多元化经营是阶梯还是陷阱

生产性企业的发展往往经历

这样几个阶段

:先是依靠单一产品

的生产打入特定的市场

,然后致力

于提高市场占有率

,扩大市场份

额

,通过大规模生产

,大规模销售

实现规模经济效益。在企业的实力已达到相当的水平时

,下一步的战略选择就是一个很关键的问题。综观国内知名大企业的路数

,主要可

分为两大战略集团

:一是以海尔的

“前三名”论和春兰的“同心圆”论为代表的“多元化”战略集团

,主张

拓展企业产品组合的广度

,在多个

□

北

需求异质性市场上全面出击

;二是京

以长虹“独生子”论、科龙“不开百

货店”论、格力“大哥大”论为代表王

的“专业化”战略集团

,顾名思义

这些企业的战略重点是着眼于把方主业做大

,在提高产品质量和专业

化程度上下功夫

非非

把规模搞上去,

让成本降下来。多元化经营的是是业企的国,众说纷纭

,中家们

该如何抉择呢

按照产品

—

———市场战略专家安

索夫的定义

,多元化经营战略(Diversification Strategy) ,是指公

司的经营超过一个行业的范围,向

几个行业的多种产品方向发展的经营谋略

多

是元

阶化

梯经

还营

是

：

陷

阱

一种经营战略。例如

,春兰集团利

用春兰品牌从事从空调到摩托车、到汽车的多元化经营

;日本的综合

商社以贸易为龙头

,集贸易、金融、

信息、生产等功能于一身等

,都是

多元化经营的典型实例。多元化经营究竟该不该做

,做得多大

,必须

综合企业资源与市场风险

,在其利

弊之间做出权衡。多元化经营对企业的影响

11正面作用

首先

,企业多元化经营可以扩

大经营范围

,产生规模和范围经济

效益

;通过内部资本市场、劳动力

市场可以实现生产要素交易的内部化

,提高对企业剩余资源的利用

效率

,降低交易费用

;可以更大程

度上满足顾客和分销商多样化的

企业活力

1999年第

2期

产品需求

;增强企业总体实力

,保

持持续的开创力和应变力。其次

,多元化经营可以克服单

一经营所面临的市场风险

,从而使

企业的收益更加稳定。

21负面作用

首先

,多元化直接导致企业人

财物的重新配置

,部分资源会从原

有业务分流到新业务中去。同时,

企业还常常利用某个行业上的盈利对亏损企业进行补贴

,以求平衡

发展。此类行为通常会造成企业处于整体规模庞大

,但在每一个业务

领域中又达不到规模优势的尴尬境地。多元化非但起不到分散风险稳定性。

的作用

,反而增加了企业经营的不

其次

,多元化经营使企业进入

多种产业、多个市场,造成部门或

子公司的增多

,这势必对组织管理

模式和组织机构设计提出更高的

要求。

再次

,多元化经营增加了企业

进入新行业的风险

,新行业的进入

壁垒包括规模经济、经营管理经验、品牌忠诚度、分销渠道、成本优

势、资金需求、转移成本等

,这种种

风险都要求企业小心应对

,稍不留

神就会翻身落马。

多元化经营的模式分析

企业多元化经营的成败与多

元化的模式选择密切相关。多元化经营的模式有相关多元化和非相关多元化之分。相关多元化使企业在各类业务活动中保持一定程度的联合

,如在原材料供应、技术设备的利用、工艺流程、营销网络等方面

,可取得相应的利益和获得某

些固定成本的分担

,同时也使企业

的风险在更大范围内得以分散。企业能够将在某一个行业上的竞争优势通过相关多元化

,延伸到别的

行业中。企业通过多元化经营的战略配合

,取得了比在所有行业中单

独经营的利润总和更多的利润。如美国宝洁公司

P &G)曾在世界各

·26 ·

企业活力

1999年第

2期

地接收过很多相关性很高的公司,

实现了资源共享的目的

,在牙膏、

洗发水、香皂、化妆品等行业都占有很大的市场份额。

而非相关多元化却是一种颇

多争议的模式。由于企业的经营囊括了许多互不相关的领域,除了利

用企业资金管理方面的优势外

,企

业其他方面的优势难以得到利用

规模过于庞大反而容易造成规模

不经济。韩国三星集团所属

30个

系列公司

,经营领域除了机械、造

船、电子、纤维、食品加工等生产部门外

,还从事外贸、商业、金融、保

险、旅馆、医院、游乐场等生产领域

;就连原来专门生产酒类的真露

集团也向自己毫无竞争优势的建筑、流通、电气等领域盲目扩张。这种非相关多元化的经营使企业的

经营效率迅速下降,韩国大企业的

多元化经营战略有直接关系。

纷纷衰败与这种盲目的、多目标的

谨慎选择多元化之路

11不可过早多元化。就企业

自身而言

,多元化经营需要具备两个必要条件

:一是企业的主业发展

已经到了一个非常高的程度

,市场

占有率、技术水平、管理水平、创新能力都已无懈可击

,并且拥有大量

的剩余资本

;二是进入的领域必须

是企业的优势所在

,尤其是在管

理、技术等方面。多元化经营对企业的管理水平、技术门类、以及人才配备的要求比专业化时要高得多。

“隔行如隔山”

,各行业的发展

及其消费需求特性都体现出各不相同的规律性

,如果不去悉心研究

这些规律性对企业的客观要求

,只

是盲目地跟潮流

,什么赚钱干什

么

,多元化经营失败的可能性一定

大于成功的可能性。有经济学家评论说

,中国之所以缺乏世界级大企

业,就是因为企业过早地走向了多

经营谋略

元化

,企业根基不稳

,竞争力不

强。另外

,多元化经营所要求的宏

观外部条件目前也不容乐观。一是全国统一的大市场尚未形成。多元化经营的一个显著特点是多产品、跨行业、跨地区经营

,而目前全国

统一的市场尚未形成

,各地的地方

保护依然较严重

,地区、部门造成

的条块约束力依然强大

,多元化经

营活动范围有限。二是滞后的金融体制使多元化经营缺乏外部资金支持。多元化要求资金横向流动,

而我国的金融体系中

,商业银行是

按行政区划布局

,各个商业银行自

成体系、自我封闭,而且信贷规模

和信贷资金纵向分配

,金融业的非

开放性,使产业资本和金融资本难以相互融合,使多元化缺乏有效的金融支持。三是资本市场发育不足企业直接融资能力有限。我国败。如何理顺一级公司与二级公司、下属公司的关系,是一个急待解决的问题。日本新日铁公司化学事业领域中目前正在尝试的“企业群”运作方式,代表了一种可行的对策。这种集团组织模式是力图通过加大企业集团内部的离心力来

促进多元化经营业务素质的转换, 以此形成集团的多级经营支柱。然后,围绕这些被扶植为经营支柱的各事业领域的主导企业组成各自的纵向型产业集团,再以这些集团的核心企业组成反映水平网络状联结关系的横向型产业集团。例如,新日铁公司的主营业务是钢铁业务,而新日铁化学公司是从事涂料等化学业务的,因此,新日铁化

学公司被新日铁集团选定为其化学领域的主导企业,由它来统率集团在化学领域的其他6家企业的生产经营业务,而不是象我国许多企业那样,由一级公司独揽主营业务的决策权。新日铁的成功实践证明,组织结构设计的合理与否,对

企业(尤其是作为集团母公司的大企业)发展战略的实现具有重要的影响。■

证券市场目前规模有限

,上市公司

数量较少

,公司规模也偏小。同时

我国的产权交易市场发育缓慢

,这

些都制约着企业资产重组和多元

化经营的开展。

21不可过度多元化。多元化

究竟能成为企业成功的阶梯

,还是

企业衰败的陷阱

,这是至关重要的

一点。第一

,在多元化的决策中

,企

业要着重于开发有关联度的产业,

即强调产品的相关性,实现生产要

素的有机组合、优势互补、专业化分工协作

,提高生产过程的社会化

程度。美国最大的

500家企业中

非相关多元化程度大的企业也只有

30～40家

,只占

10 %左右。所以

现阶段我国多数大型企业不应提倡、鼓励非相关多元化。第二

,在相

关多元化的目标行业的选择上

,也

要注意不能把摊子铺得过大

,战线

拉得过长

,否则

“小、散、差”没有形

成规模的问题必然严重。

31要重视组织结构的设计。

这是一个十分关键却又常常被忽视的问题。美国管理大师德鲁克曾

JINGYING MOULUE 指出

:“一个企业的多元化经营程

度越高

,协调活动和可能造成的决

策延误就越多。

”为消除这些与多

元化相伴而生的负面影响

,客观上

应对企业组织结构、管理体系设计的有效性提出不断创新的要求。多元化经营涉及的行业众多、业务庞杂

,传统的以母公司为单一主体企

业的纵向型集团组织模式已不能

适应

,如广东神力集团在进入了二

十多个不同行业之后

,投入了大量

的资金和精力去处理集团内部事务

,管理二级公司的经营及控制下属企业的经营活动

,集团公司已根

本无法集中精力去进行市场竞争,

从而直接导致了神力多元化的失·27 ·

烟草企业多元化经营战略思考.docx

烟草企业多元化经营战略思考一、多元化经营战略的含义多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化，同时在多个相关或者不相关领域中，生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域，纵向扩充经营品种，扩大企业经营空间，在更大范围内满足市场需要，使企业提高资源利用效率，降低企业内部交易成本，优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度，能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源，比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联，并且它们之间没有可共享的资源，比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单，成功率也比较高。二、烟草企业多元化战略经营现状自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主，多业经营”的指导要求，各级烟草企业对外投资热情不断高涨，纷纷开展多元化经营项目。19XX年，国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略，烟草企业开始正式调整其产业结构，统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链，涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域，实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整

顿，并同时加强对后续多元投资的管理与审批，烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、XXX烟草公司、XX烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业，并取得了很好的成就，为烟草企业建立了新的经济支柱，开拓了新的业务领域，并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩，但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题 1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业，由于烟草主业具有较高的经济效益，多元化经营产生的经济效益占比较低，使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分，更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏，对多元化发展还没有进行清晰的定位，使得这项业务本身缺乏系统性的规划，并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。 2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引，一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时，并没有充分地了解和认识所投资的项目，使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为：烟草企业想进入多元化的生产领域，其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下，并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握，使得其不熟悉周围市场环境，可能会遇到阻碍，使得多元化投资项目无法进行，更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性，在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。

企业多元化经营战略

企业多元化经营战略目录摘要绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)

摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……

某集团多元化经营的陷阱财务分析(doc 13页)

多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。一、巨人集团的兴衰史 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

博物馆免费的利弊与得失

博物馆免费的利弊与得失 2009-05-17 15:15:00 来源: 北京日报跟贴 0 条手机看新闻明天是国际博物馆日，国内近来又有大量博物馆免费开放的消息见诸报端。第一批博物馆免费开放已经一年多了，通过总结实际运行的效果，冷静分析整理一下博物馆免费开放的利弊得失，十分必要。免费开放博物馆等公共教育文化设施无疑是一件好事。博物馆承载着记录文化的社会功能，其公益性和非营利性早已是社会共识。博物馆免费对公众开放，在不少国家也已形成惯例。然而，博物馆的免费开放不是打开大门就行的，它对国民素质、博物馆的管理能力、政府有关部门的执政能力都是一种考验。一年多来，博物馆免费开放的现状良莠不齐，引发的一些问题也许是很多人当初始料未及的。比如，人满为患导致参观环境质量下降。免费意味着没有门槛，于是我们不难看到，有孩子在本应安静的展厅里奔跑嬉戏，有参观者抱走成捆的宣传页准备去卖废纸；冬天有来取暖的，夏天有来乘凉的；有来躲风避雨的，也有来上厕所的……一些博物馆参观环境的恶化，甚至令一些文化层次较高的观众望而却步。当然，这些情况也在一定程度上暴露了博物馆服务能力有限、应变能力差等问题。最令人担忧的还不是这个问题，而是免费开放后许多博物馆的工作积极性在下降。欧美许多博物馆的门票收入只是总收入的一小部分，它们有大量资金来自政府拨款以及社会捐助。国内许多博物馆的门票收入则是其维护设备、更新展览的重要资金来源。免费开放之后，虽然政府许诺根据以往门票收入进行全额补贴，然而这钱用起来也没有过去灵活快捷了。比如要办一个展览，其费用都需要立项、报批进行政府采购，周期较长。此外，观众少了，人力和物力成本都会有所下降，于是，免费后许多博物馆显得很怕人来，有新展览也不积极进行宣传推广。有业内人士甚至担忧，免费会不会让博物馆重回大锅饭时代。在上述种种原因的合力下，许多博物馆竟然出现了免费后参观人数比卖票时还少的情况。这样的门庭冷落，实在比当初的人头攒动更令人心惊与忧虑。博物馆免费开放，是国家在新形势下进行的一项旨在让更多公众分享文化遗产的重要决策。但我们需要反思的是，“一刀切”是否使免费开放更像是一种“风景”、一种“态度”？所幸的是，国家有关部门已在着手建立免费开放博物馆的质量评估体系，进一步完善配套制度措施。希望他们能够及时发现问题、提出有针对性的解决方案，提升管理水平、服务能力，让博物馆免费开放真正有利于博物馆的发展，有利于公众。从“看热闹”到“品文化” 免费开放面临新问题

现代企业差异化、多元化经营的意义及其风险分析

现代企业管理结课论文现代企业差异化、多元化经营的意义及其风险分析姓名：班级：学号：指导老师： 2014年12月29日

现代企业差异化、多元化经营的意义及其风险分析【摘要】随着我国经济的发展，中小企业已经成为我国经济的重要组成部分和巨大推动力量。中小企业在发展过程中遭遇了一系列的问题，消费需求日趋多样化、差异化和个性化，采用差异化、多元化经营策略才能更好地满足各类顾客的各种需求，但是企业的这种策略也存在一定的风险，因此企业采用差异化、多元化策略要进行综合比较。【关键词】差异化多元化风险分析企业差异化经营顾客是千差万别的，在个性化时代，这种差异更加显著。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西。同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通T具，有的则更附加了地位、声望这些车外之物；同样是买服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者。而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以，从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。差异化营销正是迎合了这种需要。差异化营销，就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。为了形成“鹤立鸡群”，差异化营销一般分为产品差异化、市场差异化和形象差异化三个方面： 1. 产品差异化。指某一产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。以冰箱企业为例，海尔集团满足我国居民住房紧张的需要，推出小巧玲珑的小王子冰箱；美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求，生产出美菱保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己为顾客提供服务的第一任务，从而吸引了不同的顾客群。 2. 市场差异化。指通过差异化的市场定位建立起竞争优势。定位是你找到在内外部顾客群体中，你的资源和你的能力可足以支撑加以满足的消费者价值，以及按照消费者的价值需要所可能提供的所对应的服务或者产品。在市场竞争中，企业的市场定位决定产品的价格、分销渠道和促销方式。产品的定位一般是在产品进入市场之前就形成的，但产品也可以依据市场变化进行重新定位，以此和竞争对手区别开来，形成独特的市场形象，吸引消费者注意力？差异化定位要求企业进行充分的市场细分，以产品的目标市场为基础。差异化的市场定位可以使消费者将自己的产品和其他企业的产品区分开，在消费者心目中树立起个性形象。 3. 形象差异化。指企业实施品牌战略和cI战略而产生的差异：企业通过强

多元化实施之现状

多元化实施之现状我们行业实施多元化发展已历经10年了。各级领导和献身于多元化经营的广大职工遍尝创业之艰难，付出了很大的代价，本文试对多元化经营战略实施10年来的现状作以肤浅的表述与剖析，以使大家作出更中肯的评价。丰厚的家产可喜的收获 10年来，行业多元化经营经历了由少而多、从小到大、逐步自强的历程，积攒了相当可观而丰厚的产业家底，取得了令人瞩目的可喜收获。据去年统计，行业多元化经营累计投资404亿；开业企业1449个；从业烟草职工2万余人；实现税利131亿；形成固定资产原值191亿；净值149亿；总资产高达698亿。其主要收获：一是建成了160家为烟草主业配服务的相关多元化经营企业；安置烟厂分流职工10861人；累计实现税利43．3亿，利润27．8亿；去年实现税利9．7亿，利润6．3亿；分别占去年全系统开业企业实现税利与利润的32．38％与34．74％。初步实现了配套辅料国产化，基本满足了卷烟生产的需求，并为国家节省了大量外汇。二是投资重大项目386个，其中千万元以上企业291个；累计投资238．7亿，形成总资产448亿；吸纳主业分流人员6192人；去年实现税利11亿，利润7．3亿。

三是形成了相当规模的宾馆饭店产业。开业宾馆达263家，拥有床位3．477万张，三星级以上宾馆53家，其中四星级22家、五星级4家，累计投资106亿，总资产达95．6亿。安置烟草职工3565人。去年实现营业收入18．9亿。四是商业贸易投资回报成效显著。累计投资28．8亿的468家商贸企业，吸纳主业分流人员3279人；去年实现营业收入138．2亿；利润10．8亿；总资产高达81．7亿，年投资回报率为37％以上。五是累计利用吸纳外资52．9亿；建成合资企业117家；吸纳主业分流人员XX人；去年实现税利6．46亿，利润3．01亿。六是涌现了一批当地与国内具有实力和影响的、经济效益好的多元化经营的骨干企业和品牌公司，提高了主业品牌的知名度。七是参与了市场投资运作，组建了金融保险企业75家，累计投资71．4亿；总资产达224亿；去年实现营业收入17亿，利润2．66亿。八是培养锻炼了一批具有现代企业与市场竞争意识、敢于开拓创新、艰苦创业的多元化经营管理人才。 10年来的探索与实践证明，“积极发展多元化经营，是烟草行业深化改革的主要举措，也是烟草经济的重要发展方向”。是现代大企业集团和国外烟草同行普遍采用的发展战

关于集团模式多元化经营的实证研究_来自_派系_上市公司的经验证据

摘要：随着我国资本市场的发展，近年来以“派系”为代表的集团化经营模式得到各界的关注。除了提供更完善的内部市场，企业集团还可以通过成员公司经营单一业务，在集团层面实现多元化的经营方式（简称集团模式多元化经营）来规避公司各自进行多元化经营所负担的成本。本文以中国股票市场上的“派系”公司为样本，研究了集团模式多元化经营对成员企业价值的影响。研究结果显示，集团模式多元化的经营方式能显著提高成员企业的价值。然而，集团拥有对成员企业绝对或相对的控制权、或者集团最终控制人是政府机构时，采取集团模式多元化经营的概率显著下降，集团模式多元化经营对公司价值的正面影响也有所减弱。本文的研究结果对于合理构建企业集团的组织形式具有一定的借鉴作用。关键词：企业集团公司价值集团模式多元化经营代理问题一、引言企业集团（ｂｕｓｉｎｅｓｓｇｒｏｕｐ）是发展中市场一种常见的组织模式。近年来，我国涌现出大量的国有和民营企业集团!" 。随着资本市场的不断开放和完善，以融资的便捷和资产整合为目的，这些集团采取了下属公司上市或者参股、控股已上市公司等方式将一些上市公司纳入旗下，这种拥有多家上市公司的集团在实务界通称为“派系”。我们的研究统计显示，２００３年股票市场上的“派系”已经达到５６家之多。从早期的“德隆系”、“蓝星系”到不久之前的“格林柯尔系”，这些“派系”通过构建企业集团扩张进入多个行业、并且大规模地进行产业整合是市场有目共睹的。然而，随着“德隆系”的崩塌、“鸿仪系”和“格林柯尔系”先后暴露出严重问题，“派系”产生的目的以及这种经营方式对其成员公司的影响再次引起各界的关注。相对于独立经营的公司，企业集团具备许多优势，包括更完善的内部资本市场、产品市场，以及协同效应等。Ｋｈａｎｎａ和Ｐａｌｅｐｕ（２０００ａ，２０００ｂ）发现集团模式下的多元化经营也是集团企业的优势之一，具体而言就是集团成员企业从事单一业务的同时，在集团层面实现多元化经营（以下简称“集团模式多元化经营”）。这种多元化经营不仅可以降低经营的风险，同时还规避了成员企业层面的多元化经营带来的过度投资、管理能力分散等问题，从而提高了集团成员公司的价值。但是，集团控股股东与其他中小投资者之间的代理问题相比独立经营的企业更加严重。在法律和公司治理机制不健全的国家，构建集团的目的可能不再是建立完善的内部市场或通过多元化经营降低风险，而是最终控制人利用成员企业之间的关联交易转移资金、操纵盈余来获取私人利益的工具（Ｃｌａｅｓｓｅｎｓ等，１９９９）。因此，集团化经营模式的利弊多年以来一直是国际学术界争论的热点，由于市场发达程度或者集团控股结构的不同这个领域的国际研究至今没有得出统一的结论（ＳｈｌｅｉｆｅｒａｎｄＶｉｓｈｎｙ，１９９７；Ｓｔｅｉｎ，１９９７；ＫｈａｎｎａａｎｄＰａｌｅｐｕ２０００ａ，２０００ｂ）。在中国这样的发展中国家，集团化的经营模式是否可以给成员企业带来更高的价值？抑或构建集团的主要目的是借助上市公司这个平台从资本市场吸纳资金，最终转化为控股股东的私人利益？本文以我国Ａ股上市公司中的“派系”成员企业为样本，采用实证检验的方法探讨了集团模式多元化经营的效果。并在此基础上，进一步检验了控股股东的持股特征及其属性对集团关于集团模式多元化经营的实证研究 ———来自“派系”上市公司的经验证据□肖星王琨关于集团模式多元化经营的实证研究工商管理理论论坛８０－－

如何计出你的胜算_七、利弊得失——懂得取舍法则,看看自己到底有多幸运

论争效益是将战争的人力、物力、财力等投入和消峨耗与战争获得进行比较的结果。战争效益的高低，关系到战争胜利的程度和得失。获取战争的高效益成为从古至今战争指导者的共同追求。因此，要权衡利弊，学会取舍，巧知进退，以最小的代价换取最大的胜利。 1.赢得竞争的成本意识《孙子兵法》十三篇中，贯穿着“全胜”、“谋胜”、“先胜”、每一场战争都是要付出代价的。 “知胜”、“称胜”、“速胜”等“制胜” 思想，其目的和实质是力求以最小的代价获得最大的战争成果，而追求的理想境界则是“不战而屈人之兵”。商场也是如此，在销售价格、销售数量以及销售收入既定的条件下，企业的利润最大化目标实质上变为成本最小化目标，成本成为利润第一来源。当年，美国钢铁大王卡内基，他的两座大型炼铁炉刚刚建成，建造的工程师告诉他：“现在发明了一种新的炼铁法，可使每一吨炼铁的成本降低50美分，可惜现在新炼铁炉已经完工，要是晚建一段时间就好了。”卡内基问：“新炼铁法确保能降低成本吗？”工程师回答：“没问题。”卡内基讲：“那就将新建的炼铁炉炸掉重建!”可见在企业家的心目中成本处于什么地位，而也正因为有这样的成本意识，才能成为竞争的优胜者。当谈到成本，人们往往想到的是节约，确实，节约是降低成本的重要途径，节约的价值还在于能促进企业管理水平的提高。但如果把成本作为一种战略措施，仅仅理解为节约，那就必然限制了经营者的思考范围。成本与企业竞争战略联系起来有着更为丰富的内涵。成本控制就是该花的一分不少，不该花的一分不花。当前出现的一种现象是：企业经营形势不好，产品销路不畅，有些企业领导人一头就扎到了财务科，算起了账。首先，回收资金不多，那就别做广告了；其次，为了减少开支，别出差了；再有，钱这么紧，还搞什么培训。可再想一想，不做广告，市场是否还能保持住？不出差。必要的客户关系断了怎么办？不培训，员工的素质怎么提高？企业由此可能进人恶性循环，结果是极大地削弱了竞争力。在竞争中，企业是否处于成本领先地位，并不能简单地用某个绝对值来判断，而是这里有个投入产出比，应当是获得效益的成本比例。如果看起来是在某一方面增加了一些费用，而从总体上使效益有了较大幅度地提高，这仍然是赢得了成本领先。这里最明显的是广告费用的投入，那种不顾后果，力图用广告轰炸的方式打开市场是不可取的，但力图靠节约广告费来降低成本的做法同样荒唐，有人称这种做法是“想节约时间而不买手表”。还是要把成本控制与提高企业竞争力联系起来，成本控制才不会偏离方向。国外许多著名的企业如日本丰田公司，在细小的生产管理环节上，从一点一滴做起降低成本，劳保用品手套破了要一只一只地换，办公纸正面用了还要用背面，厕所水箱里放块砖头用来

公司多元化发展应注意

公司多元化发展战略做好主业注重协同效应慧聪网2005年12月23日8时36分信息来源：博锐管理多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。一、多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。二、公司多元化战略成败的关键因素分析近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。

多元化利弊

多元化的利与弊一、与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。二、多元化经营面临5个方面的风险。 1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。多元化与专业化发展模式探讨多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行

平安保险集团多元化战略分析

******* 大学本科生课程论文 { 论文题目平安保险集团多元化战略分析学生专业班级﹡﹡专业﹡﹡级﹡班学生姓名（学号）*** 指导教师*** 完成时间2011年8月28日 < 二○一一年八月二十八日

课程论文任务书 \ 学生姓名*** 指导教师*** 论文题目平安保险集团多元化战略分析论文内容（需明确列出研究的问题）：一、平安保险集团简介二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析三、平安保险集团的多元化战略分析四、平安保险集团多元化战略应用对其他保险企业的启示，资料、数据、技术水平等方面的要求：论文要符合一般学术论文的写作规范，具备学术性、科学性和一定的创造性。文字要流畅、语言要准确、论点要清楚、论据要准确、论证要完整、严密，有独立的观点和见解。内容要理论联系实际，计算数据要求准确，涉及到他人的观点、统计数据或计算公式等要标明出处，结论要写的概括简短。参考文献的书写按论文中引用的先后顺序连续编码。

发出任务书日期完成论文日期教研室意见（签字） : 院长意见（签字）目录摘要 (Ⅰ) 前言.......................................................................................１一、平安保险集团的现状分析 (1) （一）平安集团的发展历史 (1) （二）机构设置 (1) $ 二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析 (1) （一）SWOT分析………………………………………………………………… 1 1.外部机会 (1) 2.外部威胁 (2) 3.内部优势 (2) 4.内部劣势 (2) （二）战略实施的可行性分析 (2) 三、平安保险集团的战略分析 (2)

多元化经营

企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化多元化经营又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。（1）分散风险随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。（2）资源利用优势多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。（3）追逐利润优势企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。同时利用机会成本，做出更好的选择。例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显

多元化集团公司的多元化管理模式探究

多元化集团公司的多元化管理模式探究摘要：改革开放以来，多元化发展成了许多大型集团公司的选择。采用何种公司治理模式，如何分权，使集团公司总部摆脱纷杂的事务性工作，有更多的精力致力于公司战略发展，成为多元化集团公司要考虑的一个重要问题。文章以经纬纺机为例，阐述在多元化集团公司中实行多元化的公司管理模式的必要性。关键词：多元化；集团化；管理模式经纬纺织机械股份有限公司成立于1995年8月15日，为国家高新技术企业，注册于北京经济技术开发区，其前身是有着50余年历史的原国营经纬纺织机械厂。公司通过了ISO9001:2000质量体系认证，并拥有自营进出口权。经纬纺机是国内最大的棉纺织成套设备供应商，产品贯穿清、钢、并、粗、细、络、织、染工艺全过程，已形成了全工艺流程棉纺织成套设备产品体系。经纬纺机产业单一，面临产业结构调整的客观需要。公司积极采取结构调整策略，构建以纺机主业为核心，非纺机械业务共同发展的，较为合理的产业结构。截止2010年底，公司总资产113.4亿元，净资产43.19亿元，拥有30多家子、分公司和三个事业部，员工14 000余人。 1 经纬纺机企业的特点经纬纺机是典型的多元化集团公司，经笔者了解，具有以下特点： ①业务多元化。纺织机械是经纬纺机传统业务，经纬纺机通过股权收购的方式涉足汽车及零部件、金融及股权投资行业，成为多元化发展的公司。 ②企业集团化。经纬纺机拥有30多家子、分公司，各子、分公司遍布全国，既有传统的纺织机械制造企业，也有汽车制造、金融投资企业，是一个大型的集团企业。 ③纺织机械产品即有独立性又有成套性。经纬纺机在传统纺织机械制造行业中，拥有行业龙头的称号，产品贯穿清、钢、并、粗、细、络、织、染工艺全过程，经纬纺机旗下的各纺织机械制造企业的产品，既是清、钢、并、粗、细、络、织、染整个成套设备中不可缺少的设备，又可单台独立销售，满足用户对其一单元设备进行改造的需求；各纺织机械制造企业生产的产品既可独立销售，又可组成一个产品组合进行成套销售，即纺织机械产品即有独立性又有成套性。 ④非纺机业务专业化。经纬纺机非纺机业务包括汽车制造、金融投资业务，均为跨行业且专业化很强的业务，特别是金融投资业务，彻底脱离了机械加工行业，在人力资源的配置、管理模式方面均与传统业务有很大的区别。 2 多元化的经营需要多元化的管理模式纬纺机已成长为一个多元化的大型集团公司，采用什么样的管理模式，保证公司整体战略执行力，在统一的战略层面下使各业务单元拥有独立的发展空间，成为经纬纺机管理层需解决的首要问题。他山之石，可以攻玉。充分研究国内外集团企业的管理模式，借鉴其中的优点与不足，结合经纬纺机的实际情况，制定出切合实际的公司管理模式，是经纬纺机重点解决的问题之一。集团公司是指以资本为主要联结纽带,以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。所谓企业集团，指的是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上组

按学科大类招生：利弊得失颇费思量

按学科大类招生：利弊得失颇费思量中国江苏网5月2日讯（通讯员李荣国记者袁涛）按学科大类招生是近年来国内许多高校正在尝试的招生录取新办法，其基本做法是：高校将相同或相近学科门类的几个（甚至更多）专业按一个专业大类招生，考生按大类填报志愿，考生入学后前1~2年打通培养，统一学习公共基础课程，大二或大三年级时再按照一定程序和标准具体选择专业、分流培养。此举一经推出，就受到社会尤其是广大考生及其家长的广泛欢迎，一些高校也因此而吸引了不少关注的目光。然而，记者从近日在南京财经大学举行的全国地方财经类院校招生工作研讨会上了解到，按学科大类招生并非如公众想象的那么简单，在高校内部，不同的声音始终不绝于耳，甚至一些高校按学科大类招生的试点已经“半途而废”。一些招生专家甚至指出，按学科大类招生“看起来很美”，实际上只是少数高校招生中为了吸引眼球的噱头，其真正的利弊得失颇费思量。大类招生好处多 “客观地讲，按学科大类招生的初衷并不错，是高校办学理念的一种创新，如果能够在操作层面将这一举措真正落实到位，其对高校人才培养的积极意义还是十分明显的。”

南京财经大学学生处长姚学峰认为。姚学峰解释，首先，按学科大类招生扩大了学生的专业选择空间。过去，考生在选择专业时，每所院校一般只能填报六个专业志愿，限制了考生对专业的选择，实际投档中，由于专业志愿级差的存在，排序靠后的专业志愿基本上属于“填了也白填”，最后只能服从调剂。而在按学科大类招生的情况下，学生填报的志愿并非具体专业而是学科大类，每个学科大类包含了若干个专业，这样考生志愿涵盖的专业数就会远远超过六个，有时可能包括了几十个专业。其次，有助于学生理性选择专业。考生填报高考志愿时，对所报专业的学习内容、专业特点、就业方向等并不十分清楚，专业选择上往往存在一定盲目性，甚至还有不少考生把填报志愿的事完全交给了家长。而在按学科大类招生的情况下，学生可以根据前1~2年的学习情况并结合社会需求和自身的爱好与专长重新选择专业，让高考专业志愿不再“一报定终身”。第三，有利于培养“厚基础、宽口径”人才。高校人才培养正在经历从“专才”到“通才”的转变，“厚基础、宽口径”成为一种潮流。按学科大类招生，学生在大一大二年级主要学习通识课程和大类基础课程，在专业分流后才进入各自专业领域的知识学习，有助于为学生打下宽厚的学科知识基础，奠定学生未来职业生涯的基石。一所高校的教务处

公司多元化经营陷阱还是馅饼

公司多元化经营:陷阱还是馅饼 1、在我国市场经济发展初期，多元化经营一直是许多公司追求的目标，投资若干不相关的行业或投资热门行业一时成为潮流。其结果是，很多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入迅速增长，反而由于管理的失控以及对新行业缺乏了解，而造成资源的分散和浪费，并最终使企业现金流链条发生断裂。(千金难买牛回头我不需再犹豫) 多元化公司的业绩差于其他类别公司。如果我们将综合类公司大致视作上市公司中的多元化群体，就可以汇总计算其近期业绩的相对表现。2003年前三季度与去年同期相比，81家综合类公司今年前三季度平均实现净利润1974.43万元，较去年仅增长12.22%；而其余每家公司平均净利润前三季度增长43.30%，绝对盈利水平大约是前者的4倍多。截至12月底，综合类上市公司中，有15家公司为“T”类公司，其比例（18.52%）远远高于在沪深整体中的(8.84%)。而综合类公司在“T”类公司中也占有13.39%，也可以说多元化经营的公司被“T”的比例较大。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！) 多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。国际大企业重归主业跨行业兼并曾被认为是实现多元化经营的重要方法。上世纪60年代是美国历史上的第四次兼并活动高峰期，并在1967-1968年间达到顶峰。不同于前三次的一个明显特点是：这一次有83%的兼并属于跨行业兼并，其中更有23%属于原先毫无干系的跨行业兼并。然而，紧接着的1970-1979年和1980-1995年的整整26年间，出现了连续两轮大规模的“剥离”（di鄄vestiture）浪潮。1975年，“剥离”创记录地占到了所有购并活动的54%，1971-1995年的25年中该比例都维持在30%以上，平均高达41%。境外机构投资者将根据80年代末国际大企业纷纷回归主业的潮流，慎重对待所投资上市公司的多元化经营战略问题。如GE公司80年代中后期将200多个子公司重组为13个，以回归主业的方式增强核心竞争力。QFII制度的实施将逐步引导上市公司回归主业，提高核心竞争能力。多元化不一定能降低经营风险企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。原因具体有三：首先是整个集团的竞争力下降。多元化经营思路的背后是严重的投机心理，认为“东方不亮西方亮”，这样可以分散风险。摊子大，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争力。集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。

多元化经营的几个问题

多元化经营的几个问题作者：郝旭光主题类号：F3/工业经济【文献号】1-243 【原文出处】管理世界【原刊地名】京【原刊期号】200002 【原刊页号】82～85 【分类号】F3 【分类名】工业经济【复印期号】200009 【标题】多元化经营的几个问题【作者】郝旭光【正文】一、多元化经营的经济动因多元化经营(Diversification Strategy)，也称多样化经营或多角化经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。世界着名的大企业几乎都是经过多元化扩张才发展成企业巨人的，并且企业的历史越长，经营规模越庞大，所涉足的领域就越广泛。促使企业选择这种方式的原因十分复杂，概括起来有以下几个方面。 1.最重要的原因是最高层领导班子的价值观。领导人往往都把企业的发展和他们个人的有效性、工作业绩等同起来。而且，企业的发展与领导人的利益密切相关，许多上市公司的高层领导人都拥有企业股权，这就是他们报酬来源的一部分。如果事业的发展导致他们企业的股票上涨，他们就将因企业的资本增值而直接获利。 2.企业实行多元化增长方式是企业可持续发展的要求。第一，一个企业在发展过程中必须不断地寻找增长点，才能适应市场需求的变化。因此，企业一般都会设法突破增长的极限，寻找新的利润增长点，选择投资回报率高的项目进行多角化增长。第二，发挥企业的优势和潜能。一个企业经过多年的经营和成长，形成了一定的技术、市场营销、产品开发及经营管理的优势。如果充分发挥这些资源优势，拓宽业务空间及领域，就会给企业带来新的成长机遇和利润增长点。 3.分散风险，追求企业生存的稳定性，开拓新的成长机会的要求。企业为了分散经营风险，比较理想的选择就是分散经营，采用多元化的增长方式。这样，即使企业原有产品的技术、市场发生变化，也可以靠其他领域的产品来开拓市场，互相弥补。同时，由于各种产品所处行业发展的不平衡性，会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应，使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间，向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲，又能使企业获得丰厚的回报，还可以大大提高企业的竞争优势。 4.对企业无形资产充分利用并进行深度开发的要求。企业通过持续的努力和发展，已经在产品研究、开发，市场开拓、经营与管理等方面形成了明显的优势，其商标、信誉、企业形象等无形资产具有很高的价值。这些高含金量的无形资产由于单一产品的市场范围限制无法充分发挥它的作用。努力把这些无形资产与新产品、新市场、新行业结合在一起，就能够充分利用企业现有无形资产的价值，并对其进行有效的深度开发。二、多元化经营需要的条件企业选择多角化增长，需要什么条件一是企业原来所在的发展领域已没有什么发展潜力了。二是要根据一两件突出的成绩，有了突出的成绩才可以慢慢想到多元化。用行话讲，多元化的条件就是，至少在某一行业取得成功(Success in one line)，即在该行业占据了相当稳固和非常有利