战略思考十步法(精华版)
注意事项：1）态度决定一切：经理人及管理团队；2）重视思考与研讨过程；3）紧密结合自身实际；4）营造研讨氛围，运用方法工具；5）抓住逻辑思路和关键因素，解决主要问题；6）专业化发展方向和行业领导者的发展目标；7）选择行业标杆，制定切合实际的增长性指标；8）与战略部门的交流与沟通。
集团战略规划十步法
集团战略规划十步法 战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。 第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。 第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚，再做实。 第三步：确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。 第四步：重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。 作为大企业，重点可研究以下战略： 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避，民营企业干的我不干，政府采购的我干，政府有巨大影响力的我干，国有企业善于干的，简单地说，要有很多公文，要有很多公章，要有很多准入的我来干，这是我们国有企业最善于干的，一般人搞不定。
惠普产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤
产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述: 惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。
2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 3.市场客户和竞争分析 在这里做这些的目的只有一个，就是为了达到企业的目标和愿景，如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位，保持企业的核心竞争力和长远发展。因此在这里面涉及到理解市场，需求调研，细分市场，差异化和价值创新，SWOT分析等诸多内容。其最终的目的都在于明确产品的市场定位，而这个定位是由外到内的重要衔接点，是确定我们后续短期行动计划的重要依据内容。 做客户，市场和竞争分析的目的包括了了解市场和客户需要什么，了解现在的市场情况是如何的，了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异，确定自我核心竞争力和竞争优势。在市场需求收集和分析中我们常说的$APPEALS方法可以帮助我们细分市场和确定市场定位，在竞争力分析中SWOT分析可以帮助我们分析优劣势和风险机遇。SWOT分析帮助我们确定关键成功要素，同时对照外部的机会和危机，平衡内部的优势和劣势。 4.战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)
集团战略规划十步法
集团战略规划十步法公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
集团战略规划十步法 战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。 第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。 第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚，再做实。 第三步：确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。 第四步：重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。 作为大企业，重点可研究以下战略： 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避，民营企业干的我不干，政府采购的我干，政府有巨大影响力的我干，国有企业善于干的，简单地说，要有很多公文，要有很多公章，要有很多准入的我来干，这是我们国有企业最善于干的，一般人搞不定。
企业战略规划十步法
企业战略规划十步法 第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。 第二步，制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。 第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？ 第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。 第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。第六步，发展和执行计划。关
于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？ 第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？ 第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。 第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？ 第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？ 在进行企业规划时，要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、新经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素；运用市场分析图的要
战略规划十步法[推荐]
战略规划十步法[推荐] 戓略觃划十步法 ——如何将戓略觃划具体化到行劢 1.企业中的两大类过程不项目 将企业的绊营管理活劢分解成过程单元是现代企业绊营管理的基础,企业针对过程制订 控制程序、管理觃定和作业指导书来进行管理。现代企业管理中的ISO9000质量管理 体系、企业资源计划管理ERP、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型CMM2 等都是以过程作为基本单元来进行管理。 仔细观察企业的绊营管理过程,人们可以发现在企业运作中存在两类过程,既重复性违 续过程，姑丏称为休哈特过程戒S过程，和暂态一次性过程，姑丏称为克洛斯比过程 戒C过程，。重复性违续过程有工序制造,材料供应、质量检验、市场营销等过程。 电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。而暂态一次性过程是 指一项重大的投资决策、一次重要的活劢组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产 品戒服务实现、ERP的实斲、ISO9000的讣证、一次重大的企业管理体系改善等过程。
这些过程的共同特点是: ，1，企业的人员没有实斲上述过程的绊验 ，2，企业不会重复这些过程,既企业只有一次机会来完成这些过程。 这些暂态一次性过程就是项目过程,项目过程主要是，1，新系统、新体制、新过程的 建立;，2，对违续性重复过程的改进过程。项目运作要求企业各级人员具有将从没有1 做过的事情第一次就做好`,每一次都做好的能力。这些暂态的一次性过程要求企业以 不同的组织机构形式、不同的实斲控制模式和不同的管理技术斱法来完成。这就是项目 管理知识体系。 在项目过程中,又可以分成两种项目过程,见下图。 2,企业核心竞争力不项目 每个组织都是资源和能力的结合体。 组织具有的资源和能力是决定戓略的基础和出发点，内部资源学派的观点，。这种资源
1680-HP产品战略规划十步法
HP产品战略规划十步法 HP产品战略规划十步法是一种考察业务环境、制订战略决策的方法。同时这种规范方法一方面是可以阐述计划内容的格式，一方面形成结论的流程和方法。 产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施
的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述: 惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。 2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定
战略规划十步法
战略规划十步法 各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工 具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都 很高。 出处: 《新营销》2006年第6期： 惠普为什么每年都要召开一次战略规划会议?因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断修正对市场，用户、竞争的理解。 一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式还是内容，都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还足下级管理者，都要花很多时间和精力去理解他们的战略，时间成本很高。 战略规划的10个步骤 那么惠普是如何做战略规划的呢?惠普有一套标准化的体系，叫十步规划法。作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤： 1．企业宗旨与价值定位。我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值? 2．目标。我们在未来3～5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些? 3．用户。市场上存在什么样的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么? 4．竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争? 5．理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标?帮助用户达成目标的理想解决方案是什么? 6．开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么?我们如何保证战略得以实施?我们需要谁的帮助? 7．财务分析。对我们来说投资回报如何?是否值得去做? 8．潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标?哪些问题出现的可能性比较大?我们的应急计划是什么? 9．制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案?我们如何解决这些问题? 10．第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里人手?要启动哪些项目?哪些是关键计划?为了实现长远目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩? 可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格规定了在每一步必须做什么，哪些信息必须写上去，哪些问题必须回答。
宁高宁领导力驱动变革战略十步法五步组合论
宁高宁:领导力驱动变革"战略十步法"" 五步组合论" 2018 年 12 月 07 日 12:36 来源：中外管理 对于一个10 万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？ “比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。” 坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。 尽管这个精简的集团本部只有200 多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。 “公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。”他说。 前传早已为人所熟知。2005 年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18 年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11 年位列世界500 强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50 多项。而到2018年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%- 30% “公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500 多亿资产，到今年年底 差不多会有3000 亿资产，盈利上升了很多倍。在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。”宁高宁很开心。 值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6 年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？ 当然是，领导力。 “人”为上一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。 实际上，宁高宁运用的正是这三点。当然，更值得强调的是，他真正将之层层传递下去，形成了组织的领导力。流传甚广的一个故事是：2005年2 月，中粮的
卓越品牌战略的十步法之建立内部品牌.
卓越品牌战略的十步法之建立内部品牌建立内部品牌是品牌战略管理的第九个步骤，内部品牌是品牌战略的内部化过程（亦即以企业成员为对象在内部开展的品牌建设项目、计划和活动），是通过对品牌资源的配置、品牌运作的规范、品牌活动的控制、品牌意识的渗透、品牌努力的激励、以及品牌内部的忠诚来有效地实施品牌战略。长期以来内部品牌一直受到孤立和忽视，由于狭隘地将品牌（实际上是产品品牌）的视野局限于顾客而非所有的利益关系者（也包括内部成员），所以人们普遍认为组织内部与品牌战略无关，误以为任何组织都有可能执行完美的品牌战略，并不了解传统落伍的、未经精心设计的组织会对品牌发展不合时宜，但事实上组织因素对能否创造强势品牌是有极大影响的，品牌战略只能在那些组织安排鼓励其发展的公司里顺利实施，如有些公司的控制系统设计是为了能够监控和提高品牌的绩效，而其它的公司由于缺乏这样的系统因而完全不了解品牌的业绩，显然前者比后者更有可能打造成功品牌。内部品牌从性质上来说是支持、补充和深化前面步骤的品牌建设活动，我们知道前面所介绍的品牌建设活动都带着明显的外部导向，但这些外部品牌活动的执行和效果最终都有赖于内部成员是否能够凝聚共识、协调一致和持续努力，可以说没有内部品牌绝无外部品牌，这一点非常像蒋中正所说的“攘外必先安内”、以及辩证法所说的“内因决定外因”，所以由内而外进行全方位的品牌建设是必经之道。内部品牌战略能够实现更加平衡的品牌战略，使得品牌战略不仅注重以顾客为中心的承诺，也能够深入考虑利益关系者尤其是内部顾客（员工）的期望和要求，从而协调一致顾客和主要利益关系者对于品牌价值的见解，完整统一的品牌才有可能。内部品牌要求以品牌为基础来建立和完善整个公司的物理结构和心理结构，为了更系统性地解读这种物理性和心理性结构，笔者开发了“OPPCLE model”： O指的是organization（品牌管理组织），P指的是process （品牌管理流程），P指的是performance（品牌管理绩评），C指的是culture（品牌文化），L指的是leadership（品牌领导力），E指的是employer（雇主品牌）。品牌组织、品牌流程和品牌绩评是内部品牌的物理架构，是硬性、显性、可控性的组成部分；品牌文化、品牌领导力和雇主品牌则是内部品牌的心理架构，是软性、隐性、难控性的组成部分。内部品牌的第一项工作内容是品牌管理组织，品牌管理组织要求调整组织的整体架构而非局部架构以实现品牌聚焦，从而解决