朝天门长江大桥掉话案例分析报告报告材料报告材料
重庆朝天门长江大桥掉话案例分析报告
一、概述
在2010-9-10日至2010-10-15日的拉网测试中，朝天门大桥基本上有拉必掉，每次掉话情况不一，情况较复杂。
二、拉网掉话分析
?朝天门地理环境分析
配合Gogle分析发现朝天门大桥所在地理环境可看出，朝天门大桥所处地势很低，海拔平均低于周围两岸地势80米左右，加上楼房高度估计超过去130米左右，这样的地形使朝天门大桥处于谷底位置，周围小区容易越区过来，信号很杂，导频污染在所难免。
?掉话分析
?越区问题引起掉话
1）、20100926拉网朝天门大桥主叫掉话
南岸区城区语音_201009261405.lg4
分析掉话前后信令：掉话前PSMM:PN140 8(观音桥)江北上格林-0,
掉话后同步：PN168 根据BASID计算，cell=904 南岸南山-0
配合MAP分析发现南岸南山-0越区严重，天馈调整 ,(3+T9)->(6+T14)；
南岸南山-0天馈调整优化方案实施后，多次拉网朝天门大桥不再出现
因PN168信号干扰引起的掉话。
2）、20100921拉网朝天门大桥主叫掉话
江北区城区语音1_201009211153.lg4
分析掉话前后信令：掉话前PSMM:PN380 南岸盘龙花园-10
1_1608_10_283；掉话后SYNC同步：PN56 (观音桥)江北五里店电
信大楼-0 1_54_0_283
配合MAP分析发现，南岸盘龙花园-10越区，天馈调整（4+T11）
->(6+T14) , 方位角240->250;
邻区优化：
中心：南岸盘龙花园-10 1_1608_10_283，20/60/80-》28/60/80
邻区：1_72_1_283 ，双向加邻区，优先级13;
1_54_0_283, 双向加邻区，优先级别14;
1_66_0_283 , 双向加邻区，优先级15；
参数优化：
搜索窗优化 WinA/WinN/WinR 20/60/80->28/60/80
导频功率：-37->-44;
方案实施后，多次拉网不再出现因PN380南岸盘龙花园-10越区
引起的掉话。
邻区问题引起掉话分析
1）、20100911日拉网被叫掉话
江北区城区语音__201009111111.lg4
分析掉话前后信令，最后上报PSMM参考导频为PN=418渝中协信大厦-2，掉后后同步SYNC：PN140 (观音桥)江北上格林-0
从邻区关系图分析可看出，PN396 南沱小学与PN418渝中协信大
厦-2存在邻区关系，PN140 (观音桥)江北上格林-0 与PN418渝中协
信大厦-2不存在邻区关系；PN418是因为PN396而进入激活集的，
然而从地理位置来看，PN418的信号直接越区到朝天门大桥是有困
难的，分析认为渝中协信大厦为高层楼，信号通过别的楼反射过去，
于是项目组建议对朝天门大桥进行PN扫频，以确认PN418是否确
实越区至朝天门大桥；从扫频结果看，PN418信号确实出现在朝天门，如下图：
从上图的扫频结果分析看，PN418信号只是瞬间干扰，如果不配
邻区的话，PN418就不会进入激活集而最终引起掉话，经项目组
讨论决定删除PN396 南沱小学与PN418渝中协信大厦-2的邻区
关系。方案实施后，多次拉网，朝天门大桥不再出现因PN418的
信号而引起掉话。但因PN418的信号确实在朝天门大桥存在，如果不通过天馈调整，彻底去除PN418信号在朝天门大桥的存在，就有可能发生手机从PN418接入，而再次引起掉话，后期建议对PN418 渝中协信大厦-2进行天馈调整。
2）、20100919拉网朝天门大桥主叫两次掉话
江北区城区语音1__201009190946.lg4
分析掉话1：
掉话前PSMM信令参考导频PN320 (观音桥)江北金科花园-1 1_79_1_283 掉话后SYNC PN 396南岸窍角沱小学-2 1_122_2_283
从上面的MAP邻区关系图分析发现，PN320 (观音桥)江北金科花园-1与
PN 396南岸窍角沱小学-2未配有邻区关系；
优化方案：
(观音桥)江北金科花园-1旁瓣越区，天馈工参（10+T14），GC共网无法进行天馈调整，临时加邻区解决，(观音桥)江北金科花园-1 1_79_1_283，导频-44->-48
中心：(观音桥)江北金科花园-1 1_79_1_283；
邻区：(观音桥)江北光华龙都-0 1_99_0_283，双向加邻区，优先级16；
邻区：(观音桥)江北上格林-0 1_66_0_283 双向加邻区，优先级17；
邻区：南岸窍角沱小学-2 1_122_2_283，优先级18；
分析掉话2：
掉话前PSMM信令参考导频PN382南岸雅云苑-10 1_1610_10_283
掉话后SYNC PN260 (观音桥)江北红十字医院-1 1_1610_10_283
从MAP邻区关系图分析发现PN382南岸雅云苑-10与PN260 (观音桥)江北红十字医院-1未配有邻区关系；
优化方案：
中心：PN382南岸雅云苑-10 1_1610_10_283
邻区：(观音桥)江北红十字医院-1 1_72_1_283 ，双向加邻区，优先级16；
南岸窍角沱小学-2 1_122_2_283，双向加邻区，优先级17；
(观音桥)江北五里店电信大楼-0 1_54_0_283 ，双向加邻区，优
先级18；
(观音桥)江北金科花园-1 1_79_1_283，双向加邻区，优先级19；
参数问题引起掉话
20100930拉网朝天门长江大桥主叫掉话
江北区城区语音__201009300953.lg4
分析掉话前后信令：掉话前PSMM参考导频PN146 (观音桥)江北长安华都-0，掉话后SYNC:PN396 南岸窍角沱小学-2
从MAP分析看，PN146(观音桥)江北长安华都-0存在越区现象，但因(观音桥)江北长安华都-0G/C共网，天馈无法调整；继续检查系统参数发现，PN146(观音桥)江北长安华都-0搜索窗设为20/100/226,而PN146(观音桥)江北长安华都-0距掉话点有3公里左右，所以激活集搜索窗设为20是不够的，应改为28，在没有下挂直放站的情况下，本例邻区集/剩余集也设的不对，将本例搜索窗由20/100/226改为28/60/80较合适；观察PN146(观音桥)江北长安华都-0一周忙时话务，发现话务量不大，于是决定将导频功率、基带增益、射频增益下降，收缩覆盖距离，调整功率参数为：
Pilot_gian -37->-48;Tx 0->3,Sector_gain 3000->2000;
方案实施后，多次拉网不现出现因PN146而引起的掉话。当然，本案只是根据目前PN146(观音桥)江北长安华都-0话务量不大的情况下，进行的参数调整，随着后期话务量的增长，将会出现因功率不足而造成的拥塞，影响KPI指标；后期优化建议对(观音桥)江北长安华都进行G/C分离，并更换成大电调天线，以便天馈调整到位，并恢复功率参数设置。
本例一个明显特点是在RF没有调整空间的情况下，配合系统的话统分析及系统组的参数分析，进行合理的参数优化，有助于掉话的处理；本例也充分证明了项目组对本次专项优化的RF+系统优化的指导策略是正确的，可行的。
新开站问题引起掉话
20101009拉网朝天门大桥主叫掉话
（江北区城区语音_201010091220.lg4）
掉话分析：掉话前PSMM PN224(观音桥)江北五里店电信大楼-11_54_1_283 掉话后SYNC:PN296 (南坪)南岸朝天门长江大桥RRU-3 1_122_3_283
配合MAP邻区关系图分析，发现，因新开南岸朝天门长江大桥RRU而造成邻区不完善引起本例的掉话；随后进行相关的邻区优化方案如下：
中心：(南坪)南岸朝天门长江大桥RRU-3 1_122_3_283
邻区：(观音桥)江北长安华都-0 100-100-0-283 单向23->13;
(观音桥)江北五里店电信大楼-1 54-54-1-28双向加邻区优先级
15；
南岸弹子石-2 103-103-2-283双向加邻区 16;
南岸弹子石变电站-2 120-120-2-283双向加邻区 17;
(观音桥)江北红十字医院-1 72-72-1-283双向加邻区 18；
(观音桥)江北金科花园-0 79-79-0-283 单向修改优先级 28->19；
邻区优化方案实施后，多次拉网不再出现因PN296 (南坪)南岸朝天门
长江大桥RRU-3邻区漏配而引起的掉话；本例得出的体会是，在新建
站入网后，需要详细的拉邻区优化。
综上掉话分析，朝天门大桥掉话情况复杂，每天掉话情况不一；主要原因有邻区问题引起的掉话、信号越区引起的掉话、参数问题引起的掉话、新建站入网邻区不完善引起的掉话。
根据朝天门大桥的特殊情况，项目组建议对朝天门大桥进行扫频，以便更彻底解决朝天门的掉话及导频污染问题。我们于20101019对朝天门大桥进行PN扫频，PN扫频拉线图如下：
从扫频的情况分析，朝天门大桥信号覆盖并不差，信号基本维持在-70dB左右，朝天门大桥主导频分布情况如下图：
江北-20101019朝天
门大桥扫频.doc
于是经项目组专家讨论，决定对朝天门大桥实施160异频方案，以解决导频污染问题。
详细方案见附件；
朝天门大桥异频解
决方案.doc
然而，异频方案实施后，效果未明显改善，朝天门大桥仍存在掉话，反而KPI指标变差，项目组决定取消异频方案。
根据扫频结果，决天对朝天门大桥周围越区小区进行RF优化，20101025对朝天门附近部份小区进行天馈调整：
(观音桥)江北红十字医院-1 更换24度大电调天线，下倾角为8+T24 (观音桥)江北红十字医院-2 更换24度大电调天线，下倾角为3+T20 (观音桥)江北鲁能巴蜀中学-1 下倾角 3+T14-.6+T14,方位角210->230 (观音桥)江北大剧院RRU（室外）-0，下倾角为7->10, 方位角35->50;
南岸盘龙花园-10, 下倾角为6+T14->9+T14, 方位角270->250;
(观音桥)江北长安华都-0 G/C共网天馈无法调整，根据话统分析，话务不大，调整(观音桥)江北长安华都-0 Tx 0->3,Sector_Gain 3000->2000,Pilot_Gain -44->-48;
三、天馈调整方案实施前后对比
天馈调整方案实施后，朝天门大桥掉话明显改善，连续一周拉网未出现掉话，同时Ec/IO有一定的改善,如下对比图：
RF优化前Ec/Iol图(江北城区语音_201009211153.lg4)
RF优化后Ec/Iol图 (测试_20101103094100.lg4)
从上面的朝天门大桥优化前后Ec/IO对比图可看出，优后前后Ec/IO有一定
改善，但仍存在部份导频污染，存在掉话风险，后期仍需对部分小区进行相关天馈调整。
四、后期优化建议
●RF优化方案
1.(观音桥)江北长安华都 G/C共网进行分离，更换大电调，以便天馈
调整到位。
2.(观音桥)江北金科花园 G/C共网进行分离，更换大电调，以便天馈
调整到位。
3.(观音桥)江北上格林 G/C共网进行分离，更换大电调，以便天馈调
整到位。
4.南岸雅云苑-8 后瓣越区，更换前后比为35dB天线，抑制其后瓣越区。
5.南岸弹子石-2更换大电调，以便天馈调整到位。
6.渝中协信大厦-2 ，天馈调整，下压4度
●解决双载波插花现象
对红字医院等片区不合理的伪导频规划进行专题优化，重新规划该区
域的伪导频布置，使其更加合理，尽量减少插花现象。图中红色为伪
导频，如下：
●新建RRU增强主导频解决朝天门大桥导频污染问题
如上图，在新建RRU，主覆盖朝天门大桥，体现强主导频，以解决朝天门大桥导频污染问题。
五、总结
从朝天门大桥掉话优化的过程中，我们得出结论:在信号杂，导频污染严重区域，RF优化是基础，在完成RF优化的基础上，再对系统相关参数进行微调是必要的，对改善掉话，提高KPI指标是有利的,从本次的优化过程中，我们对重庆CDMA网优化的一些建议：
1．应有计划的进行G/C网共站分离，以便RF优化到位。
2．对同PN的功分站应谨慎使用，不应在密集市区使用同PN功分站，这给网络优化带来困难。
3．对双载波插花现象进行专题优化，合理规划伪导频边界区域
4．对部份弱覆盖区域及时建站，以便网络覆盖的延续性，避免盲点覆盖。
6.对全网PN进行专题优化，以解决众多的TwoWay问题。
7.对全网参数进行专题优化，龙其是搜索窗参数的优化，以解决一些不合理
的搜索窗参数设置。
8.应及时解决系统隐性故障，龙其是RSSI高的小区处理。
9.及时处理区域拥塞问题.
14起工厂典型事故案例分析报告
14起工厂典型事故案例分析，血和生命换来的教训！ 安全是一切的基础 安全无小事，没有万一，只有一万，所以在日常生产中，必须牢牢按规则工作，安全是一切的基础。小编今天给大家看的这些案例，都是真实发生的事情，所以大家一定要谨记：“事故猛于虎也”。 14件曾经发生的事故，每件都是血和生命换来的教训。我们不仅要从这些事故中学习到教训，同时我们也需要通过这些事故，加强我们的安全意识！
二、吊孔打开无围栏人员掉入险丧命事故图片及示意图
事故图片及示意图 四、运行检修严重违章设备试运摔死一人
只是给司机打手势要求停止斗轮机运行。斗轮机停运后，二名检修人员进入斗轮机的轮斗处理缺陷。 司机突然想起斗轮机需连续试运，没有到就地检查斗轮机是否具备启动条件，只是在司机室瞭望，便启动斗轮机。导致一名人员被旋转的斗轮带起甩到倒流板的篦子上死亡，另一名人员从斗轮上跳下来，捡了一条命。 原因及暴露问题 1.检修人员严重违章，试运设备不押票，只是和运行人员口头联系； 2.运行人员严重违章，同意检修人员不押票试运，启动设备前不认真检查； 3.检修人员严重违章，已经传动的设备再次检修，仍然不办理任何手续； 4.检修人员严重违章，工作班成员变更随意，不履行手续； 5.没有对项目部履行管理责任，运行和维护项目部管理混乱。 事故图片及示意图 五、高处不系安全带工作人员把命丧 某厂2名作业人员站在空气预热器上部钢结构上，在进行起重挂钩作业时，失去平衡同时跌落，1人死亡。 简要经过 某年6月12日上午，某厂脱硝改造工作中，作业人员王某和周某站在空气预热器上部钢结构上进行起重挂钩作业，2人在挂钩时因失去平衡同时跌落。周某安全带挂在安全绳上，坠落后被悬挂在半空；王某未将安全带挂在安全绳上，从标高24m坠落至5m的吹灰管道上，抢救无效死亡。
化工厂事故案例分析报告
化工厂事故案例分析报告
事故案例目录 第一章：火灾事故案例 (4) 一：淄博中轩生化有限公司"6.16"火灾事故 (4) 二：山东赫达股份有限公司"9.12"爆燃事故 (5) 三：济南市某化工厂氮氢气压缩机放空管雷击着火事故 .............. 错误！未定义书签。四：菏泽海润化工有限公司小井乡黄庄储备库11.23 爆燃事故 .. (7) 五：吉林化学工业公司化肥厂火灾事故 (10) 六:锅炉长期高负荷运行引发火灾事故 (10) 七;制度不全操作不当引发爆燃事故“2005.9.28”燃爆事故 (10) 八：爆炸危险区域使用非防爆电气设备引发火灾 (12) 九：一起氧气管道燃爆事故 (12) 十：兴化化工公司甲醇储罐爆炸燃烧事故 (16) 十一：某化工厂动火措施不完善气柜方箱着火事故 (16) 第二章：爆炸事故 (16) 一：山西某化工厂压力容器爆炸事故案例 (16) 二：安徽某化肥厂汽车槽车液氨储罐爆炸 (16) 三：山东博丰大地工贸有限公司“7.27”爆炸事故 (18) 四：大庆石油化工总厂2004.10.27硫磺装置酸性水罐爆炸事故分析 (19) 五：河北省某银矿空气压缩机油气分离储气箱爆炸 (23) 六：某石化总厂化工一厂换热器爆炸 (24) 七：山东德齐龙化工集团有限公司“7.11”爆炸事故 (26) 八：锅炉炉膛煤气爆炸事故案例 (29) 九：山东德齐龙化工集团氮氢气体泄漏爆炸事故 (31) 十: 动火前检查欠详作业中爆炸伤人 (34) 第三章：中毒事故 (35) 一; 山东晋煤同辉化工有限公司“4.21”事故 (35) 二：山东滨化集团化工公司“4.15”氮气窒息事故 (38) 三：山东阿斯德化工有限公司“8.6”一氧化碳中毒事故 (40) 四; 淄博市周村区“5.21”危化品槽罐车中毒死亡事故 (41) 五: 莘县化肥有限责任公司“7.8”液氨泄漏事故 (43) 六：苯中毒事故案例 (48)
运营管理之丰田案例分析
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
2017年交通安全事故案例及分析报告
2017年交通安全事故案例及分析一 一、事故简要案情 07月31日07时25分，驾驶人罗某驾驶粤T/192**号大型客车(经检验车辆制动性能不合格)载客从坦洲往中山市城区方向行驶，途经Y003线2KM+100M路段处，遇右前方驾驶人冯某驾驶自行车从右往左横过机动车道，大客车避让不及与自行车发生碰撞。事故造成冯某当场死亡及车辆损坏。 二、事故原因分析 经过现场勘查和调查取证证实，冯某驾驶自行车横过机动车道时，不按规定通行，违反《中华人民共和国道路交通安全法实施条例》第七十条第一款规定;罗某驾驶制动不良的机动车上道路行驶，违反《中华人民共和国道路交通安全法》第二十一条规定。 根据《道路交通事故处理程序规定》第四十六条第一款第(二)项规定，冯某承担此事故的主要责任，罗某承担此事故的次要责任。 三、相关法条摘录 1、《中华人民共和国道路交通安全法实施条例》第七十条第一款规定：驾驶自行车、电动自行车、三轮车在路段上横过机动车道，应当下车推行，有人行横道或者行人过街设施的，应当从人行横道或者行人过街设施通过;没有人行横道、没有行人过街设施或者不便使用行人过街设施的，在确认安全后直行通过。 2、《中华人民共和国道路交通安全法》第二十一条规定：驾驶人驾驶机动车上道路行驶前，应当对机动车的安全技术性能进行认真检查;不得驾驶安全设施不全或者机件不符合技术标准等具有安全隐患的机动车。 2017年交通安全事故案例及分析二
一、事故经过： 1月8日7:36分左右，在福建食堂西侧主干道上，泡花碱厂员工厉业忠在去往碱厂上班的路上，被外来物流车辆车牌号为鲁D26276的送煤车在左拐弯的时侯碰倒，并被车辆前轮轧断右腿。 事发后，保卫部值班班长朱玉鹏在第一时间汇报保卫部主管孙昂，孙昂随即带领保安到现场进行现场警戒和车辆管制，在7：40分拨打120，逐级向潘经理、林总汇报。总经办张宁在去食堂的途中，听到事故发生后分别向刘总、BOB汇报，刘总于7：46分左右到达现场。安环部付景海在接到现场目击者炼一车间员工张光慈通知后，随即向崔总汇报，崔总于7：38分左右到达现场，7点54分急救车到厂将伤员往医院。 二、事故调查： 1、询问与厉业忠一同上班的在场目击人员王淑玲和王广文。据王淑玲供述，当时王淑玲、王广文和厉业忠三人往泡花碱方向南行走到交叉路口处时，从西边过来一辆货车，因车速很快，王淑玲和王广文急忙往东西两边躲闪，所幸两人躲过车辆只被车灯挂到了衣服，并让司机马上停车，告诉司机轧到人了。 2、肇事司机所属滕州汉源商贸有限公司，事发时已将煤卸掉，空车行驶。驾驶员进厂时各类证件驾驶证、行驶证齐全。据车主程明所述，司机已经一整夜未睡觉，属于疲劳驾驶。 3、在事发前，约7：36分，保卫部王德光在西地磅发现此车行驶速度过快，目测车速不低于40公里/小时，要求司机减速停车，但司机没有理睬保安的警告，依然原速往东行驶，王德光随即通知东大门保安朱玉鹏将此车辆拦截。 三、事故原因：
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析 ——丰田汽车（TOYOTA） 12级旅游管理专业第二组 小组成员：汪蕾（1214011046） 胡家丽（1214011047） 陈志（12140110 ） 江新（12140110 ） 张杰（12140110 ）
一．丰田介绍 “车到山前必有路，有路就有丰田车” 提起丰田汽车，大多数的中国人会立刻联想到那句著名的广告词：“车到山前必有路，有路就有丰田车”。如今，丰田汽车穿梭于世界各地的大街小巷、田间地头，使丰田（TOYOTA）这个名字在全世界绝大多数的地区几近妇孺皆知。 1．公司简介 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设 在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 2．标志 丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证， 象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感， 同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。 3．企业愿景 倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务。 秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的 汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。 4．企业使命 “通过汽车创造美好生活和富裕社会” 二．丰田汽车案例——占领北美汽车市场 日本丰田汽车公司在全球的知名度可谓是相当高的，它是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。1967年，日本国内总产量达到300万辆，超过了当时的联邦德国而一跃成为世界第二汽车生产大国。到1980年，日本汽车总产量首次超过美国，跃居世界第一。1995年，丰田生产汽车450万辆，仅次于美国的通用和福特，居世界第三。据调查，2000年度的日本企业获利排行榜上，丰田汽车获利最高，以4713亿日元（40亿美元），遥遥领先群雄。 北美是全球最大的汽车市场，约占全球份额的32%，在海外市场的开拓过程中，美国市场一直是核心所在，丰田一直都在努力提升自己在北美的生产能力，然而丰田汽车进入美国汽车市场的发展道路可谓是一波三折。
典型事故和应急救援案例分析报告
典型安全事故及应急救援案例分析 一、目的 通过此次学习培训，规现场操作，增强全体人员的安全意识。通过对特定案例的分析总结，增强全体员工事故发生时的应对能力。 二、典型事故类别、特定案例分析 （一）触电 对经过或靠近作业现场的外电线路没有或缺少防护，在作业过程中，碰触这些线路造成触电；在电焊机使用过程中，由于不注重安全防护，电线破损，没有接零或接地保护措施，导致的触电事故；以及使用各类电器设备触电；因电线破皮、老化，又无开关箱等触电。 案例1：揭阳一工地发生特大触电事故12人惨死 事件经过： 2004年4月8日，中润钢铁为扩建厂房，在该厂毗邻的围墙外扩大用地面积，目前已进入打桩阶段。晚上7时许，打桩承包人邓领(音)将一批打桩物资拉到工地北面的地方。为看管这些物资，中润钢铁副总经理少鹏叫本公司的10名工人，连同工地的十几名工人，一起将位于工地南面的铁结构的阿望亭搬到北面。他们大约搬移了200米，阿望亭的上端碰到在工地东北面处的3条东西走向的万伏高压线，从而导致了惨剧的发生 事故原因： 1、中润钢铁未及时处理高压线方面的安全隐患。高压线架设采用的是12米电杆，架设后的高压线与原地面距离有7米以上，因厂方进行“三通一平”填土，致使高压线距现地面的高度减少，再加上厂方未及时与供电部门联系，且该片土地毗邻原有厂房，场地较为隐蔽，未向有关部门申办手续，从而逃避了有关部门
监控，使重大安全隐患未能及时排除。 2、该公司副总经理少鹏违章指挥，在不了解情况和打桩承包人在场的情况下，擅自要求该厂工人搬动阿望亭至东北方向(该亭长2.5米、宽2.3米、高5.3米)。 3、工人缺乏安全用电常识和自我保护的安全意识，在搬动阿望亭时，只顾下面，不顾上面，致使高达5.3米的阿望亭触到高压线，导致触电。 案例2 事故经过： 某厂电焊工甲和已进行铁壳点焊时，发现焊机一段引线圈已断，电工只找了一段软线交已自己更换。已换线时，发现一次线接线板螺栓松动，使用扳手拧紧（此时已不在场），然后试焊几下就离开现场，甲返回后不了解情况，便开始点焊，只焊了一下就倒在地上。工人丙立即拉闸，由于抢救不及时而死亡。 事故原因： 1、因接线板烧损，线圈与焊机外壳相碰，因而引起短路。 2、焊机外壳未接地。 案例3 事故经过： 在筑工地，操作工王某发现潜水泵开动后漏电开关动作，便要求电工把潜水泵电源线不经漏电开关接上电源。起初电工不肯，但在王某的多次要求下照办了。潜水泵再次启动后，王某拿一条钢筋欲挑起潜水泵检查是否沉入泥里，当王某挑起潜水泵时，即触电倒地，经抢救无效死亡。
企业精益管理文献综述
企业精益管理文献综述 摘要：随着经济全球化发展，企业生产和管理的理论方法不断进化，精益管理于上世纪90年代应运而生。近20年的实践证明，企业实施精益管理，能有效配置和合理使用企业资源，抑弊扬利，最大限度地获取经济效益。精益管理产生于企业，也主要应用于企业或服务业。 关键词：企业精益管理 1.精益管理概述 1.1精益管理的内涵 1.1.1精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理就是管理要：“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 1.1.2精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的
库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 1.2精益管理带给企业的益处 1.2.1对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。 1.2.2对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。 2.精益管理的发展 2.1管理变革。100多年来，世界上进行过三次企业管理革命：100年前美国泰勒提出的科学管理革命，实现了“正确地做事和做正确的事”的统一；20世纪60年代日本的全面质量管理活动，通过“前端预防、过程控制”开创了质量管理零缺陷时代；进入新世纪以来，以流程再造（BPR）为代表的管理革命，为精益化管理带来了全新的思维方法和理念。流程再造提倡在与流程相关的组织运营过程中，不是考
金融工程案例分析
一、案例背景 2008 年10 月20 日，中信集团旗下的中信泰富召开新闻发布会。 中信集团主席荣智健表示，由于中信泰富的财务董事越权与香港数家银行签订了金额巨大的澳元杠杆式远期合约导致已经产生8 亿港元的损失，他说，如果以目前的汇率市价估计，这次外汇杠杆交易可能 带来高达147 亿港元的损失。 中信泰富的公告表示，有关外汇合同的签订并没有经过恰当的审批，其潜在风险也没有得到评估，因此已终止了部分合约，剩余的合 同主要以澳元为主。管理层表示，会考虑以三种方案处理手头未结清的外汇杠杆合同，包括平仓、重组合约等多种手段。荣智健在发布会 上称该事件中集团财务总监没有尽到应尽的职责。他同时宣布，财务董事张立宪及财务总监周志贤已提请辞职，并获董事会接受，而与事件相关的人员将会受到纪律处分。自即日起，中信集团将委任莫伟龙为财务董事。由于这笔合约的期限为二年，荣智健说如果以目前的汇率市价估计，这次外汇杠杆交易可能带来高达147 亿港元的损失。 中信泰富在澳大利亚有SINO—IRON铁矿投资项目，亦是西澳最大的磁铁矿项目。整个投资项目的资本开支，除目前的l6亿澳元之外，在项目进行的25年期内，还将至少每年投入10亿澳元，很多设备和投人都必须以澳元来支付。为降低澳元升值的风险，公司于2008年7月与13家银行共签订了24款外汇累计期权合约，对冲澳元、欧元及人民币升值影响，其中澳元合约占绝大部分。由于合约只 考虑对冲相关外币升值影响，没有考虑相关外币的贬值可能，在全球
金融危机迫使澳大利亚减息并引发澳元下跌情况下，2008年10月20日中信泰富公告因澳元贬值跌破锁定汇价，澳元累计认购期权合约公允价值损失约147亿港元；11月14日中信泰富发布公告，称中信集团将提供总额为15亿美元(约ll6亿港元)的备用信贷，用于重组外汇衍生品合同的部分债务义务，中信泰富将发行等值的可换股债券， 用来替换上述备用信贷。据香港《文汇报》报道，随着澳元持续贬值，中信泰富因外汇累计期权已亏损186亿港元。 截至2008年12月5日，中信泰富股价收于5．80港元，在一个多月内市值缩水超过2l0亿港元。另外，就中信泰富投资外汇造成重大亏损，并涉嫌信息披露延迟，香港证监会正对其展开调查。 二、中信泰富得衍生品合约性质 中信泰富结构化衍生品合约条款分析 合约名称：AUD Target Redemption Forward 合约实质：Accumulator -- ---- 谐音(I kill you latter) 合约标的：澳元/美元汇率 合约期现：24 个月 交易方式：当澳元/美元汇率市价高于协议汇率时，中信泰富可按协 议汇率兑换 1000 万澳元。 当澳元/美元汇率低于协议汇率时，中信泰富须按协议汇 率兑换2500万澳元
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记(模板)
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名： 正文： 日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。 谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。 而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。 丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。 而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原 材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。程必须遵照后制造流程的需要与指标来操作，否则，就无法做到准时生产。 而在丰田生产模式中生产方式的核心是杜绝浪费，在这个理念里生产浪费是最根本的浪费，因为生过剩也会造成其他环节的浪费，而在传统的生产流程的改进中只是注重局部效率的提高，但是丰田生产模式中不是，在丰田生产模式中在精益改进行动中，由于去除了许多不能创造价值步骤，便能显现明显的改进。同
丰田公司的团队文化案例分析报告
《组织行为学》案例分析报告 案例名称：丰田公司的团队文化 姓名：石茜 学号：1049721400593 专业班级：管研1403班（企管） 指导教师：罗帆 2014年1月10 日
丰田公司的团队文化案例分析报告 1 案例背景 1.1 丰田公司简介 丰田创立于1933年，是日本最大的汽车公司，也是世界十大汽车工业公司之一，早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀，其创始人丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业，1933年他在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部，丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。自此以后，丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。 1.2 丰田公司的企业文化 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”丰田公司文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工和团队合作。 ⑴挑战。二次大战之后，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，于是他们大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。 ⑵持续改善。在丰田生产线上设有一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光
事故案例反思报告
事故案例反思报告 事故反思总结（一） 今年我厂连续发生两起职责事故（3。08、5。30），给公司造成了较大的经济损失和不良的社会影响，我们深感不安深表歉意，也留下了深刻的认识，这么短的时光内连续出现安全事故是否能够避免?事故发生后，我们就应怎样想？出了事故我们就应如何应对？从发生的二起事故我们得出结论，事故之所以发生，它与违章作业、职责不到位、员工安全意识不高、现场管理有漏洞，规章制度执行不到位，监管不到位，工作放任自流都有直接或间接关系；我们要做的就是要理解教训，把心里的压力转变成我们工作执行的压力，将压力有效地传递下去。 一、首先要将安全就是生命也是企业的生存之基石的根本理念真正让大家共知、共享，要唤起我们每名员工违章就是事故、违章就是违法（电力安全生产法）的意识，做到工作谨慎，有条不紊。还要真正将我们的安全文化理念渗透到每一名员工的思想中，真正做到本质安全，不能麻痹大意凭侥幸； 二、要进步加强安全生产工作要从具体上抓，杜绝务虚和表面文章，要认真做好安全生产职责制，把安全职责落实到每项工作的管理者、组织者、实施者、落实到每一个人，谁组织谁负责、谁实施谁负责、的原则：进一步落实各环节每个岗位，每个员工，级级落实层层分解。
三、要提高我们每名员工的安全认知潜力。要真正认识到安全管理的严肃性、严厉性。只有境界提高了才会真正重视起来，才会将安全真正放到生命至上的高度去研究、去管理、去落实，去全面履职履责。 四、必须要做好各种隐患的排查，防患于未然。要把无事当有事，无中找有。排查隐患很重要的是要细致、慎之又慎，不采取细致全面的方法、手段就可能对问题视而不见，就可能对发现的问题解决不了。我们安全生产是动态的，是24小时不停运转的，旧的问题解决了，新的问题可能又会出现，必须要建立全面细致排查隐患的长效机制，去解决问题。 五、要重点部位重点抓。厂、站、班组、各职场都有不一样的重点，自我分管范围的重点自我最有数，这就要求对各自的管理重点首先自我要重视起来，做到自我的事情自我办，保证重点部位管控到位。 六、要职能岗位职能抓。在技术业务岗位很抓，要做执行标准、带头遵守规程、规矩。查隐患、抓规范、不断揭示问题；做好事故的应急防范、应急处?；保证各种设备的运行率、完好率，动态地保证生产过程中的安全。 七、安全活动资料要丰富，活动资料要有合理化推荐，和辖区事故隐患点分析，在生产工作中出现的问题进行分析等，通报学习要有分析有比较，使通报成为我们的前车之鉴。
金融工程案例分析中信泰富事件
金融工程案例分析中信 泰富事件 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
滨江学院 课程论文 题目金融工程案例分析——中信泰富事件 课程金融工程案例分析 专业 2013级金融工程 学生姓名吴欣怡 学号 任课教师李长青 二Ｏ一六年六月三日 金融工程案例分析——中信泰富事件 一、案例简介 2008 年 10 月 20 日，中信集团旗下的中信泰富召开新闻发布会。中信集团主席荣智健表示，由于中信泰富的财务董事越权与香港数家银行签订了金额巨大的澳元杠杆式远期合约导致已经产生 8 亿港元的损失。由于这笔合约的期限为二年，荣智健说如果以目前的汇率市价估计，这次外汇杠杆交易可能带来高达147 亿港元的损失 关键词：中信泰富；外汇；远期杠杆 二、案例的具体内容
中信泰富的公告表示，有关外汇合同的签订并没有经过恰当的审批，其潜在风险也没有得到评估，因此已终止了部分合约，剩余的合同主要以澳元为主。管理层表示，会考虑以三种方案处理手头未结清的外汇杠杆合同，包括平仓、重组合约等多种手段。荣智健在发布会上称该事件中集团财务总监没有尽到应尽的职责。他同时宣布，财务董事张立宪及财务总监周志贤已提请辞职，并获董事会接受，而与事件相关的人员将会受到纪律处分。自即日起，中信集团将委任莫伟龙为财务董事。由于这笔合约的期限为二年，荣智健说如果以目前的汇率市价估计，这次外汇杠杆交易可能带来高达 147 亿港元的损失 中信泰富在澳大利亚有SINO—IRON铁矿投资项目，亦是西澳最大的磁铁矿项目。整个投资项目的资本开支，除目前的16亿澳元之外，在项目进行的25年期内，还将至少每年投入10亿澳元，很多设备和投人都必须以澳元来支付。为降低澳元升值的风险，公司于2008年7月与13家银行共签订了24款外汇累计期权合约，对冲澳元、欧元及人民币升值影响，其中澳元合约占绝大部分。由于合约只考虑对冲相关外币升值影响，没有考虑相关外币的贬值可能，在全球金融危机迫使澳大利亚减息并引发澳元下跌情况下，2008年10月20日中信泰富公告因澳元贬值跌破锁定汇价，澳元累计认购期权合约公允价值损失约147亿港元；11月14日中信泰富发布公告，称中信集团将提供总额为15亿美元(约116亿港元)的备用信贷，用于重组外汇衍生品合同的部分债务义务，中信泰富将发行等值的可换股债券，用来替换上述备用信贷。 截至2008年12月5日，中信泰富股价收于5．80港元，在一个多月内市值缩水超过210亿港元。另外，就中信泰富投资外汇造成重大亏损，并涉嫌信息披露延迟，香港证监会正对其展开调查。
丰田品牌汽车营销案例分析报告
丰田品牌汽车营销案例分析报告 上海行健学院 信机系与机电工程系 名称：汽车营销 班级：10 汽车一班 姓名：叶伟玲 学号： 32号
目录 一、丰田纪事 (1) 1、初出茅庐 2、飞跃增长 3、驰骋天下 二、缔造者 (2) 佐吉 丰田喜一郎
石田退三 神谷正太郎 丰田英二 渡力捷昭 三、企业文化 (3) LOGO 追求创新 关注人性 四、品牌之路 (4) 1、生产方式 (4) （1）彻底合理化 （2）智能自动化 （3）三及时 （4）活用看板 2、生产运营体系 (5) （1）持续改进 （2）合作制胜 （3）顾客第一 （4）业务拓展 3、产品开发策略 (7) （1）注重调查 （2）挖掘需求
（3）适应变化 4、营销策略 (9) （1）低价制胜 （2）赢在分销 （3）绝妙促销 5、丰田品牌的公关表现 (14) 6、成本控制 (15) 7、管理模式 (16) 8、人才培养 (17)
丰田纪事 ·初出茅庐 1930年夏天，喜一郎在丰田纺织厂一旁设立了汽车研究室，为丰田汽车公司的发展迈出不凡的第一步。 1935年10月，丰田完成了搭载A型引擎的A型轿车的试车工作并开始投产。1945年10月，喜一郎制定“公司改进方针”对经营体制进行根本性的革命。 ·飞跃增长 1951年，丰田推出第一辆四轮驱动车---陆地巡洋舰 1953年，产量提高到了月产250辆以上 1957年10月，丰田汽车美国销售公司建立。 1962年6月，国内工厂生产汽车累计达到100万辆。 1969年9月，累计出口汽车达到100万辆。 1980年12月，国内年产汽车达到300万辆。 ·驰骋天下 1980年7月，第一服务站在中国北京建成。 1986年1月，丰田汽车国制造公司（现在的丰田肯塔基汽车制造有限公司）在美国成立。 1994年，在全球500家最大公司排名中，丰田位居第十五位，销售额达881亿美元。
加油站生产安全系统事故案例分析资料报告
加油站生产安全事故案例分析 案例1 1998年7月29日上午，省是XX县石油公司库站合一的加油站罐室油罐发生爆炸，当场炸伤1人，炸死2人，事故直接经济损失16万元。 事故经过：7月29日上午，该油库主任XX兼站长带领两名社会上的修理工，对装过90号汽油的1号卧式罐扶梯进行焊接，在焊接过程中发生爆炸，XX和雇来的焊工一人当场炸死，另一人重伤。 事故分析： （1）罐室存在油蒸气，且达到爆炸极限。 （2）在动火前没有按规定检测油蒸气浓度。 （3）罐室的扶梯松动，在进行焊接时引燃油蒸气发生爆炸。 编者按： 加油站油罐区属爆炸危险区域，在爆炸危险区域严禁动用明火是我们三令五申的，但我们的个别管理人员却直若罔闻，我行我素。说明制度不健全，没有落到实处，没有从墙上走下来。另外，罐室储油在规定中明令禁止，但我们一些罐室加油站却经营至今而没有进行改造。从另一个侧面也说明安全必须从加油站建设开始抓起，从源头消除事故隐患。 案例2 1998年5月8日19点30分，省息峰县XX加油站发生一起储油罐罐室爆燃事故，重伤2人，后经救治无效，分别于5月8日和5月28日死亡。 事故经过： 当天下午，70号汽油加油机的吸油管低阀（止回阀）发生故障，加油员XX请来农机站修理工进行修理，到19点30分修理完毕后，修理工离开，XX与另一到站玩耍的闲杂人员周XX滞留罐室。因XX打火机掉落地下，周XX拣起打火机后，正遇检修中溢出的油蒸气，引起爆燃。 事故分析： 这起事故完全是当事人的物质和违反规章制度造成的。主要表现在： （1）加油员XX带打火机进入罐室，说明该站明火管理制度没有完全落实，发生事故不是偶然的。 （2）擅自带闲杂人员进入站并滞留玩耍进入罐室，该站管理上有很大漏洞。 编者按： 这时一起典型的责任事故。由这起事故可以看到，该加油站管理是何等混乱，也可以看到为什么严禁罐室储油。一方面制度规定，加油站严禁闲杂人员进入罐区等爆炸危险区域，更不允许将火种带入；另一方面，罐室储油油蒸气易于积聚，一旦遇到火种等引爆源将发生爆燃事故。 案例3 1999年6月19日，省某县成品油经营点发生了一起重大爆炸火灾事故，造成先后5人死亡，直接经济损失16。35万元，教训极为深刻。 事故经过： 6月19 日下午18时30分，承包经营者宋XX提取1车（10000L）90号汽油，在保管监督员不在和未对卸油罐进行计量的情况下，宋XX擅自将油罐卸油口铁锁撬开，进行卸油，卸油期间，也没有安排人员监视。卸油开始后，宋XX就陪着司机到营业室吃西瓜。18时50分左右，宋XX到院油罐口查看，发现油从油罐中溢出，就连忙让司机XX关闭了油罐车阀门，同时让雇佣的王XX赶紧回收溢油。王在回收溢油时，用铁桶，塑料盆等器具回收，造成器
案例丰田人力资源管理的精髓
【案例】丰田人力资源管理的精髓 人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。 丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。 从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事
部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。 二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。 在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。 如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需
金融工程案例分析
金融创新案例分析 案例1本文由【中文word文档库】https://www.360docs.net/doc/81500866.html,搜集整理。中文word文档库免费提供海量教学资料、行业资料、范文模板、应用文书、考试学习和社会经济等word文 档 案例名称：可转让支付命令账户：逃避金融管制的创新 案例适用：金融创新原因；金融创新的背景 案例来源：根据黄达：《金融学》，中国人民大学出版社2003年版；张高学：《货币银行学》，南京大学出版社2001年版等有关内容整理编写 案例内容 可转让支付命令账户(Negotiable Order of Withdrawal Account，简称（NOW)，这是1970年由美国马萨诸塞州互助储蓄银行推出的一种新型活期存款账户。该账户的存款人以可转让支付命令取代支票用于对第三者支付，实际上是一种不使用支票的支票账户。这种账户既可使客户享受到转账结算的便利，同时又可取得利息收入。它的问世，对美国1933年“银行法”和“Q项条例”形成了强大的冲击力量，是美国金融业的一个重要变革。 20世纪60年代末期市场利率上升，诱使美国的金融机构为规避存款利率限制，创造新型的支票存款品种。由于“Q条例”规定活期存款不准付息，定期存款的利息有上限，这就使储蓄贷款协会和互助储蓄银行在20世纪60年代末期利率上升之时遭受了重大的损失，因为它们的大量资金被能支付较高利率的金融工具吸引走了。1970年，马萨诸塞州的一家互助储蓄银行发现禁止对支票存款支付利息的法规的漏洞，他们把支票存款账户来了个改头换面，叫可转让支付命令书账户(NOW)。客户签发这种支付命令书后，银行就可以代为付款，这种支付命令书还具有背书转让的功能，这就成了没有支票名义的支票，但是在法律上又不作为支票账户，因此互助储蓄银行可以不受有关支票账户法规的限制，继续支付利息。客户因此可以在拥有支票便利的同时，享有利息的优惠。NOW账户就此将大量存款吸引回储蓄银行。经过两年的讼争之后，马萨诸塞州的互助储蓄银行于1972年5月获准发行支付利息的NOW。同年9月，新罕布什尔州的法院确认了NOW账户在该州的合法性。 NOW账户在新罕布什尔州和马萨诸塞州的成功，使得这些州的储蓄贷款协会和互助储蓄银行获得了丰厚的利润，也使商业银行的支票账户存款受到了很大的竞争压力，商业银行采取行动阻止此类账户向其他州蔓延，结果国会于1974年元月通过法令，把NOW账户限制在新英格兰的各州之内。但是到1980年，法律最终还是允许全美各地的储蓄贷款协会、互助
丰田汽车公司案例讨论
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。
丰田公司运营管理案例分析
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这