浅论价值链理论的企业并购整合运作

论文摘要：本文以价值链理论为基础以价值链优化为出发点从基于价值链制定企业并购策略和进行企业并购后资源整合的角度研究了企业的并购整合运作为优化和整合企业价值链、促进企业创造更大价值和实现企业可持续发展提供了现代企业资本运作的新思路。论文关键词：价值链企业并购整合一、价值链与企业战略并购运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带通过转换资本形态或者对资本进行优化配置从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标以企业价值链识别和分析为基础研究进行资本运作的环境制定相关资本运作战略同时通过对价值链的管理与优化支持企业资本运作战略的实施。企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中并购作为外部交易型资本运作战略的核心是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源以获得或者强化企业的战略资源从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大

化增值。二、基于价值链的并购战略的制定并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。当各种市场要素出现剩余并购企业利用其外部环境和自身条件通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。 (一)企业核心能力的识别研究发现大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力明确其扩展和提升的方向使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源为企业创造竞争优势提供条件。识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。 (二)目标企业的选择在并购活动中并购企业涉及两条价值链即并购企业自身的价值链

和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时应根据并购动机与自身现状制定出选择标准利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量重构双方的价值链提升双方合并后的竞争力确保实现参与双方的协同发展。当然这一重构过程可能会改变双方企业的价值链而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链只能产生纯粹增加的协同效应不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补并购整合通过智力资本的转移和扩散就会形成强化或互补效应实现竞争优势的共享和价值的增加。

二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。

三是规模是否适中。如果规模过大并购企业在并购后可能无法消化影响并购绩效；如果规模过小则无法满足企业发展的需要。 (三)多元化战略的价值链分析综观西方各大公司的发展基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应也能理解企业整体意识的重要性那么价值链分析就是一种很好

的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小即使涉及并购绩效也不理想。三、基于价值链的并购整合运作(一)基于资源互补目标的资源整合企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面通过对企业内部价值链的分析可以发现企业价值增值的作业环节确定企业价值创造的源泉；另一方面通过对竞争对手价值链的分析可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。

上市公司并购案例分析

战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析并购案例的选择中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。战略并购案例分析一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞

(完整word版)企业并购文献综述总表

企业并购文献综述总表作者时间文章名字视角理论方法实证结论(应用) 样本期限数量所用模型贺虹吕凡2008.01 对并购协同效应含义及计算方法的认识协同效应的含义及计算方法规范我国并购协同效应的计算可以从企业价值评估和业绩评价的理论方法着手，例如EVA、BSC、 DCF、股价收益评估、财务数据等朱宝宪吴亚君2004.09 企业协同效应的计算国内外协同效应的实证研究中的计算方法规范协同效应的多种计算方法发展较成熟的是在异常累计基础上计算以及从业绩改变角度着手衡量，评价新模型和国内的两种方法在计算的合理性以及准确性上则需要做进一步的探讨。 1

夏新平宋光耀1999.03 企业并购中协同效应的计算内部、外部计算模型对协同效应的计算规范两种模型各有利弊，不能忽视企业的市场价值及交易成本，必须使用正确的折现率和恰当的考察时间点，排除非并购因素对净增加现金流和股票交易价格的影响。另外，对并购前后的市盈率的变化还有待进一步的研究. 董运宝2006年并购的协同效应分析并购协同效应的概念、内容规范并购的协同效应包括了经营、管理、财务、无形资产及产业协同。我国目前产业结构不合理，公司治理结构不健全，组织管理方式落后，企业资本结构不合理，这些问题都有待于在并购中，通过发挥协同效应的作用加以改善。 2

张秋生周琳2003.06 企业并购协同效应的研究与发展国内外协同效应理论研究规范研究协同效应的微观运作机理，应用价值评估的理论与方法量化，结合我国企业并购的实际情况，实证检验若干影响协同效应实现的关键因素。方芳闫晓彤2002年中国上市公司并购绩效与思考上市公司财务和会计数据核心竞争理论实证2000年发生并购公司的1999 年-2001 年的财务数据 80 横向并购：46 纵向并购：10 混合并购：24 对每个样本3年选取9个指标：每股现金流量、每股收益、资产负债率、主营业务利润率、净资产收益率、销售净利润率、总资产报酬率、流动比率、速动比率。将指标按并购前一年、并购当年、并购后一年分别做因子分析横向并购的绩效明显优于纵向和混合并购。并购作为提高企业竞争力和产业整合手段正在发挥着巨大的作用。但但目前上市公司的并购过程存在着很多问题 3

企业并购战略中整合问题研究

企业并购中整合问题研究目录摘要 (2) 关键词 (2) 前言 (2) 一、国内外研究综述 (3) （一）国内外研究现状综述 (3) 1、国外研究现状 (4) 2、国内研究现状 (5) （二）研究思路与方法 (5) 二、企业并购的定义........................................................ .. (6) 三、企业并购战略中的几种整合问题 (6) （一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7) （二）企业并购中人力资源整合问题 (7) （三）企业并购中企业文化整合问题 (8) 四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9) （一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9) （二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10) （三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11) 结束语 (13) 参考文献 (13)

企业并购中整合问题研究摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施前言 21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。一、国内外研究综述（一）国内外研究现状综述 1、国外研究现状在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。 1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通缘起飞利浦相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

国内外企业并购动因理论文献综述

国内外企业并购动因理论文献综述摘要：本文总结了国内和国外学者关于企业并购动因理论的研究，并对两者的动因理论进行了比较。相对于国外发达国家的理论，我国的并购动因具有浓厚的中国特色，但另一方面，表明国外关于并购动因所提出的理论已逐渐适合中国的企业。关键词：企业并购动因理论并购（mergers and acquisition）包括兼并和收购，两者有一定的区别和联系。但是，随着全球化经济大发展，实业界的创新活动层出不穷，企业兼并和企业收购的界限越来越模糊。正如温斯顿说讲:“传统的主题已经扩展到包括接管以及相关的公司重组、公司控制、企业所有权结构变更等问题上,为简便起见，我们把它们统称为并购(M&A)”。并购在当今世界扮演者越来越重要的角色。施蒂格勒(G. J. Stigler)经过研究认为：没有一个美国大公司不是通过某种适度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。从19世纪末英、美等西方国家发生的第一次企业并购高潮算起，历经五次企业并购高潮，至今已有近百年的历史。企业并购理论也成为目前西方经济学最活跃的研究领域之一，在该领域的研究主要集中在并购动因研究和并购绩效研究两方面，两者共同成为理解企业并购经济合理性和制定公共政策的基础。在该文中，主要总结并购动因方面的文献。一、国外企业并购动因的研究企业并购动因的复杂性和多变性难以用一种经济理论解释清楚，不同地区、不同历史时期企业并购的产生和发展都有深刻的社会、政治、经济等原因；对于不同企业来说，他进行并购活动的原因不同，甚至同一企业在不同时期的并购也有不同的原因。对于并购动因问题，西方学者进行了广泛而深入的研究，提出了多种并购动因理论。Berkovitch 和narayanan(1993)将并购的动因归结于协同效应（synergy）,代理问题(agency)，管理者自负(hubris),并通过实证分析表明，以协同效应为目标的并购将带来正的效应，以代理问题为目标的并购，将带来负的效应。Kode ,Ford, Sutherland(2003)认为并购的动因在于协调效应，并提出了评价并购协同效应的模型。K. D. Brouthers等(1998)认为，并购动机可以分为经济动机、个人动机和战略动机三类。其中，经济动机包括扩大营销规模、增加利润、降低风险、防御竞争对手等子项目9项，个人动机包括增加管理特权等子项目4项，战略动机包括提高竞争力、追求市场力量等4项。这些研究都为并购的动因的理论发展作出了巨大的贡献。威斯通等（1998）可以看成是国外对企业并购理论研究的集大成者。按照威斯通的理论和其它文献的研究成果，我们可以将企业并购的动因归为两大类：第一类是并购赞成论，包括效率理论（管理协同效应理论、经营协同效应理论、财务协同效应理论、多样化经营理论、价值低估理论）、信息与信号理论、代理成本理论。第二类是并购怀疑论，包括管理主义、自负假说、闲置现金流量理论、市场势力理论。（一）、并购赞成论 1.效率理论（Efficiency Theory）效率理论认为并购活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说无疑能提高各自的效率。这一理论包含两个基本的要点：（1）公司并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；（2）公司并购将导致某种形式的协同（Synergy）效应。该理论主要包括管理协同效应理论、经营协同效应理论、财务协同效应理论、纯粹多样化经营理论、价值低估理论5个理论。（1）管理协同（management synergy）效应理论

成功的企业并购案例.doc

成功的企业并购案例前十年，中国企业参与国际竞争像是参加"残奥会"。外国公司被各种关税和非关税壁垒卡在国门之外，被捆绑了手脚，这种竞争不公平。未来十年，本土企业参加的是真正意义上的奥运会。以下是我为大家整理的关于成功的企业并购案例，欢迎阅读! 成功的企业并购案例一约翰迪尔为了引进世界先进技术，佳联和开封收割机厂(下称"佳联")共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订。 1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道："我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。" 1997年5月，双方签了合资合同。20xx年9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局。(案例资料来源：《工人日报》赵何娟整理) 大连第二电机厂(下称"二电机")曾排名第二，1998年月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公

司。合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。成功的企业并购案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于"国企改制"。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。 20xx年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。成功的企业并购案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称"山工机械")，此并购案是

企业并购文献综述

关于国内外对企业并购动因研究的文献综述胡云枫M01114234 摘要：20世纪以来，并购已经成为企业快速扩张和整合的重要手段之一。为了探究企业并购的动因，国内外学者从不同角度做了大量研究。本文对有关国内外企业并购的动因研究的文献做了总结与综述。关键词：企业并购动因文献综述一、国外对企业并购动因的研究企业并购动因理论解释促成企业并购发生的影响因素。 1. 经营协同假说( operming synergy hypothesis) 该假说假定存在着规模经济, 并且在并购之前, 企业的经营活动达不到实现规模经济的潜在要求, 包括横向降低成本费用的生产规模经济、纵向降低交易费用的规模经济和特定管理职能方面的规模经济。通过并购可以对企业规模进行扩充和调整, 达到最佳规模经济或范围经济, 这可能是对企业并购最经典的经济学答案。 2. 管理协同假说( management synergy hypothesis) 该假说认为优势企业并购劣势企业, 管理者作为一个团队被转移时, 能够将被收购公司的非效率性的组织资本与收购公司过剩的管理资本结合从而产生较好的协同效应。 3. 财务协同假说( finance synergy hypothesis) 该假说认为并购是将目标企业所在行业中的投资机会内部化, 将企业外部融资转化为内部融资, 由于内部融资比外部融资成本更低, 从而增加了财务协同,降低了融资风险。 4. 市场力量假说( market power hypothesis) 认为公司间的并购可以增加对市场的控制力。首先, 通过并购同行业企业, 以减少竞争者, 扩大了优势企业的规模, 优势企业增加了对市场的控制能力, 从而导致市场垄断。其次, 即使不形成垄断, 由于并购扩大的规模效应也将成为市场进入的壁垒。 5. 战略动机假说( strategy motive hypothesis) 企业并购战略动机在于通过并购活动实现多样化经营,企业并购可以通过实

企业并购整合的项目管理研究

1.引言在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。

企业并购案例分析

企业并购案例分析一、引言企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。二、联想并购IBM—PC业务背景介绍（一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。（二）并购双方概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。

国内外企业并购研究文献综述

国内外企业并购研究文献综述TimesFinance2011年第6期中旬刊总第447期时代金融TimesFinanceNO.62011CumulativetyNO.447企业并购这一经济现象由来已久在西方发达国家这种经济现象随着新技术的出现、产业的更新和结构调整以及经济制度的变革掀起一次又一次的并购高潮。在世界经济日趋一体化的形势下企业并购已成为各国资本运营的有效方式。我国现已加入WTO 这种经济现象势必对我国企业产生深刻的影响。我国企业同发达国家相比无论在规模上还是质量上都相差很远。面对世界经济一体化的发展趋势如何运用并购的手段来增强我国企业的经营实力增强我国企业的国际竞争力已成为目前相当迫切的问题。一、国内外研究现状一传统并购理论研究1.效率理论。目标企业并购理论的发展和并购实践一样随着时代环境的变化而变化.传统的效率理论认为并购可以提高企业的整体效率即225。协同效应包括规模经济效应和范围经济效应又可以分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效应。并狗实际上是寻求一种优势互补。横向、纵向、混合并购都能产生协同效应。2.交易费用理论。科斯1937提出了企业存在的原因是可以替代市场节约交易成本企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时并购实际上是企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而

能节约交易费用时自然而然发生的。交易费用理论可较好地解释纵向并购发生的原因。3.代理成本理论。现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离所有者和经营者之间存在委托———代理关系企业不再是单独追求利润最大化。代理成本是詹森和麦克林1976提出的。二企业并购动因研究1.规模经济动机论。企业并购的规模经济通常表现在两个方面一是技术方面的规模经济。即由生产技术所决定的最佳产量规模。二是管理经营上的规模经济。主要表现在企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。2..战略动机论。战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。新古典经济学从利润最大化的传统假设出发将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为在现实并购中管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。具体战略动机表现在一是能力转移动机。威斯通等认为兼并是为了转移或获得行业专署管理能力横向兼并或相关兼并转移或获得一般管理能力及财务协同混合兼并。二是战略重组动机。通过兼并实现分散经营同时扩充管理技能。K.D.Brouthers等1998认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。3.协同动机论。一些经济学家 Arrow1975AlchainCrawfordandKlein1978Williamson1975

关于跨国公司并购我国企业的文献综述

关于跨国公司并购我国企业的文献综述摘要：随着中国入市以及近年来经济的高速增长，跨国公司对我国企业的并购行为日趋活跃。跨国公司的并购行为无疑能给我国带来一定的积极作用，但同时也产生了一系列负面效应。本文对一些学者在此问题的探讨上进行综述，对跨国公司并购我国企业的现状、影响和应对措施做简单分析。关键词：跨国公司；并购；影响一．引言跨国并购是指跨国公司等国际投资主体通过一定的程序和渠道, 依照东道国法律取得东道国某些现有企业的全部或部分资产所有权的行为[1]。外资并购分为跨国兼并与跨国收购两种形式，前者是指将当地企业和外国企业的资产合并后建立一家新的实体或合并为一家现有的企业；而后者是指外国公司在证券市场上用现金、债券或股票购买当地企业的股票或股权以获得对该企业的控制权，而当地企业的法人地位并不消失[2]。 20 世纪90 年代以来,跨国并购已经取代新建投资成为国际直接投资的主要方式，而伴随着入市，全球经济一体化进程进一步加快，跨国公司并购我国企业从广度上和深度上也迅速提升[3]。跨国并购作为经济全球化的产物，它带来的积极影响是毋庸置疑的，通过并购，可以吸收更多的外资，弥补国有企业改革过程中资金短缺的问题[4]，另外，它对于加强市场竞争、提高企业效率，推动我国产业结构和产品结构的调整和升级，提高我国产品的竞争力，也有一定作用[5]。但同时，在积极的作用外，它带来的一系列负面效应更值得引起我们的警惕。对此现象，我们应该理性看待，并积极寻找应对策略。二．跨国公司在华并购的现状及特点据有关资料显示：跨国公司已在彩管、微电机、小汽车、计算机、程控交换机、光纤电缆、橡胶、轮胎、啤酒、造纸、洗涤用品、医药等行业实际上取得垄断或控制地位。在计算机行业中，长城、四通、中环等外商投资或协议投资的项目中，外方均占有控股权。在我国洗涤用品行业中，较大规模的合资企业有15 家，且全部是中国洗涤用品行业中排名前20 位的大企业[6]。一些我们熟知的名族品牌，也早在不知不觉中成为外国人的囊中物。众多的并购案例，更让我们认识到它对我国经济甚至政治方面的威胁是不容忽视的。通过近年来众多的并购案例，我们对并购的特点也可略探一二。周晓武[7]、李慧、张绍焱[8]、陈佳慧、黄群慧[9]都认为，从产业上来看，跨国公司并购我国企业主要集中在制造

国内外人力资源整合文献综述

2.4 国内外人力资源整合的研究现状人力资源整合(Human Resource Integration，简称为HRI)，作为企业管理整合的主要内容之一，其作用日益受到国内外学者的关注，并对其进行了有益的研究。 2.4.1 国外研究现状自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，西方发达国家的学者们从组织行为学和心理学的角度，对人力资源管理以及企业并购的人力资源整合作了比较多的研究。Schweiger,Walsh (1980)在著作中，讨论了雇员在并购中的冲突、紧张、职业不确定性、行为难题、压力、生产力损失、财务安全、工作地点的重新安排、同事间的信任等问题的典型感受。Krug,Nigh(1998)对跨国并购中的被并购企业管理者离职原因进行了研究，认为被并购企业管理者的大量离职与并购两企业所在国的文化差异、高的国际整合水平(the level of international integration)和被并购企业在并购前的绩效水平显著相关；文化差异越大、国际整合水平越高、并购前的绩效越低，其离职率越高。美国学者P·普里切特，D·鲁宾逊（1999）在《并购之后：如何管理被收购公司》中对企业并购对员工的心理冲击以及由此带来的负面影响、及对被收购公司人员的综合评价和挽留等进行了研究，并且对并购管理提出了一些指导原则。这本书是国内引进较早的，也是较为系统性地介绍企业并购之后的整合问题的著作，但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，因此人力资源整合问题的研究就显得不够深入，不够系统。在并购企业人力资源整合研究中具有代表性的是亚力山德拉·里德·拉杰科斯(1999)，他在《并购的艺术——整合》中对并购后的几种主要形式的整合对作出了详细的讨论，以问题的形式一个一个相应回答，并配合相关典型案例加以讨论。在人力资源整合方面，讨论了并购中人员的裁减主要要看公司下一步的战略，并不是所有的并购都导致裁员，有些恰好相反。关键员工对企业非常重要，要通过精神和物质激励、设置约束条件等各种方式保留优秀的员工。并从组织结构、薪酬福利等方面以本国的具体情况为背景做出了具体的方案。菲利浦·米尔韦斯，米切尔·马克斯(1999)在《兼并管理》中从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的方

企业并购成功案例

新加坡汇亚集团收购南京机轮酿造集团酿化总厂基本情况介绍新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达集团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主要以食品为主。新加坡汇亚集团经营领域十分广泛，涉及房地产、医药、食品、化妆品等，它的主要业务之一是投资业务，从事企业并购、出售、重组等。从2001年1月起，开始与南京酿造集团接触，经过历时6个月的艰苦谈判及尽职调查，于2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个企业酿化总厂。新加坡福达集团新加坡福达集团成立于己于1995年，成立时总部设在香港，是新加坡汇亚集团的全资附属企业。福达集团成立时主要从事投资业务，1996年9月成功收购开平味事达调味品有限公司，开平广合腐乳有限公司及贵州凤辣子有限公司。至此，福达集团涉猎了部分调味品、非调味品的生产及销售，建立了自己相当完善的供应链体系。2001年7月，收购南京机轮调味品有限公司，继续向调味品行业挺进。福达集团涉及了食品行业的两大类型，调味品、非调味品类。这两大类别在生产经营、技术质量方面差异很大，不利于公司专业化战略的实施，于是集团决定出售非调味品类企业。在集团整体战略的指导下，相继出售了深圳银鹰干货有限公司、上海新景西餐有限公司，开平嘉士利果子有限公司。对调味品类企业，则实行扩建，集团继续投资南京机轮调味品有限公司和贵州凤辣子有限公司。图4-1：集团组织结构图

南京酿造集团主营产品或服务：机轮牌酱油、涮料、干调粉;涮料火锅料企业经济性质：国营企业经营模式：生产型公司注册地：南京市注册资金：人民币 8000 万元员工人数： 1100 人公司成立时间： 1958 年营业额： 2000万元（2000年）南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂位于南京经济技术开发区内，成立于1958年，生产销售江苏省着名品牌“机轮牌” 系列调味品。它是南京机轮酿造集团的主体企业，它的生产销售额占集团公司80%以上。1992年后，在国外品牌和迅速成长起来的国内品牌的冲击下，调味品（包括酱油）市场竞争逐渐加剧，南京机轮牌酱油的销售受到巨大冲击，经营每况愈下，2000年公司的销售额只有1500万元，由于食品行业是微利行业，总厂出现巨额亏损，大部分工人的工资被拖欠，企业营运资金紧张，周转困难。由于体制的影响，企业效率低下，产品质量多年来没有得到进一步提高，企业没有资金进行广告促销，也无法进行产品改造、设备更新，南京市政府决定将该企业出售。图4-4：南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂架构并购过程一、自我评估集团选择了并购方式实现其发展战略后，首先对自己做了全面深入的了解，集团详细研究了企业的外部环境和内部条件，进行实事求是的自我评估。 1、行业及公司类型：快速消费品的食品行业，是低附加值、微利行业。本集团经营的酱油产品主要是高端产品，主要面向中、高层收入者，相对来说，沿海地区经济发达，购买力较强，产品在这些地方有很大的发展潜力。企业在全国同行业中，虽然目前还未上中国调味品企业50强，但已接近，同时企业在高价位产品中，知名度极高。 2、销售额及利润率味事达公司2000年近亿元, 2001年前半年已达近2亿元( 预计2001年年销售额会超过4亿)。公司税后利润率接近8-10%，市场发展前景广阔。

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。二、并购双方简介（一）阿里巴巴简介阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。（二）雅虎简介雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。三、并购背景及其动因（一）并购背景 1.雅虎：雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴：阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景：百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。（二）并购动因一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

并购理论国内外研究

并购理论国内外研究 1 引言从19世纪末英、美等西方国家发生的第一次企业并购高潮算起，历经五次企业并购高潮，至今已有近百年的历史。企业并购理论也成为目前西方经济学最活跃的研究领域之一，在该领域的研究主要集中在并购动因研究和并购绩效研究两方面，两者共同成为理解企业并购经济合理性和制定公共政策的基础。本文总结了国内和国外学者关于企业并购动因理论的研究，并对两者的动因理论进行了比较。相对于国外发达国家的理论，我国的并购动因具有浓厚的中国特色，但另一方面，表明国外关于并购动因所提出的理论已逐渐适合中国的企业。 2 国内学者对并购理论的研究由于在我国经济体制转轨过程中所发生的企业并购，是在特殊的社会经济背景下形成的，因而我国的企业并购及其理论早期带有鲜明的中国特色。要理解中国的企业并购动因，应先了解中国企业的并购历史。严格来说，自1949年新中国成立至20世纪80年代以前的中国并不存在真正意义上的企业并购。真正意义上的企业并购应是在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签订一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。依据这一定义，市场经济条件下的企业并购可以看成不同的两组市场合约的对接和叠加过程。然而，在传统的计划经济条件下，“企业产权起源和产权结构是因战时的动员经济体制和1949年新中国成立初期的产品经济体制对私人工商业的私有产权的剥夺、赎买和分封的结果”。因此，研究改革开放以后国内企业的并购动因将更具有现实的意义。我国企业并购的过程分为起步阶段（1984-1987）、第一次并购高潮（1988-1989）、低落阶段（1989下半年-1992年初）、第二次并购高潮（1992至今）。由此可以的出我国企业并购动因有如下： 2. 1 消费亏损理论该理论该理论认为企业并购是消除亏损的一种机制。由于我国经济高速增长的同时却受着长期的、涉及面广的、规模庞大且不断膨胀的企业亏损问题的困扰，并购是消灭亏损企业的一个有效办法。同时，由于传统的行政方法和经济补贴方式未

(完整word版)企业并购文化整合

企业并购文化整合一、引言陶斯·佩林咨询公司专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。二、跨国并购文化整合模式研究回顾 Berry是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整

合模式，即文化融合、文化同化、文化分离、文化消亡[4][5]。Cartwright和Cooper根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry提出的融合、吸纳、分离和消亡四种文化整合模式，基本上是在Berry提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。三、对以往研究成果的评述应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的借鉴意义，但也存在以下不足：首先，以往对文化整合模式的研究大都

2016年中国十大并购案例

2016年中国十大并购案例以中国互联网为代表的多个行业，在2015年和2016年这两年间迎来了汹涌的合并潮，这证明这些行业已经成为成熟行业，资源大量向巨头集中，行业格局已经形成，资本市场越来越占据主动文《法人》特约撰稿董毅智 2016年以来，尽管经历了资本寒冬、经济增长放缓，但企业并购狂潮一浪高过一浪。其中有强强联手，也有冤家联姻；有产业链整合，也有用资本买断市场；有行业洗牌，也有私有化回A。值此2017年初，笔者对去年值得一提的并购案例进行盘点。蘑菇街、美丽说抱团取暖蘑菇街、美丽说的合并，是2016年互联网行业首个合并事件。美丽说、蘑菇街1月11日宣布合并，两家公司不仅是国内创办的最早的女性垂直电商网站，而且都是以淘宝导购网站起家。2016年6月15日，美丽说、蘑菇街、淘世界三个原先的独立品牌，正式对外宣布成立新的“美丽联合集团”，新集团CEO由原蘑菇街创始人陈琪出任。这一并购事件尽管没有滴滴和uber以及美团和大众点评网这两大合并事件那么爆炸，但这两家专注女性用户的电商导购平台的合作，还是让行业有所震动。

完美世界120亿借壳完美环球(33.360, -0.07, -0.21%)回A 2016年1月6日，完美环球发布重组方案，拟购买上海完美世界网络技术有限公司100%股权，作价120亿元，该次交易构成借壳上市。交易完成后，完美世界将成为完美环球的控股股东，公司实际控制人为池宇峰不变。完美世界成立于2004年，是中国知名的游戏公司，推出了《完美世界》《诛仙》《神雕侠侣》等作品。2007年7月，完美世界在纳斯达克上市，但其股价一直被严重低估——其净现金余额加上办公楼价值就超过40亿元，而其网游业务还在提供稳定的现金流，但其退市前的市值仅为50多亿。相比之下，彼时A股的游戏公司掌握科技的市值为205亿元，主营页游的互动娱乐市值为95.6亿。2015年1月2日，完美世界宣布，收到董事长池宇峰的私有化提议，此后于2015年7月28日完成私有化。万达集团并购传奇影业 2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约合人民币230亿）的价格，收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外最大的文化产业并购案，也一举让万达影视成为全球收入最高的电影企业。传奇影业是美国著名影视制作企业，业务包括电影、电视、数字媒体、动漫等。传奇影业出品过的大片包括《蝙蝠侠》