国营企业人才流失现状及防范策略

国营企业人才流失现状及防范策略

引言

现代经济发展已由资本经济进入到知识经济，社会的核心竞争力已经转向为“人力资本”，由此带来的是社会的人力资源管理被提到战略的高度。面对着当前社会诸多“跳槽”现象及复杂多变的就业形势，为避免今后在从业道路上的无所适从，我特意选择了“防止企业人才流失”这个论题并查阅了大量的相关资料。本文针对国营企业将从人力资源流失现状、人才流失的原因及防止人才流失的对策三方面进行了全面的分析。

一、国营企业定义：

国营经济,从字面上可以理解为由国家经营的一个企业，由于国家经济制度的全民所有制性质，理所当然的可以理解为产权全民所有委托政府经营的企业的全称.

国营企业，或称国营事业或国营企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

自从改革开放以来,党中央提出了"发展市场经济,完成从社会主义计划经济到社会主义市场经济的经济体制的转轨"的改革目标以来.我国的经济支柱---『全民所以制经济』的称谓由国营经济变为国有经济.此称谓的变化有重大的理论和实践意义.对推动我国的国企改革和经济类型的深度发展提供了有力的法律依据和政治支持!同时也必将进一步引导和促进我国改革开放下和加入WTO后的的经济体制纵深改革和横向发展.使由国营经济更名成的国有经济作为社会主义的经济支柱更加稳固和强劲.使党中央国务院号召的"建设社会主义和谐社会"全面实现.

二、国营企业的特点：

1、企业制度严密、充分，一个公司制定的相关制度文件（包括什么ISO9001、ISO14001、ISO18000、TL9000等书面的体系认证相关文件），什么一级文件（质量、环境手册等）、二级文件（管理办法、规章制度、程序文件等）、三级文件（部门的实施细则、操作规程等），直至相关的记录表单，几百份，不夸张地说。

2、就像政府机关，办一道小小的手续，需要填制的相关表单有好几份，而且从课长、经理助理、会签、经理、相关副总、总经理，等相关人员全部找到签全，没有一个星期是办不下来的，这在私人民营企业是不可思议的，不过这也好，那

些管理的岗位是比较休闲的，每天的工作即在电脑前给那些不知从那里借鉴来的文件这里修修那里改改，最主要的是部门名称的更改，一年部门名称改一次，那么他的工作就是修改这些相关的文件的名称，因为文件内容都是大同小异，只要没有原则性的差错即可。别人看着，这岗位还挺重要的，因为这些文件可是一个公司的门面啊。给初来乍到的人看到这厚厚一叠资料文件，哈，感觉，你们这儿的人素质真高，工作真严谨，能写出这么多文件，只有知道真相的才知道，屁，这些文件基本都是没人看的，都是装样子的，说不定在哪个公司还能找到相同版本的文件。而且现在响应现代化手段，所有文件要电子化，要看什么都到电脑上，你想，坐办公室的电脑就在前面也没人想得到去看文件，更别说车间干活的人，发生问题哪里会想到去找电脑看啊，所以说这些文件都是门面，其实没什么实际作用的。

3、关于职工生活等活动：国营企业的工会活动是风风火火的，若是上级公司指示的活动则更是积极参与，什么钓鱼比赛、扑克比赛、健身操比赛、摄影展、书画展、卡拉OK比赛、十字绣比赛、歌咏大合唱、国民健身日活动、六一儿童才艺展、乃至家庭才艺展示，所有员工积极参与，因为这些活动，只要参与，多少就有奖品，员工们何乐而不为呢，若没有物质奖励，你看还会有多少人参与，举办这些活动，照片文章一登，这些可都是领导的业绩，国企领导最喜欢了。

4、关于国企的党员：在国企，你若是党员，那肯定不会下岗，国企党员的日子最好过了。很奇怪，国企入党要说难也不难，只要你当了国企中的干部，你不想入党也难，我们单位从高层领导下来，基本都慢慢融入党员队伍了，现在正在经理助理这一级别发展党员，每年红榜贴出的预备党员，在车间的一线工人基本绝迹，奇了怪了，党员的含义到底是什么，难道只有干部才能入党吗，我没有学过党章，但我心中的党员的形象是“心中无私，一切为人民，先人后己，真诚地对待群众”就像我父母辈党员的形象，但是现在我身边的党员同志，私底下自私自利的占多数，不过他们台面上的形象还是看上去很正的。

5、关于国企的福利：人都说国企的收入稳定不多，不过这也是因人而异的，我们单位两极分化严重，有可能使响应市场潮流吧，领导工资一年比一年多，老百姓收入稳定徘徊于全市平均工资。公司副经理级别年收入15万左右，我们普通职员年收入4.5万左右，所以那些中层干部一边在骂公司比外企钱少，一边也舍不得跳槽挪窝，他们也知道到了其他公司钱可能会多，可是工作量可更多,我们这儿到底清闲啊。不过我们的福利倒真占不少比例，比如公积金等，交的还是比较多的,我们普通职员个人扣的公积金加补充公积金500左右，干部那就更多了。

6、关于国企的竞聘上岗：4年内举办了三次公司范围内的大型竞聘上岗，应该说这个初衷还是好的，但是实际竞聘的过程就并非像文件所写的“公开、公平”那样。我们这些工作了十几年的正规大学毕业的老职员，平时认认真真做事，踏踏实实做人，光明磊落，但是公司内部的竞聘和社会上的竞聘是不同的，他不看重你的文凭、证书及工作经验，这需要人际关系、口才及交情，在这瓷饭碗前，人们剥去了虚假的人皮面具，为了工作，为了生存，各色人使出了浑身招数，赤裸裸的、隐藏于心计的、各色手段均不同，但目的只有一个，适者生存。上马的人，意气奋发，落马的人，暗自落泪，为了生存，苟延残喘，为了好福利，忍吧。而且，国企的好处就是，他不会让你真正下岗，而是让你暂时搁浅一段时间，然

后再因人设岗，让每位同志都有饭吃，只是这饭吃下去的滋味如何，只有尝过的人才能体会，否则绝难了解。

三、人才流失的界定：

所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

人才在人才市场中会有一定规模和范围的的流动。比如合同到期，工作完成，升迁，调职，生病，停薪留职等都会造成人才的正常流动，人才流动并不是人才流失，通过正常的人才流动，人才可以获得更好的发展机会和平台，取得更大的成绩，做出更好的贡献，而企业通过及时、合理的人才流失也可以给企业输送新鲜血液，带来新鲜的思想和技术，促进企业更好的、更快的发展。可以这么说，人才流动是社会发展的动力和必要条件，也是有市场经济价值规律所决定的。人才流动对企业和员工的正常发展来说那是必须的。所以此处的人才流失是指非正常的流动。一个员工对企业来说非常重要的员工却以非正常的原因辞职，跳槽，离开工作岗位等才是人才的流失。同样的，如果在一个企业里无所事事，游手好闲的人离开公司，算不上人才流失。

企业员工流失的类型下图所示：

与组织解除契约关系（如辞职、自动离职）

自愿流失

未与组织解除契约关系（如第二职业）

员工流失与组织解除契约关系（如解雇、开除、裁员）非自愿流失

未与组织解除契约关系（被动在职失业）

自然流失（如退休、工伤、死亡）

四、国营企业才人流失的现状：

（一）人才外流

一般而言，我国人才外流主要包括出国留学、外派劳务、技术移民等几种类型，而其中出国留学不仅规模占据绝对地位，而且包括国家公派、单位公派、自费留学等多种形式。改革开放后的上世纪80、90年代，国家公派、单位公派和自费留学最为盛行，外出留学、培训、学习的人才规模大。然而多年以来由于社会经济、政治体制等各种原因，我国学成归国的高等人才却只占很少的比例。从国家有关统计资料上得知，从1978年到1998年这20年时间里，我国人才到美国留学的有16万人，归国人数只有4000人，占2.5%；到日本留学的有14万人，归国人数只有3000多人，占2.1%；到加拿大留学的有1000人左右，归国人数有500人左右，占50%；到德国留学的有3500人，归国人数只有1000人，占28.6%；到英国留学有的4000人左右，归国人数只有1000人，占25%。还有到澳大利亚和其他国家留学的，归国人数都相当少。改革开放30年来，我国优秀人才就是国外高新技术领域所觊觎的目标。有资料显示，美国电脑中心19个部主任中的12个，硅谷主要技术力量的三分之一和阿波罗登月工程高级工程师的三分之一都是中国人。美国人甚至自豪地说：“我们每年三分之一的财富，甚至更多的是由华人创造的。”

表1 中国留学生的回归率

数据来源：国家统计局编，《中国统计年鉴》（北京：中国统计出版社，各年度）。

（二）国内企业人才流失

中国社会调查事务所(SSIC)不久前对国内500家大、中型国有企业进行了调查,结果表明,各类科技人才的流出/引入的比例达到71/100,尤其在外企,合资企业和有实力的私营企业较集中的城市,“国企”的人力资本流失现象更为严重,流出/引入的比例高达89/100,而人力资本流失最严重的一家企业流出/引入的比

例高达179/100,流出人才年龄在40岁以下的比例占到80%,这些人才基本上都是企业的技术骨干、管理骨干或重点培养的人才,一般都具有较高的专业水平,良好的业务素质和丰富的实践经验,正是企业发展需要的黄金时段的人才。由于各种管理人才、科技人才“跳槽”,使国有企业大量的人力资本的投资付之东流,甚至带走了技术、客户、商业秘密。造成了国企无形资产的大量流失,使国企蒙受了巨大的经济损失。SSIC调查显示,国企人力资本流失的最主要原因是待遇过低问题,此方面占人才流失总人数的63.9%.

通过调查发现近几年国内企业各类人才流失比如下：

五、国营企业人才流失的原因分析：

目前，国有企业人才流失相当严重，很多国有企业领导认为我们已经完成了企业改制，建立了现代企业制度，人才流失是因为现在的人才缺乏事业心、责任感，把国企当成了“人才培养基地”，羽翼丰满则另谋高就。然而，我们在对100多位从国有企业跳槽的人员进行了详细调查和分析后，却发现：虽然许多国有企业都经过了现代企业制度改革，如更名为某某公司，但“换汤没换药”，原来的陈规陋习依然如故。这种现状正是造成人才大量流失的原因。下面我们将结合国有企业现状，对人才大量流失的主要原因进行分析。

（一）国有企业待遇们低分配制度不合理

l、工资待遇偏低

国有企业人才流失的一个重要原因，就是国有企业的待遇偏低。人才流失的最主要原因是待遇问题，占人才流出原因的63．9％。有关部门对中央直同40家大型企业所做的调查显示：企业高级管理人员的工资水平也较低；另据沿海比较发达的城市统计，三资企业员工平均收人是国有企业职工平均收人的3-5倍，这就使得不少素质高，能力强、追求高报酬的国有企业人才迅速向三资企业流动。

2．分配制度的不合理

国有企业不但待进价低，而且存在分配不合理的现象，突出表现在人才的劳动付出与所得不成正比。国有企业的工资结构大多由岗位工资工龄工资、技能工资以及奖金组成，这种结构的弊端在于过多地考虑职工的资历，而考虑职工的能力较少，即出硬的成分太多，灵活的成分太少，拉不开差距，显不出档次，难以体现于好干坏、水平高低沟区别，平均主义色彩浓厚。在国有企业里。一个人工资的多少与其工资级别的高低紧密相关，而这种级别又与工作年限、文凭和职位的高低等有着诸多的联系。而真正的人才，团有管理层人士，也有一般工人，这其中有相当一部分是进人企业时间不长的年轻人，由于严格的级别限制，他们的待遇往往很低，根本反映不出实际的劳动状况，付出得不到合理的回报，体现不了按劳分配的原则，这种状况直接导致了人才特别是高素质人才的流失，致使对内缺乏对人才的激励作用，对外缺乏人才的吸引作用。

（二）重引进不重用，人才的发展空间不足

1．人才得不到重用，人才的能力得不到应有的发挥

随着人才竞争加剧，人才流失问题日益突出，使得许多国有企业的人才意识不断增强，开始对人才引进越来越重视，严把进人关。有的企业甚至声称“宁缺勿滥”，招聘新员工时百般挑剔，对学历、专业、性别、年龄、性格、技能要求非常严格，可是他们看中的人才进人企业后并未发挥应有的作用，甚至不少人跳槽而去。其主要原因就是国有企业重进不重用，使人产生“英雄无用武之地”的感觉。在国有企业里，一个人坐了某个位益，只要他不犯大的错误，一般情况下，会长期占据这个位置，因而一些有才能的人，特别是年轻人才，基本没有发挥才能的机会。许多大学生在国有企业做着一般的工作，这并不是他们缺乏能力，而是没有他们的位置，只得屈就他们，这严重影响了年轻优秀人才的积极性，因为他们尽管优秀，但却被压制，个人的能力和作用得不到应有的发挥，离职也就在所难免。

2．个人发展的空间不足导致了人才的流失

在国有企业中，人才的能力得不到真正的发挥，周而这些人才为了实现自身价值和发挥自己的潜力而另谋高就。在国有企业中，并不是你有多大本事，能回多大风头，就能给你多大舞台。企业部门间相互扯皮、推诿，同事间妒贤嫉能，甚至个别小肚鸡肠的领导害怕年轻人的能力胜过自己，将来抢了自己的位子，于是处处提防，对积极上进的年轻人不支持。

3、论资排辈现象严重

在职位晋升上，不管是公开招聘还是内部选拔，任职条件中往往存在对资历的要求，例如“具有高级工程师资格”、“五年以上科级管理岗位工作经验”等等。具有高级工程师资格？依据现行的职称评审规定，拥有大学本科学历的人员要获得高级工程师的任职资格至少需要工作10年时间；五年以上科级管理岗位工作经验？可能比获得高级职称更难。这就使得年轻人望尘莫及。

在薪酬待遇和工作量方面，按许多国企现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发、工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。照顾老同志，似乎很符合中华民族的传统美德，但我们的国企并不是敬老院，它应当以盈利为主要目的，为企业干活最多、创造效益最多的人才应该享受最丰厚的薪酬待遇。这种薪酬待遇和工作量分配倒挂，就会造成人才心理失衡。

另外，在出外深造、培训、旅游等激励机制的实施方面也存在论资排辈现象。在这种环境下，但凡有点本事的人心理都不会舒服，久而久之，就滋生了跳槽的念头。

（三）缺乏科学合理的绩效考核机创

国有企业普遍存在着缺乏有效合理的绩效考核机制，主要表现有绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当、考核和评估标准较单一，不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系，还不能将企业的人才分类（加急需的稀缺人才，特殊的无人替代人才，一般的可替代人才织、对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重地挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，使人才难以充分发挥作用，导致劳动生产率低下，造成人力资源的浪费而更为严重的是导致了人才的流失，因为劳动者的统效无法得到客观公正的体现。

（四）国有企业缺乏健全完善的培训和选投机制

1、长期以来，国有企业在选拔和使用员工中，没有健全完善的选拔机制，受统配、统分、统把、统用的传统人事管理制度的影响，使大量的人没事做，大量的事没人做，造成极大的人力资源浪费。国有企业在干部的选拔任命上仍存在严重的论资排辈现象、因制了优秀人才的脱颖而出。一些领导总认为年轻人工作时间短、经验不丰富、挑不起担子，即便有改革的勇气、创新的锐气，那也得先挂号、后排队。人员的聘用仍然是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔，竞争上岗的方式还没有进一步推进。人员配置机

制不规范，因人设岗现象严重，因事配人，还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则，没有充分体现。

2、缺乏人才培养和职业生涯设计

知识经济时代，人的知识更新特别快，高科技产业（如IT业）基本上是3年1次大换血，传统工业最多不超过5年。而大学生进入国企后，一般很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，知识很快落伍。而在其它许多优秀企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，能够与时俱进，不断成长提高。在信息灵通时代，不同企业的同学、朋友之间经常比较，一旦得知外面有更好的就业环境，心理就会产生不平衡。

（五）薪酬制度不合理,工资福利缺乏吸引力

企业分配不合理缺乏公平性,主要表现在两个方面:一方面,内部不公平,即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小,企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值,缺乏优秀人才长期工作的激励机制,使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。另一方面,外部不公平,即企业员工同其他行业或企业比较,在付出同等努力的情况下,物质待遇偏低。同时由于国有企业的冗余人员多,负担重,使得近几年的工资增长幅度很小,甚至还有降薪现象,大多数员工对薪资水平不满。当人才的经济收入很低或者经济收入无法体现个人价值时,人才流失便成为必然。

（六）缺乏良好的工作氛围、工作环境

若企业一味强调效率、效益,为调动员工积极性,采用单一的、传统的办法,即效益与酬劳挂钩,或以所谓高薪留住人才的举措,这种举措的功效就会越来越显得乏力。当今的人才渴求企业的价值取向和自身观点的统一,期望企业建设尊重知识、尊重人才的企业文化氛围,形成员工间彼此关心,交往融洽,利于发挥人才聪明才智的工作环境。良好的企业文化氛围被视为积聚人才和留住人才的一条生命线。

六、国营企业人才流失的影响：

人力是一种资源，人才是一种贵重资源。人才的流失无疑是企业贵重资源的流失，它所造成的损失不是能以数量来计算的。国企人才流失主要造成以下几方面的影响：

其一，迫使公司重置人才成本

人才资本理论告诉我们，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘费用、培训费用、实习费用等；另一方面是机会成本，由于人才的流失而造成生产停工或效率下降。可以想象，假设一个工程师流失了，如果招聘一个刚毕业的

本科生，至少也要五年左右才能晋升为工程师吧，这五年中，直接花费是多少？机会成本又会有多大？这恐怕是一个不小的数字。

其二，无形资产的严重流失

其实，无形资产的流失可能比重置资本大得多。例如：技术人员带走关键技术，有可能使生产完全中断；销售人员带走市场，有可能使企业走向死路；高层管理人员辞职，将造成商誉损失而使企业股票猛跌等等。

其三，给员工带来心理上的冲击

所谓人才，大都是指那些技术好、能力强、素质高的人。他们是企业或企业某个方面的骨干或精神支柱。他们的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，以致企业人心不稳，精神不振，甚至可能使企业走上绝路。

第四，对公司形象的影响

是领导不容人也好，是公司留不住人才也好，还是公司出了问题、经营不善也好，只要这话传出去，比用钱做的广告宣传还快、影响还大。说到底这叫“炒公司鱿鱼”！

七、国营企业人才流失的防范策略：

１、确立人力资本管理观念

对于相当一部分国有企业来说，人力资源的开发与管理还是一个比较陌生的名词。人才观念随着历史的发展在国有企业经历了一个演变的过程。

第一，简单管理观念阶段

从中华人民共和国成立之初到整个计划经济体制时期，国有企业的一切活动，都由政府的计划部门统一安排。企业所需员工也由国家统一调配，没有较大范围的人员流动。由于企业的一切活动均由政府相关部门负责组织协调，企业之间几乎不存在竞争。此时，企业人事部门实际上是企业行政管理的一部分，承担的任务主要是职工档案管理和人员调人调出，诸如新工人的录用与调出之类的人事档案管理，以及对职工进行思想政治教育、劳动纪律教育和主人翁教育等。

第二，职能管理观念阶段

进入20世纪80年代，伴随着对物力、财力的有效管理，对人的有效管理也更多的落到了企业管理者的肩上。为了生产出实用的产品，企业的管理者负责充分利用人、财、物三种资源。也就是说，所有经理无论负责什么工作，都必须要重视到人的工作，要从人事管理活动的经济效果来对整个企业组织负责。因此，经理们十分重视调动员工工作积极性的问题。

第三，以人为本观念阶段

以人为本是近几年兴起的新的管理理念，其效用已在美国、曰本等发达国家的企业管理中得到了证明和认可。尽管人们对以人为本及其相应的管理法则的解释不同，但其主要内容一般包括以下几点：基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资本而设置的人事管理体制和各种人事管理制度，重视高级管理人员的激励。以人为本的核心是尊重人，尊重人的价值和需求，尊重人的“人权”。一些大中型国有企业首先开始奉行以人为本的人才战略

第四，人力资本观念阶段

由于知识经济、信息化、全球化经营理念的快速到来，人力资源概念已经难以承载其创新丰富的内涵，就劳动者能力的增值性已经具有了资本的性质，我们必须用人力资本概念来表示。社会生产必须具备三种资本，即货币资本、物质资本和人力资本。人力资本进入资本范畴提高了人在资本中的地位，使人作为资本参与投资，这是知识经济的本质要求

２、建立体现人才劳动价值的酬薪制度。

第一，实行激励性的年薪报酬制度。

对国有企业高级人才实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与职工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度的方案多种多样，但从报酬结构分析，可以分为两种：一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，经理人员的报酬数量可以很高，超过职工平均工资10倍以上。二是多元报酬结构，即经理人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是职工平均工资的2--4倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入，这部分收入又可分为当期收入如当年的奖金和远期收入如股票，股票期权收入。

第二，实行期权激励和高额退休金制度。

建立和完善经营者持股制度和在有条件的企业中尝试股票期权应成为国有企业分配制度改革的一项重要内容。高额退休金计划，给予企业经营者高水平的养老和医疗社会保障，也保证高层经理行为长期化的重要制度设计，尤其是对于现在相当一批长期在国有企业中任职的经营者，其报酬收入一直不高而又即将面临退休的企业家，以及未来改革中居于准公务员系列的建立了现代国有企业制度的企业的经营者，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金是必要的。

第三，应根据企业实际情况分类制定企业经营者年薪制方案。

例如，承担政策目标的大型、特大型国有企业，可采用“基本工资＋津贴＋高养老金计划”的准公务员型；对于亏损严重的国有企业，为了扭亏为盈可采取招标的办法，实现经营目标后可得到实现约定好的较高固定数量的年薪；对于追求企业经济效益最大化的非股份制企业，可采用“基本工资＋津贴＋风险收入、效益收入和奖金＋养老金计划”的多元化年薪报酬方案；对于股份制企业，尤其是上

市公司，可采用“基本工资＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险金收入＋养老金计划”的持股多元化年薪报酬方案。

３、建立适应市场规律的用人机制。

国有企业必须改革原有的“论资排辈”用人机制，建立真心实意为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。同时，应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略，一方面要广开用人之路，采取多种形式，主动招贤纳士，改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法；另一方面要善于从企业内部发现人才、重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。

４、提供能够实现人才价值的工作岗位

人才在注重工作环境、待遇的同时，还非常看重工作的本身是否具有挑战性、是否能够施展才华带来成就感，能否发挥个人的创造性，实现自身价值。如果企业所提供的工作与其专业、特长并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑战性和创造性，优秀人才当然不会热爱岗位和企业。因此，企业应该不断的给人才以工作压力和挑战，提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作热情，以充满希望和挑战的事业发展来留住人才。

５、营造良好的文化和学习氛围

凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设，在以强大的价值观凝聚人心的同时，在企业内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施，采取选送高等学校深造、科研机构学习、参加学历进修等各种方式，为优秀人才提供“充电”的机会，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。1999年美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4％。在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费或部分免费的培训。作为现代企业管理的重要内容和手段，培训应被提到相当高度，使人才具有连续性，并有效增强企业凝聚力。

6、对流出人才进行紧密追踪

对于任何企业而言，人事目标都是为本企业吸引最优秀的人才，而这样的人才也是最难留住的，因此每个企业都要面临人才流失的问题。然而当员工离开时，企业对其所做出的反应会决定员工和企业的曰后关系。要想与流出人才建立良好的永久关系，企业首先要以真诚的态度对待人才的流动，为各种人才永久敞开大门，并与之保持终身交往，经常沟通，使他们能够成为企业的拥护者、支持者，从而获得人才资源最大和最长远的效益。

７、运用法律手段和制度手段，防止人才流失给企业带来的损失

如果人才决意要走，留也留不住，其实也不必留，但必须采取防范措施，防止因人才流失带来极大损失。这就要运行法律和制度手段。对未履行契约的人，不仅要求其做出经济性补偿，而且应以法律形式要求其做出在一定时期内保守企业机密，或为企业完成某种工作任务的保证，以保护企业的合法权益。

面对人才的流动要树立正确的人才流动观。人才“流动”正是国家所提倡的，是市场经济条件下正常的人力资源流动形式。人才只有流动才会体现价值，才会被重视。只有流动，资源才能达到合理配置，个人也才能找到更合适的位置。问题在于我们流出的人多，而流进的少，形成了较大的人才缺失空间。

八、综述：

应当说，人才的流动是正常的，但应当控制在一定的比率。在这里，暂且不论企业合理的人才流动比率应该是多少，我认为对于任何一个企业来说首先应该做到未雨绸缪，根据心中的企业远景目标，认真研究企业人力资源规划，建立有效的激励机制并且努力营造健康开明的企业文化，这样才可能把人才流失给企业造成的损失降低到最小。而在快速发展的企业，尤其是在以创新为核心竞争力的企业中保持一定比率的人才流动还是很有积极作用的。为了从根本上解决我国国营企业的人才流失问题，有必要开发基于人才流失的危机预测预警管理系统，并形成管理机制和文化，使人才效益得到最大的发挥。危机管理作为行动型的管理方式最终将促进企业对人才管理的战略性开发，提高企业和员工对市场变化的积极和主动反应能力，保证企业和员工的生存和发展，最终达到双赢。