企业内部市场化

企业内部市场化的一般经济原理

一、内部市场的概念

所谓市场，一般是指商品交换的场所，也指商品交换的总和。在市场上从事交易活动的组织和个人，包括企业、居民、政府和其它非盈利性机构称为市场主体。价格是市场主体进行市场交易的基本的要素，向人们传导信息，反映供求关系，配置资源并引起资源流向的变化。同时，能起到调动人的积极性、促进技术进步、降低社会平均必要劳动量的作用。这些功能，犹如一只无形的手，调节着人们的利益，指挥着生产者的行动，牵动着消费者的神经，市场的特殊功能和作用，是计划手段无法做到的。

所谓内部市场，是在企业内部借用市场经济的一般规律，解决行政手段和思想政治工作无法解决或解决不好的管理问题。但由于加了“内部”二字，又有其特定含义。其一，市场的范围不同，内部市场限定在本公司所辖范围之内，包括与其相关联的多种经营企业。其二，市场主体不同，内部市场主体是本公司的下属单位和个人。其三，价格形成不同，内部价格不是由供需关系形成，而是由公司管理部门根据现有的管理水平与同类型企业的先进水平相结合，制定的各种内部价格，在一定时期内价格相对固定。其四，交易结算方式不同，内部市场是在公司内部银行采用内部票据结算，避免了重复纳税，也就是不增加公司总体税负的前提下进行的交易。

由此可见，内部市场是不完全的市场，带有内部保护性质，具有排它性，采用内部市场化运作，既可充分发挥市场的特殊作用，又可

最大限度保护企业的自身利益。

二、企业为什么要进行内部市场化运营

１，改革与发展促使企业必须建立内部市场，进行市场化运作。

党的十四大明确提出了我国经济体制改革的目标，是建立社会主义市场经济体制，以市场为导向，通过市场供求关系的变化，调节社会生产和流通，以实现资源优化配置。随着今年中国加入ＷＴＯ，市场化改革进程将进一步加快，各行各业都在为入世做准备。特别是煤炭、石油、电信等基础产业改革的推进，电力体制改革也提上重要议事日程。去年，各省已撤销电力工业局，管电的政府职能移交经贸委。今年８月广东电力作为试点，又率先推行输送电网和发电公司分离的改革。厂网分开、竞价上网已成为必然趋势。在建立社会主义市场经济体制的今天，任何企业都不可能游离于市场经济之外。

公司于１９９２年底开始股份制改造，１９９７年顺利上市，已经取得了通向资本市场的通行证。然而，在内部管理体制和机制等方面与现代企业制度的要求仍有不小差距，作为一个独立经营的上市公司，由于行业的优势，现在日子还算过的去，但人无远虑必有近忧，如果不能未雨绸缪，仅依靠自己的行业优势，继续实行计划经济“大锅饭”那一套，无法想象今后在更加广阔的国内、国际市场中，如何发展，如何竞争。

２、管理中的矛盾迫使我们建立内部市场，进行市场化运作。

第一、漳泽电力作为上市公司，股本构成多样化，既有法人股，又有社会公众股。经营公开，透明度高，社会监督力度大。作为经营

者，既要实现股东利益最大化，又想保证职工收入有不断提高，使股东和职工的利益统一起来，仅仅依靠经营者人为的调节，很难做到和谐统一，只有建立内部市场，利用经济杠杆建立两者之间的联系，使职工收入、企业效益、股东收益形成正比例关系，才能有效地解决这一矛盾。

第二、漳泽电力首次资本扩张后，带来了管理上的变化，由过去管理一座电厂，变成了管理三个分公司和一个子公司，以后随着发展可能要管理更多的分公司、子公司。这样，原来的具体管理变成了现在的宏观管理，原来的直接管理变成了现在的间接管理。怎么管？怎么才能管好？靠行政命令，凭员工觉悟已很难解决管理中出现的诸多复杂问题，这就必须充分发挥总部和分公司两个管理层的作用，通过内部市场，运用经济杠杆，进行利益趋动，调节两个层次的利益关系，避免下级单位都吃上级“大锅饭”的现象，解决漳泽电力在新体制下可能出现的“穿新鞋，走老路”的问题。

第三、下属分公司虽然不是独立法人，却是各自独立的利益主体，在工作中形成了新的生产关系，出现了许多新的矛盾。如果大量的矛盾上移总部，由远在数百里之外总部全部解决这些矛盾和问题，显然是不现实的，也是不科学的。这些问题不解决，势必造成管理上的内耗，降低工作效率，甚至可能影响到安全生产。建立内部市场，用经济手段替代行政命令，使上级调解转变为自我调节，无疑是解决管理矛盾的有效手段。

第四、企业以盈利为目的，总想以最少的投入产生最大的经济效

益（同时兼顾社会效益）。发电企业也不例外，建立内部市场，运用市场机制对企业内部的人、财、物资源进行合理配置，保证合理的投入产出比，避免资源的浪费，对企业和社会都将十分有利。

从以上几个方面不难看出，建立内部市场，进行市场化运作对企业的眼前利益和长远发展都有十分重要的意义。

三、如何建立和推进内部市场化运营

建立和推行内部市场化运营机制是一项复杂的系统工程，需全员、全过程的广泛参与。主要应抓好以下几项工作。

１、建立内部市场应当遵循以下原则

Ａ、绩效至上的原则。内部市场的建立必须坚持以经济效益为中心，检验内部市场的标准，主要看是否提高了企业的整体效益。

Ｂ、“三公”原则。内部市场要做到公开、公平、公正，遵循价值规律，对市场主体来讲机会均等，一视同仁，去除人为因素和暗箱操作。

Ｃ、维护大多数利益原则。也就是按照江总书记“三个代表”的要求，在建立内部市场过程中，维护大多数职工的利益。

Ｄ、适当定价原则。内部市场价格的确定既要尊重客观实际，也要努力向省内一流、国内一流、甚至国际一流看齐。

２、确立市场主体，理顺各种关系，制定内部市场化运营办法。

Ａ、确立市场主体。根据漳泽电力的具体情况。全公司内部市场应当分为三级，各级市场都有不同的主体。一级市场的主体应当是总部和各分公司，主要是调节总部与各分公司及分公司之间利益关系。

二级市场的主体应当是分公司和其下属单位，主要是调节分公司和其下属单位的利益关系。三级市场的主体是分公司的下属单位和员工个人，主要是解决下属单位完成任务指标和员工的分配问题。

Ｂ、明确定位关系。公司总部作为利润中心、核算中心，承担着主要的经营责任。要按照公司董事会确定的年度经营目标，通过制定内部计划，确定核算价格，掌握重大开支，对全公司的经营施行宏观管理。给分公司以充分的内部经营自主权，调动分公司的积极性。

分公司作为生产管理和成本控制中心，承担着主要的生产管理和成本控制的责任。必须明确分公司之间的关系是经济利益关系，是内部合同关系，要用经济杠杆约束各方的行为。电厂是通过增加电量，降低成本来增加收入，检修公司则是通过完成工作量、改善服务、降低检修成本、提高检修工艺质量取得酬劳。通过甲乙双方市场化核算，促进设备健康水平的提高和检修费用的降低。

Ｃ、制定核算原则。公司总部主要是减少直接的行政命令干预，依靠内部市场，进行价格调控，根据分公司可控成本及电量计划目标测算出成本电价，并以此电价每月结算拨款，由分公司组织生产经营。

各分公司也应根据市场化的原则建立二级市场的运营办法。发电厂可以根据不同发电单元的具体情况，将年度费用计划分解，制定其内部核算电价及消耗材料的内部计划价格，进行内部利润核算和考核。通过确定各个工作环节内部交换价格，使各方自觉地核算每个环节的投入和产出，通过价格的调控作用和各环节追求利润最大化的核算机制，促使其产量的增加和成本的降低。检修公司可以根据检修项

目工作量测算内部价格，核定利润，将内部利润与工资挂钩，促使各级人员通过提高检修质量、降低检修成本，尽可能多承担可检修项目等方法，达到利润的最大化。

分公司的下属单位可采用市场化手段改善管理。其核心是通过指标核算和量化考核，使员工的工作量和贡献大小与收入紧密联系，对员工个人的考核要根据其工作性质建立不同的考核体系。对运行人员主要是考核运行经济指标。对设备管理和维护人员，主要考核所分管设备的健状况。对检修人员主要考核工作量、检修质量和检修成本等。对其他人员也要根据工作性质确定考核指标和核算办法。努力使公司的每一位员工都能够核算出单位时间内自己的收入，明白自己收入增长和降低的原因，以及增加收入的途径。

Ｄ、解决好计量和定额问题。市场要进行交易，必然涉及计量手段，过去我们的管理中不算经济帐，或者算得不细，也没人斤斤计较，现在要和员工收入挂钩，必须有科学的计量手段，才能保证交易公平合理，保证多劳多得、按劳分配。

定额管理是发电企业基础管理中的一个薄弱环节。发电原材料消耗定额、检修工时定额，以及各级管理人员量化考核都需建立，各单位应结合自己的实际情况，解决好计量和定额问题。

３、发挥公司总部在内部市场中的导向作用。

公司总部是公司的利润中心，承担着主要的经营责任，在推行内部市场化运营的进程中要发挥好示范导向作用，特别要抓好组织领导、制定规则、确定价格、搞好监督服务四件大事。

Ａ、加强组织领导，稳步推进。推进市场化运营要有强有力的组织保证。总部要加强全公司的组织领导，分公司也要指定机构或部门来组织、指导、开展此项工作。各单位还应该结合各自的实际情况制定符合自身特点和要求的管理办法和实施细则，将各项工作细化、具体化，将责任分解、落实到人。

要结合工作实际做好安排，逐步推进，不断深化内部市场化的进程。要以“三级市场”运营为主体，稳步扩大市场化管理的范围，在做好生产管理市场化的同时，逐步在人力资源配置、后勤服务、物资供应等方面实现内部市场化运营管理模式。

Ｂ、制定内部市场运行规则。公司总部处于枢纽位置，调节着各方利益关系。虽然各分公司由于分工不同，在工作中形成了甲乙方关系，但主体地位是平等的，与总部的根本利益是一致的，不存在任何亲疏远近。因此，总部要制定好内部市场运行规则，使市场各方在一个井然有序的环境中进行竞争。

Ｃ、确定内部价格。价格的高低影响到市场主体的具体利益，如何建立一套科学合理的定价程序，形成符合实际的价格体系，是内部市场能否正常运作的基础。

Ｄ、搞好监督与服务。完善的市场离不开中介机构的服务，内部市场也是如此，我们实行的财务科长委派制，审计人员垂直管理都已到位，并逐步建立内部银行或结算中心。其目的就是保证各方的行为符合市场规范，协调解决在市场化运作中出现的矛盾和问题，搞好市场服务。

四、建立内部市场化要解决好的几个问题。

建立和推行内部市场化管理体系是企业的一项重大变革，涉及方方面面的利益重新分配，关键要解决好如下问题。

１，要解决好思想认识问题。人的思想观念是经过日积月累的沉淀和潜移默化影响形成的，摒弃旧的思想，建立新的观念并不是一件容易的事情。

应该有实事求是的态度，勇于剖析思想认识上的偏差。大多数的电力企业都经历了创无渗漏、上星级、创一流等一系列活动，职工的思想观念已发生了一定变化，对企业进步起到了促进作用。但是，以往的达标、创一流与现在的企业市场化运作有着质的不同，前者是计划经济模式下加强企业管理的要求，而后者是市场经济条件下企业自我发展、自我完善的需要。客观地讲，我们还没有完全摆脱计划经济体制下传统观念的束缚，我们的市场意识、效益意识、质量意识、竞争意识还不强，习惯于计划经济体制下工厂式企业的管理模式，习惯于用行政手段组织企业活动，还不适应、不熟悉市场化的运作方式。也不愿承担市场化运作带来的风险与压力。分配上平均主义“大锅饭”人人痛恨，但要真正打破时，又感到犹豫、惋惜。人浮于事、效率不高，各种浪费现象普遍存在，人人皆知，但又缺少从我做起，从现在做起的勇气和决心。建立内部市场化管理体系，就是运用市场经济的思想方法解决问题，使复杂的问题简单化，从根本上摆脱计划经济的束缚，使各种管理更加符合客观规律，更加体现实事求是的原则。

２、要解决用人机制问题。人是生产力中要素中最活跃的因素，

起决定性作用，人力资源的合理配置是现代企业必须解决的首要问题。要推行内部市场化，必须解决用人机制问题，可以大胆引入市场化的用人机制，自上而下逐步推行干部竞聘上岗、职工竞争上岗，实行末位淘汰。这在很大程度上可以避免任人为亲现象，堵塞了跑关系、走后门的漏洞。解决了少数资格老的员工长期“身居其位，无所作为”，部分年轻的优秀人才“怀才不遇、无处施展”的问题。即使是下岗员工也能看到未来的机会，确立自己的奋斗目标和努力方向。总之，通过引入竞争的用人机制，可以使全公司人力资源得到合理配置，真正做到人尽其才，才尽其用。

关于如何解决富余人员问题，我认为，竞争上岗的推行本身给了员工带来了更多的选择机会，也为员工实现自身价值提供了更为广阔的空间。而且竞争上岗不是一劳永逸的，是动态的，对于不能胜任工作，又不积极进取的员工，面临的将是末位淘汰。对于没有上岗的人员，可以通过加强学习、培训，努力提高自身素质，积极参与新的竞聘，努力争取再次上岗。对于有一技之长或年龄偏大的员工，还可以鼓励自谋职业，或实行内部退养、买断工龄等办法，使富余人员得到一些经济补偿。同时，要通过公司不断发展壮大，增加全公司的人才需求，为富余人员提供更多的就业岗位。我想，只要兼顾企业和员工双方面的利益，采取双方都能接受的做法，富余人员问题总能得到妥善解决。

为加快用人机制转换，２００１年９月，公司至上而下推行竞争上岗，首先完成了总部管理人员竞争上岗工作。由于竞聘方法科学、

合理，整个过程坚持了公平、公开、公正和择优录用的原则，基本选拔了优秀人才，使总部工作人员的整体素质进一步提高，知识结构得到了较好的改善，一些长期空缺的岗位得到补充。通过竞聘，总部人员普遍有了紧迫感，主动学习提高素质的气氛普遍高涨，工作的自觉性、主动性都有了提高。下一步将在分公司进行定岗定员，竞争上岗。

３、要解决分配机制问题。破除分配上平均主义“大锅饭”现象，建立绩效至上的奖励分配机制。

首先，分配制度要体现效率优先，兼顾公平，彻底打破平均主义“大锅饭”，实行多劳多得。其次，各单位的收入要与本单位经济效益和工作成绩挂钩。三是，个人收入要与本人的工作业绩挂钩，上不封顶，下不保底。四是，实行重奖重罚，对作出突出贡献者进行重奖，对造成重大损失的要重罚。五是，积极探索现代企业管理中股权、期权等分配形式，让员工利益与企业利益的联系更加紧密，从根本上调动员工的工作积极性。

４、要解决好稳定与改革发展的关系问题。没有稳定就不可能发展，没有发展就不会有长久的稳定，二者是辩证统一的关系。

改革是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，各种旧体系的消除，旧观念的摒弃，新体制的建立和新观念的形成都需要时间，需要过程，而这个过程的实现需要有稳定的环境，只有保持稳定，我们的各项改革措施才能真正落到实处。但是如果只强调稳定而裹足不前，不改革、不发展，就不可能有长久的稳定。从表面上看，现在不进行改革，我们的企业还能维持生存，但从发展的角度来看，这样的稳定只能是暂

时的。随着时间的推移，各种矛盾由量变产生质变，最终将导致更大的不稳定。既要反对那种不顾实际，一味求快的激进冒险主义倾向，也要坚决反对那种只做表面文章、搞形式主义的做法。只有处理好稳定与改革的关系，把各项基础工作做好，做扎实，才能真正建立符合公司特点的内部市场化运营机制。