为什么说“为企业创造更多价值领导才会重视你”.doc
为什么说“为企业创造更多价值领导才会重视你”
很多人不懂到底企业领导在评估要不要给某一个员工机会的时候是以哪一些因素作为主基准去做评估的，其实大多数企业领导他们都是以到底这一个员工有没有办法给企业创造更多价值来把握的。那么，为什么说“为企业创造更多价值领导才会重视你”？
其实理解起来很简单，我们知道，任何领导他们之所以会花一定钱雇佣你来完成某一些事宜的执行，最根本的目的是为了能让企业各个环节的事都有人能独立把握，能让企业的整个运作链处于最好状态下，而你在企业内部做着某一个基础工作岗位，却能创造出比本身这个工作岗位更多的价值来，当然了，领导就会觉得你是一个人才，领导就会更重视你，不是吗？
到底为企业创造更多价值是什么意思呢？指的是虽然说企业领导对你这个工作岗位设定的要求是每一天必须要将某些事情做好，但是你的工作效率非常高，你的能力非常强大，所以在这些工作完成了之后你还有结余的时间，你不需要领导不停催，你会自动自觉的去承担起更多工作岗位上任务的执行，如果能达到这样程度的话你会发现，领导就会比较重视你，因为他们发现自己花了同样钱却能给企业带来更多的收益。
需要特别强调和提醒的是，所谓创造更多价值是有要求的，工作总结并不是说你刚加入企业就开始想着我应该怎么做，怎么超过别
项目管理对企业及个人的意义
项目管理对企业及个人的意义 非常感谢您能抽出宝贵的时间参与我们的调研。值此机会我们也想了解在上海的IT的从业人员对项目管理这一套科学、系统的思维和管理方法的认可程度。参与调研的同学有机会获得我们在12月20日举办的上海大型项目管理论坛，届时我们会邀请华为、IBM、中国平安、阿里巴巴支付宝的项目管理专家来进行IT和项目管理的经验分享，值得期待！ 第1项：以下那一项信息是您之前有过了解的？ □美国项目管理协会（PMI）/项目管理/PMP认证 □大数据 □敏捷开发 □光环国际 第2项：您目前在职的公司，是否已经使用科学的项目管理的方法在管理公司的项目? ○已经使用 ○希望/即将使用 ○暂时没有 第3项：您是否是公司项目组的成员之一？
○是 ○否 第4项：随着企业逐渐走向项目管理的模式，您是否认同未来即将是“全球化项目”的时代，这一趋势？ ○认同 ○不认同 ○不置可否 第5项：您认为成为项目管理专业人士(ProjectManagement Professional)对您未来的职业生涯是否重要？ ○重要 ○不重要 第6项：您计划于什么时候参加PMP的认证考试，并成为国际知名的PMP梯队中的一员 ○我有意愿 ○暂无计划 第7项：作为您终生的成长伙伴，您希望合作的培训公司必须具备以下哪些特征 □知名度高
□专业性强 □收费合理 □高端师资 □价值保证 □高端大气上档次 □口碑良好 □服务周到 □职业建议 □高通过率 □高附加价值 第8项：如果光环国际能提供一个持续让您得到您所属行业内的学习和交流的机会，并结实更多朋友的平台，您是否有兴趣参加。 ○非常有兴趣 ○没兴趣 第9项：您未来的钻研和学习方向是？ ○技术路线 ○管理方法、工具 ○软技能修炼 第10项：请留下您的联系方式，以便我们尽快的把入场券的相关使用说
智力资本对企业价值创造能力的影响研究
智力资本对企业价值创造能力的影响研究 在知识经济时代背景下,劳动力、土地等物质资源发挥的作用日益减弱,科技的进步和发展、知识的摄取和有效利用逐渐取代物质资源的优势成为主导经济发展和企业价值增值的生产要素,知识经济充分知识化的特征决定了当今时代主要依赖无形资产去创造价值。同时,从企业内部价值构成来看,企业在实物资产上的投资日益减少,实物 资产已经不再是其价值的主要构成部分,无形资产成为企业的主要价值所在。因此,智力资本作为以知识为基础的无形资产,在企业价值增值方面发挥更为显著的作用,逐渐引起企业管理者的广泛关注。企业要想在竞争日益激烈的市场中取得竞争优势,获得价值增值,需要重 视智力资本的开发和有效管理,提高企业的核心竞争力,而还未能意 识到智力资本重要性的企业最终将会被市场淘汰。2009年我国创业板正式启动,为一批高成长性和高创新性的高新技术企业提供发展平台。与主板市场不同的是,创业板企业具有更为集中的智力资本,且其对企业的影响更明显,同时,创业板企业的价值创造能力较强。据创业板的总市值来看,创业板从2009年36家公司,市值仅1610.08亿元发展到现在744家上市公司,市值高达49587.97亿元,公司数量增长1966.67%,市值增长达2979,85%,发展速度之快说明了创业板上市公司的价值创造能力空间之大。那么智力资本各要素对创业板上市公司的价值创造能力是否存在影响?其影响分别是积极的还是消极的?这 是值得研究的课题。本文首先对探究智力资本、智力资本与企业价值创造能力二者之间的关系等研究进行了总结归纳,并对智力资本和企
业价值创造能力的概念进行界定。同时,分别阐述了社会网络分析的基本理论、资源基础理论、人力资本理论、企业价值创造理论为下文的研究提供理论支撑。在四个理论的支撑下,首先运用社会网络分析法定量地识别出智力资本四要素,分别是人力资本、结构资本、关系资本和创新资本,并对其概念进行定义。然后,再分析四要素分别对企业价值创造能力的作用机理,并提出假设。为验证前文所作的假设,首先同样应用社会网络分析法识别出智力资本四要素的测度指标,然后选取测度企业价值创造能力的指标以及控制变量,并构建模型为下文实证部分做准备。在实证部分,以我国创业板上市公司2015-2017年的数据为样本,首先运用主成分分析法分别测算出样本公司人力资本、结构资本、关系资本和创新资本的综合得分,然后在此基础上运用Pearson相关性检验、多重共线性检验、多元线性回归等进行实证分析。实证结果表明:创业板上市公司的人力资本、结构资本和创新资本均能促进企业价值创造能力提升,且其对企业价值创造能力的贡献度有所不同,人力资本的影响最显著,其次是结构资本,最后是创新资本,然而关系资本则与企业价值创造能力呈负相关关系,目前并不能有助于提高企业价值创造能力。最后,本文根据实证结果对我国创业板上市公司人力资本、结构资本、关系资本和创新资本的管理提出有针对性的政策建议。
企业文化如何为企业创造价值学习资料
企业文化如何为企业创造价值？ 第一，大部分企业的现状： 一、企业文化与企业的经营管理成为“两张皮” 企业文化与企业的经营管理是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高、企业实力的发展壮大是相互作用的。 目前大多企业对于企业文化本身的理解更多的停留在建设和策划方面，对于企业文化怎么样真正应用于管理，提升公司的核心竞争力，为公司创造价值，转变组织行为都知之甚少。有企业就一定有文化，但却并不一定有企业文化管理，比较客观的说，目前很多企业更多的是把企业文化工作做为一项任务在做，以会传会、以会落实企业文化工作。怎么样把切实维护“两个至上”这一全行业共同价值追求和行业准则真正体现落实在工作的各个方面，成为全行业干部职工的自觉行动才是企业的当务之急。 二、企业文化成为“口号式”的面子工程 企业文化已经不是一个新鲜的名词了，但是，是否存在个别企业表面上很重视企业文化建设，实际上对于企业文化，他们仅仅当成了企业的花瓶，企业的面子。假如我们请咨询公司来建设，对于咨询公司来说，他们已经做过很多公司的企业文化项目了，他们的目的是为了赚钱，虽然之前对行业进行了大量的调研，也对当地情况有个大致了解，但最后还是会选择用空洞的语言、美丽的词藻堆积起来很多口号，内容很空泛，中看中听不中用，有些东西
并不符合我们企业发展的实际。墙上口号写了，宣传照片照了，企业文化书籍出版了，可是细细回想下，我们真正把企业文化运用到实际工作中了吗，还是只是把它当成了应付差事，口号写在墙上，行动却不在心里，把它仅仅当成了一种摆设，务虚不务实。 三、企业文化的内涵没有更好的挖掘和使用 直到今天，我国国有企业改革已经进行了二十多年，烟草行业改革也进行了很长时间，可是对企业文化的概念还是一种十分模糊的认知，也许有些人觉得国有企业的企业文化不外乎又是一种思想政治工作形式吧。可是不尽然，企业文化是一种全方位的多层次的需要全员参与的工作，政治工作抓的重点其实是领导干部，而企业文化更多的体现在员工阶层，企业领导如何更好的创造企业氛围、调动员工积极性上。企业文化中如果夹杂了政治色彩观念，会让很多员工认为企业文化是形式主义，是务虚的。这也会导致企业文化没有真正体现出企业员工的使命感，大家所追求的愿景和遵从的价值观等深厚内涵，更没有真正发挥其推动烟草企业持续健康发展的强大力量的作用。 第二、企业文化是企业价值基础 很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？又怎样在社会上体现出企业的价值？那何谓企业价值呢？马克思主义哲学中对价值的定义是：价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义关系的范畴。而目前理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素。而企业内部因素即企业获利能力和竞争优势的真正来源，即不能被其他企业所模仿的核心能力——企业文化是企业价值的基础。 因为如果没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标相一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场理念，最终生产出来的产品、提供的服务没有真正满足大多数消费者的实际需求。那么后果会直接或间接地阻碍企业目标
企业项目管理七要素
企业项目管理七要素 一、前言 作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，自70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理（enterprise project management，EPM），也就是"按项目管理（management by project）"。 传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。 企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织（如企业和政府部门）中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指"管理整个企业范围内的项目"（managing projects on an enterprise wide base），即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织（不局限于企业组织）管理方式的代名词。 二、实施企业项目管理七要素 要实施企业项目管理，必须在以下几个方面符合企业项目管理方法的要求： 1、建立企业资源库 在采用企业项目管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。在国内企业中率先采用企业项目管理方法的长天企业集团就是这样一个例子，他们采用了自创的技能指数法，将把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面，根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，形成不同的知识平面指数和公司知识指数，通过这种对公司知识积累状况的研究，企业可以迅速发现自己缺乏什么样的人才，可以立即进行人才的选聘、培养以建立知识结构全面的项目团队。 企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是企业项目管理的实施基础。
企业价值创造模式与企业理财思维的转变
企业价值创造模式与企业理财思维的转变 暨南大学会计学系胡玉明 众所周知，企业要进行生产经营活动，就必需具备人力资源、财务资源和物质资源等三种基本的资源。在市场经济环境下，物资资源的货币表现实际上就是财务资源，因此，企业最基本的生产要素或资源就是人力资源和财务资源。与此相对应，资本可以分为人力资本和财务资本。因此，企业经理人必须面对企业内外部环境，从经理人市场和金融市场获得人力资源（本）和财务资源（本）并整合利用它们为企业创造价值。然而，我们必须充分意识到，财务资源（本）本身并不可能创造价值，单独的人力资源（本）同样不能创造价值。只有人力资源（本）与财务资源（本）相结合才能创造价值。企业价值创造过程就是人力资源（本）与财务资源（本）“和谐”组合的过程。我们更应该看到，财务资源（本）是“死”的、“被动”的，人力资源（本）是“活”的、“主动”的。这样，企业的经营目标只有依靠人力资源（本），充分发挥人力资源（本）的能动性和创造性才能最终实现。著名企业家李嘉诚先生曾经说过：“企业靠不带贝字旁的‘才’运用和创造带贝字旁的‘财’”。李嘉诚先生这个说法非常形象。在企业里，一个人之所以是人才并拥有人力资本，是因为其能够为企业创造价值，而任何人才的培养又离不开企业的财务资源支持。现代企业是一个“人力资本与财务资本的特别合约”。 全球范围内的信息技术革命，推动了人类社会从20世纪的工业经济时代迈向21世纪的知识经济时代，全球范围内的竞争由原来的财务资源（本）的竞争转向人力资源（本）的竞争。知识经济时代彻底改变了现代企业经营活动的基本环境。仅靠有形资产，企业已经难以保持持续的竞争优势。信息时代呼唤着新的竞争驱动力。企业对无形资产的开发与利用能力已经成为创造持续竞争优势的主要决定因素。从这个意义上说，人力资源（本）的开发、利用和管理将是21世纪企业发展的最关键因素。但是，在相当长的历史时期内，人们并没有深刻地意识到人力资源（本）的重要性。基于工业经济时代的企业理财过程也不例外。企业理财强调持续创造价值，实际上就是强调“物尽其用”，然而，如果企业不能“人尽其才”，又如何“物尽其用”呢？很显然，在企业经营过程中，只有“人尽其才”，才能“物尽其用”，从而实现持续创造价值的目标。 今天企业的资产软性化，以人力资源（本）为主体的无形资产成为企业创造价值的重要动因或源泉。相应地，近年来企业无形资产的价值占企业价值总额的比重不断上升。以美国为例，1982年、1992年和2002年企业无形资产价值占企业价值总额的比重平均分别为38%、62%和75%。由此，21世纪知识经济时代的企业价值创造模式发生了重大变化：从主要倚靠有形资产创造价值转向主要倚靠无形资产创造价值。 企业价值创造模式的转变必然要求企业理财思维的转变。在21世纪的知识经济时代，企业理财的思维必须从关注资产结构的配置转向关注资源结构的配置，从关注资本结构安排转向关注资源结构安排（例如，人力资源投资、研究与开发等无形资产的投资比重会大大提升。），转变“只见物，不见人”的狭隘观念，树立“事得其人，人事相宜，人尽其才，物尽其用”的一体化逻辑思维，拓展传统的资源（本）观念，将企业有形资产与无形资产、人力资本与财务资本整合在一起，树立人力资本与财务资本共同分享企业所有权的观念。这是勤劳的蜜蜂有糖吃 21世纪企业理财思维转变的基本立足点。
财务风险控制与企业价值创造关系的研究
财务风险控制与企业价值创造关系的研究随着经济全球化趋势加快,市场竞争日趋激烈,企业内外部环境各种难以预料的不确定性因素显著增加,大大提高了企业发生财务风险,导致经济损失甚至破产倒闭的可能性。一方面企业如何有效防范和控制财务风险,以科学合理可行的方法处理风险,以保证资本流动性和安全性,保障财务活动安全正常开展,保证其经济利益免受损失,另一方面如何通过控制财务风险,提升企业价值创造能力,增强自身的经营管理能力和盈利能力,确保企业战略目标的实现,是企业需要认真思考和解决的重要问题。财务风险控制与企业价值创造之间存在着相互促进相得益彰的有机关系。因此本文通过分析和揭示财务风险控制与企业价值创造之间的作用机理,在理论上为丰富财务风险管理与企业价值管理理论添砖加瓦,同时也为企业如何加强财务风险防范和控制,提升企业价值创造能力提供实践参考。 本文采用规范研究与实证研究相结合的方法,理论部分通过对国内外相关文献进行归纳和评述,在公司治理理论、管理控制理论、风险管理理论、价值管理理论及委托代理理论的基础上,分析和揭示了财务风险控制与企业价值创造之间的作用机理,在此基础上,构建了财务风险控制与企业价值创造关系的理论框架,并提出了相关研究假设。实证部分结合我国沪市上市公司的实际情况,选取 2014-2016年间在上海证券交易所公开发行A股股票的上市公司为研究对象,从现金流量管理能力、长短期偿债能力、盈利能力、营运能力及发展能力五个方面,构建了财务风险控制指标体系,并采用经济增加值(EVA)作为企业价值创造能力的衡量指标,实证检验了财务风险控制与企业价值创造之间的关系。财务风险控制是一个连续的、循环的、动态的过程。研究结果表明,企业通过有效地控制筹资风险、投资风险、资金营运风险及收益分配风险,可以增强企业的现金流量管理能力、长期偿债能力、盈利能力、营运能力及发展能力,从而减少风险成本并获取直接收益,促进企业价值创造能力的提升,同时,企业价值创造是一个长期、综合、动态的过程,控制短期筹资风险等行为不是影响企业价值创造的关键因素。 在本文研究结论的基础上,针对如何有效实施财务风险控制,提升企业价值创造能力提出了相关对策建议。最后指出了本文的研究局限和不足,提出了今后可以进一步研究的方向。
财务管理人员如何为公司创造价值
财务管理人员如何为公司创造价值 管理会计中的“价值”特征 一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。 二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不 能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根 本无法建立起系统的管理会计应用体系。 比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几 乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是 模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实 践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又 插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活 动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会 计实际上又什么都管不了的情况。 四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念 才可以得到广泛地推广和运用。 五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。 与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企 业的“投入”;后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注 企业的“产出”;最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主
要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出 相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。 笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概 念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企 业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金 净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。 以现值为基础进行管理和考核 综上所述，企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。 一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务 部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。 例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则 需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是 泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判 断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计 人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。 还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角 度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确 上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5 年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则 第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金 成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金 成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。我们以现金流以及净 现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。
对项目管理的一些理解
对项目管理的一些理解和感悟 项目的成功并不是传统意义上的完成项目验收、收到项目回款，或者从项目中获得多少利润等。这只是一个项目的完成，并不意味着项目的成功。 项目管理是一种以目标为导向的管理模式，也是目标管理的一种最佳应用。完成项目目标（当然，项目目标本身应该是正确的），就是一个项目成功的标准，否则就意味着项目的失败。 个人认为，项目管理的精髓只有三个字------控制力！ 那么，项目经理的控制力来自于哪里呢？ 1.人格魅力 a）从这点来说，并不是什么人都适合做项目经理。要成为一个好的项目经理，必须要有良好的人格魅力。反之则未必。 b）人与人的接触，是从第一印象开始的，从第一印象到最终印象的过程中，第一印象可以构造一个良好的开端，人格魅力就是良好第一印象的重要因素。 c）项目经理的人格魅力是项目经理与客户、项目团队和其他项目干系人沟通时，能否得到别人对项目经理本身认可或认同的最重要因素。 d）总之：良好的人格魅力，能得到客户和团队的尊重。 2.业务能力 a）业务能力的强与弱，决定对客户需求的把握程度和对需求变更的控制力度。 b）良好的业务能力，能把握好什么需求是该做的，什么需求是可以拒绝的；什么需求是可变更的，什么需求是不可变更的。不会因为某个人或某些人的因素而影响业务需求的本质。让项目在执行过程中，让团队只做正确的事。 c）总之：良好的业务能力，能得到客户和团队的信任，从而进一步营造良好的项目氛围。 3.管理能力 a）所有的事情都是由人来完成的，因此，对项目团队的管理能力，是项目成功的又一关键因素。 b）良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量。 c）使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。 d）总之：使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张；让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。 4.理解力 a）项目目标通常不是十分清晰和明确的，尤其是在项目初期阶段。良好的理解力可以保证对项目目标理解的正确，而不是模棱两可。 b）良好的理解能力，能让项目经理合理地把握好项目干系人的利害关系和利益关系。 c）理解力的强弱可以从项目干系人的利益是否平衡的情况来得到体现。 5.沟通能力 a）作为项目经理，百分之七十的时间用于沟通，而要达到有效沟通的目的，内心深处必须要有“人人平等”的信念。这种信念不是挂在嘴边，也不是记在心理，而是要融入到骨髓中，这才是有效沟通的“最底层”条件。
战略地图：描述企业如何创造价值
战略地图：描述企业如何创造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面： （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
你能为企业创造多少价值
你能为企业创造多少价值？ 很多人每天在匆忙中去上班、下班，到了固定的日子去领自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然再匆忙地去上班、下班……他们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当工作依然被无意识所支配的时候，很难说他们对工作是卓有成效的，他们只不过是在“工作”或“混工作”而已！ 老板心里很清楚，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人也不一定是尽职尽责的人。因此，当有人抱怨工资太少、待遇太差时，老板总是拿优秀者做标榜。如果你也对公司产生了不满情绪，认为公司亏待了你，请你记得问自己一声：“我为企业创造了多少价值？”如果你的回答是肯定的，那你可以向老板要求更好的待遇，如果他满足不了你，你大可以另谋高就；如果你对这个问题无从回答，那说明你是一个不合格的员工，你不但要反省自己的行为，还要做自我检讨。 有人说商人都是奸诈的，都是为自己谋利益的。是的，生意场中每一个人都是以盈利为出发点的，我们工作也是为自己谋利益。但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。一件商品，如果过了包换期，也许就不能退换了，但是对于一位不能为企业创造价值的员工，老板随时可以把他淘汰出局。
无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，甚至是公司总裁，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 没有“汽车大王”亨利·福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益，否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是他们的赢利会多得让人无法相信。” 洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。” 向老板提供价值并让其受益时，也是在为自己创造财富。如果员工对自己工作敷衍了事，对老板不负责，自己也不会从中得到利益。如果站在一个敌对的立场上，为了不让老板挣钱而拒绝做出努力，最终无所得，难道这是你愿意看到的结果吗？ 约翰·肯尼迪总统的就职演说里有一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”在现实生活和工作中，人们更关心自己的利益，关心自己能否获得足够的支持和帮助。在职场中，同样也很少有员工会问自己：“我能为公司提供什么，我能为同事做点什么，我能为下属做点什么。”很多人错误认为，
项目管理的意义和价值_项目管理有哪些意义.doc
项目管理的意义和价值_项目管理有哪些意 义 项目管理的意义和价值_项目管理有哪些意义 项目管理的意义 第一，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略;另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。 第二，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。 第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。 第四，项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。
项目管理的价值 项目管理资格认证对个体的作用 1. 是针对个人的知识,技巧,能力证明 2. 反映个人专业的成就 3. 提高技能和知识 4. 获得更高职业发展的准备 5. 引导就业机会和晋升 6. 树立信心 7. 赢得领导层的重视 8. 彰显专业领域的知识和技能 项目管理对于组织的价值 1. 帮助企业更好的达成规划 1)按时间完成项目计划 2)按费用完成项目计划 3) 按目标完成项目计划 2. 证明企业的专业背景和资质 3. 提供更高的国际业务机会 项目管理的五大工具 单个项目的项目管理通常分为五个过程组：启动、计划(规划)、执行(实施)、控制(监控)、结束(收尾)： 项目正式启动后，直到收尾结束前，都是计划、执行、控制这几个过程组在循环往复。在项目策划阶段，根据项目目标、
价值创造的财务管理模式
价值创造的财务管理模式 篇一：创造价值的财务管理模式 创造价值的财务管理模式 【摘要】在竞争激烈的市场环境中，企业对财务提出了更高的要求：财务不仅要做好基础的账务核算，还要肩负起决策支持、资源调配、绩效评估等一系列管理职能。同时，企业在全球市场拓展、多元化经营等方面，对财务管理提出了更高的挑战。企业财务管理迫切需要一场转型和变革。针对企业对财务管理提出的新要求，结合中兴通讯十几年的财务实践，文章提出以共享服务为基础，战略财务、业务财务和财务云相互协同的财务管理模式，为企业创造价值。 【关键词】财务管理；财务共享；业务财务；战略财务；财务云 一、引言 财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。 但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销
是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。 二、中兴通讯创造价值的财务管理模式 中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。 中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。 （一）财务云：做财务的GOOGLE 财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。20XX
关系创造价值3
利用网络：廉价的人脉通道 一位在一家中型企业做销售部经理的朋友，闲暇时间喜欢上网，而且建立了自己的博客，一有时间就将自己在商场打拼的体会、经验、教训、甘苦贴在网上。有一次，在浏览博客网页时，他发现一篇很精彩的文章，读完之后，发表了自己的读后感以及对文章的肯定和赞美。这样一来二去，他和作者建立了很好的“文缘”，四个月后，他们相约见面，交谈甚欢，对方邀请他到自己的企业去工作。原来，这位网友竟然是朋友所从事的行业中第二大企业的老板。现在，他已是这家企业主管营销的副总经理。由于他们在网上不设防的交流，对对方的价值观、爱好兴趣、处事能力等已经有了比较透彻的了解，所以，他与老板相处得很融洽。他还利用网络在全国十五六个城市结交了20多位知心的朋友，此举大大促进了他业务的开展，人脉资源的延伸取得突破性的进展。 处处留心皆人脉：学会沟通和赞美 想为一名成功的人士，要善于学会把握机会，抓住一切机会去培育人脉资源与关系。参加婚宴，你可以提早到现场，那是认识更多陌生人的机会；参加活动，要多与他人交换名片，利用休会的间隙多聊聊;在外出旅行过程中，善于主动与他人沟通等。 大数法则 “大数法则”的核心是：观察的数量越大，预期损失率结果越稳定。这是保险精算中确定费率的主要原则。把大数法则用在人脉关系上，就是结识的人数越多，预期成为朋友的人数占所结识总人数的比例越稳定。所以，在概率确定的情况下，要做的工作就是结识更多的人，广泛收集人脉信息，有效运用大数法则来推断分析，评估人脉关系的进展以及存在的问题，从而制订相应的对策，不断改进方法，广结人缘。 相关链接】我们就是自己的贵人 这是发生在美国的一个真实故事：一个风雨交加的夜晚，一对老夫妇走进一间旅馆的大厅，想要住宿一晚。
描述企业如何创造价值的战略分析
战略地图：描述企业如何制造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东制造持续的价值。今天的企业假如想要实现持续性的价值制造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产制造价值不同于通过治理有形的实物和财务资产制造的价值，这种区不表现在几个重要的方面：（1）价值制造是间接的。像知识和技术如此的无形资产专门少能直接阻碍财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来阻碍财务成果的。例如，在全面质量治理（TQM）和六西格玛技术方面培训职员能够直接改善流程质量。因此这种改善被期望带来改善的客户中意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训职员，关
于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣可能。无形资产，比如同意统计质量操纵和全然缘故分析培训的职员，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务如此的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。假如内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么职员能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身专门少制造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当职员能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被制造出来。
基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/817743302.html, 基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素 作者：石晶等 来源：《价值工程》2013年第13期 摘要：基于价值的公司管理作为一种新兴的管理理念和管理模式，称为学术界研究的一个新焦点。而价值驱动因素的确定是关系到价值管理模式成功的关键因素。所以，本文在现有的研究基础上，对企业价值驱动因素的确定因素和主要驱动因素做了系统的概述和总结。 Abstract： As a new management concept and management pattern， Value-based management is known as a new focus in academia. And the determination of value drive-factors is the key factors to the success of the value management mode. This paper， based on the existing research， offers a brief overview of the main driving factors of enterprise. 关键词：基于价值的公司管理；驱动因素 Key words： Value-based management；drive-factors 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0012-02 ———————————— 作者简介：石晶（1988-），女，山东济南人，山东财经大学会计专业研究生，研究方向为财务管理；卢绪昌（1976-），男，山东济南人，积成电子股份有限公司，会计师，研究方向为财务管理；许丽君（1988-），女，山东济南人，济南市第五人民医院，助理会计师，研究方向为财务管理。 0 引言 价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。它虽然自20 世纪90年代中期以来，基于价值的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可和推崇，但是，价值管理模式在实务应用中存在缺乏理论指导的局限性。特别是从上世纪年代末开始，中国的很多企业开始注意到基于价值的管理理念，也开始意识到公司价值创造的重要性，但是却不知道应该如何发掘自身的价值创造潜力。而企业价值的产生主要来自于驱动因素的刺激，所以，本文在现有基于价值的公司管理的研究基础上，对企业价值的驱动因素进行了系统的概述和总结。 1 企业价值的驱动因素的确定
企业价值评估与价值创造战略研究_两种价值模式与六大驱动因素
企业价值评估与 价值创造战略研究 )))两种价值模式与六大驱动因素 刘淑莲 (东北财经大学会计学院116025) =摘要>本文以自由现金流量价值链和卡普兰价值链为基础,从经营观和财务观两方面探索价值创造的驱动因素;研究价值创造与战略设计之间的关系。本文的目的在于将价值评估与价值创造结合起来,强调价值发现和价值增值,而不拘泥于价值评估模型的推论和具体的计算方法。 =关键词>自由现金流量卡普兰价值链价值评估价值创造驱动因素 一、引言 在一个经典的M&M世界里,企业价值表现为未来预期自由现金流量的现值,即企业自由现金流量(free cash flow to firm,FCFF)基础的评估模式。这是一个客观存在、动态变化的价值,主要取决于资产负债表外的价值驱动因素。在过去的半个世纪里,这种方法一直为理论界所推崇。尽管在20世纪80年代后期,出现了一些新的价值评估模型,如基于价值管理(Value Based M anagement)的经济附加值(EVA),现金附加值(CVA)、市场附加值(MVA)、股东价值分析(SVA)等。这些模型表现形式各异,但本质上都是从财务学的角度分析企业价值。直到1989年,美国罗伯特.S.卡普兰(Robert.S.Ka-plan)与戴维.P诺顿(David.P.Norton)在研究企业经营绩效评价指标体系)))平衡计分卡时,以全新的视角提出了企业价值的驱动因素,其基本模式为:企业价值=产品/服务+形象/声誉+客户关系。 这两个模式从不同的角度诠释了企业价值的构成要素,反映了不同的战略思想。FCFF价值链主要从财务战略的角度出发,强调股东价值和资本市场的作用;而卡普兰的价值链则从经营战略的角度出发,强调企业核心价值和产品市场的作用。如果把FCFF价值链看作一种结果的度量标准,那么,卡普兰的价值链就是动因的度量标准,因此,卡普兰的价值链又是FCFF价值链的进一步发展和延伸。本文研究的目的就是将这两种模式结合起来,探索如何发现价值和创造价值,研究企业价值增值与战略设计的相互关系。为此,本文主要从价值驱动因素研究价值评估,而不拘泥于各个要素的计算方法。 二、企业自由现金流量 企业自由现金流量是企业在支付了经营费用和所得税之后,向企业权利要求者(普通股股东、企业债权人和优先股股东)支付现金之前的全部现金流量。即, 企业自由现金流量=股权自由现金流量+债权现金流量+优先股权现金流量(1)
信任创造企业价值的智慧资产(终审稿)
信任创造企业价值的智 慧资产 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
信任创造企业价值的智慧资产 莱纳德·史布莱格尔（Reinhard K. Sprenger）你信任你的部属吗你的部属信任你吗你也许会回答：“信任？这根本是芝麻小事！我只需要事实和资料！不要浪费时间在这种不切实际的感觉上。”他们不认为信任能带来经济效益，甚至觉得谈信任是非常不理性的做法。 但是，如果信任变成决定未来事业胜负的关键，它虽不是会计数字或财务报表，却掌控企业的运作与成果，你还是忽略它的重要性，这岂是聪明的决定？ 信任和经济生活的许多层面紧密连结：协定、交互关系、合作、领导、快速经济、创新、确实可靠、使命等等。除了权力和金钱之外，它也是企业中第三个管理形式。许多人都察觉到，权力与金钱不像过去那么有效了，全球化且快速的市场、弹性的工作结构、虚拟的组织形式等，都是未来经济社会的模式，甚至对某些企业来说已是事实。因此，我们越来越需要信任。 在2001年9月的第五十五届“德国企管经理人日”时，大家致认为：从长远的眼光来看，能够永续提升企业价值的，应该是非物质性的企业资产。所谓“非物质资产”包括：知识、网路化的能力、品牌以及信任。“信任”的重要性在今天的企业界尤为显着。 信任是经济成长的特效药 信任也会影响股价，因为企业领导的信任会反映在股价上，因此金融市场特别要求信任。报纸标题写着：“现在只有信任才是经济成长的特效药！” 我们很容易在企业中找出“不信任的部门”，他们的任务就是监视员工，并察看员工是否在岗位上认真工作。这些专业人员不断在填写牺牲者的工作绩效报表，并让其他员工时时处于紧张的警报当中。 早在1972年惠普公司就废除了工作时间记录制度，当时的执行长普拉特（Lewis Platt）特别强调，这必须以“对员工最强的信任”为前提；每个人都知道时间记录系统是可以人为操纵的，我们为什么不多关心“成效输出”，反而忧心时间投入呢？ 所以，许多企业其实都是“怀疑的组织”。因为不信任，管理阶层写了一堆“管理日志”，只为了掌握部属的一言一行。他们不相信，人们会自动想做好一件工作，不愿意让员工自己找到达成目标的方法。