的发生。 （2）操作人员岗位责任制
操作人员在开机前、使用中、停机后，必须按规定的项目和要求，对机具设备进行检查和例行保养，做好清洁、润滑、调整、紧固和防腐工作。经常保持机具设备的使用效率，节约使用费用，取得良好的经济效益。 （3）操作人员进行安全操作 项目经理部在机具作业前应向操作人员进行安全操作交底，使操作人员对施工要求、场地环境、气候等安全生产要素有清楚的了解。项目经理部按机具设备的安全操作要求安排工作和进行指挥，不得要求操作人员违章作业，也不得强令机具带病操作，更不得指挥和允许操作人员野蛮施工。 （4）遵守使用规定 由于新机具设备或经大修理后的机具设备在磨合前，零件表面尚不够光洁，因而其间的间隙及啮合未达到良好的配合。所以，机具设备在使用初期一定时间内，对操作提出一些特殊规定和要求使用规定。 3.2机具设备的保养与维修 （1）机具设备的磨损 机具设备的磨损可分为三个阶段： 第一阶段：磨合磨损。是初期磨损，包括制造或大修理中的磨合磨损，这段时间较短。此时，只要执行适当的使用规定就可降低初期磨损，延长机具使用寿命。 第二阶段：正常工作磨损。这一阶段零件经过磨合，光洁度提高了，磨损较少，在较长时间内基本处于稳定的均匀磨损状态。这个阶段后期，条件逐渐变坏，磨损就逐渐加快，进入第三阶段。 第三阶段：事故性磨损。此时，由于零件配合的间隙扩展而负荷加大，磨损激增，可能很快损坏。如果磨损程度超过了极限不及时修理，主会引起事故性损坏，造成修理困难和经济损失。 （2）机具设备的保养 机具设备保养目的是为了保持机具设备的良好技术状态，提高设备运转的可靠性和安全性，减少零件的磨损，延长使用寿命，降低消耗，提高机具施工的经
互联网公司人员配置与工作流程2018
一、组织架构与职能描述： 一个互联网公司标准配置设计的架构图，其中包括四大主要部门，产品部、技术部、运营推广部、市场销售部。 图1-1-1 1-1职能描述： ●产品部：作为CEO的心腹，老板不在产品总监或者产品经理就可以号令全局，需要有敏 锐的视角和追求完美极致的工作态度。 ●技术部：作为50人的公司规模，需要3名技术大牛带领4名技术各自攻关，并同意由
项目经理来协调，保证任务在规定时间完成。 ●运营推广部：运营推广部，产品部不在时候，运营老大号令全局，产品和运营不分家， 运营需要根据市场人群分析，及时整理需求反馈给产品部。 ●市场销售部：市场销售需要骨干售前3-5名，售后2-3名，女性为主，人要美，冷静果 断，白羊座、双子做优先。 二、项目初期流程： 2-1.项目立项：项目或者商机首先需要经过首席专家组的审核，审核通过则制定相关的商业战略方向，这其中需要制定一系列的文档，如Brd(商业需求文档) 和Prd（产品需求文档），通常为产品总监/经理或者项目发起人编写，明确产品的总体服务目标、愿景、使命，并告知分配到指定PD身上，由PD来具体划分项目范围、所需资源、形成周期等等，统一上报给项目发起人、项目成员以及老板等。 图2-1-1 2-2.项目进行：项目进行中，已经确定了项目的具体负责人，项目负责人需要
根据战略方向来协调整合资源，并发起一场誓师大会，召集所有项目设计的人员，加以项目愿景、使命、目标同仇敌忾、共同使劲儿等等，同时确定所涵盖的技术负责人、产品负责人、运营负责人、市场负责人。 图2-2-1 如图2-2-1，产品经理制定PRD，所有的需求文档统一由产品经理来制定。来自运营、市场、以及其他外部的需求，则统一由产品经理来梳理、确认并下发到技术部，市场和运营的需求应当以专业统一的需求表单进行提交，并注明需求发起背景以及相关人员，不得随意提交需求，避免产生模棱良可或者含混不清的需求。 举例说明，如运营部需求根据节点制定中秋节活动，旨在提高用户留存率，运营负责人安排策划人员策划一期“中秋团圆，红包助力”活动，需要整理活动页面呈现需求表单，强调活动上线时间，通过邮件发送给产品经理。产品经理根据运营提交需求表单，研究其可行性，并及时与运营负责人沟通，重新筛选需求后，需求表单下发给设计部。设计部开始按照指定需求并在指定时间内完成，提交给PD，PD 认为没有问题则下发运维部开始线上测试或者压力测试等等，完成后交给运营推广部，责令上线，运营部根据上线前后市场部用户访问数据，形成总结文档或报表上报给项目负责人，并研究下一步工作进行。 三、考核与激励： 团队每周需要定期开周会，开会是能提高团队或者负责人的人气和威望，加强必要的沟通属于日常管理很重要一环，同时周报或者日报需要人员及时更新，长此以往提高员工对工作积极性和主动性。 团队能否进步，必须有考核，否则所有人各忙各的，很快就会迷失自己的方向，项目负责人需要根据整体项目进展制定相关的指标，任务上传至任务管理系统中，任务完成勾选任务完成状态，落实任务具体负责人和完成时间点，任务完成有奖励，任务不完成则需要沟通落实，所有人员任务一目了然，领导或者负责人需要做的就剩下沟通，确保每个人都能打鸡血的工作。